Анализ деятельности организации (ООО «Модерн»)

Содержание

Введение

1. Конкурентная стратегия организации

2. Анализ деятельности организации (ООО «Модерн»)

2.1 Анализ внешней среды

2.2 Анализ внутренней среды

2.3 SWOT–анализ

2.4Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии (ООО «Модерн»)

Заключение

Список использованных источников

Введение

Само понятие  конкурентного преимущества в настоящее  время приобрело особую актуальность, поскольку рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов  становится все более агрессивным.  
 
    Главным стало не просто добиться и выявить конкурентное преимущество, а сделать его устойчивым. Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара, которые создают для предприятия определенное превосходство над своими конкурентами, а для потребителя — оптимальное сочетание потребительских характеристик товара. Превосходство оценивается в сравнении, поэтому является относительной характеристикой и обусловливается различными факторами.  
 
    Для успешной деятельности предприятию необходимо выработать правильную стратегию конкуренции, основанную на его конкурентных преимуществах, что актуализирует исследование форм конкуренции в современных условиях. 
 
    Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде. 
 
    Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.  
 
    Таким образом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает.

1. Конкурентная стратегия организации

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и  инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения  конкурентной борьбы и укрепления своей  позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести  свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке.

 Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если:

• если ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента;

• уровень качества товаров выше, чем у конкурента;

• ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента;

• уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.

Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:

Стратегия лидерства по издержкам:

В данном случае при разработке и  производстве продукта в центре внимания оказываются издержки. Также эта  стратегия известна как Лидерство в цене. 
Это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы. 

Преимущества:

• защита от поставщиков;
• защита от покупателей продукции (они могут сбивать цены только до уровня цен конкурентов);
• препятствие для вступления на рынок конкурентов;
• выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Недостатком стратегии является то, что возникает серьезная проблема дальнейшего повышения цены при сохранении размеров захваченного рынка. Также существует опасность, что конкуренты воспользуются технологиями или методами управления издержками лидера и одержит победу. Стратегия может быть эффективным ответом на действия конкурентов, но она не дает гарантии от поражения.

Стратегия дифференциации

Диверсификация - это процесс, связанный с увеличением количества видов и наименований товаров, работ, услуг, предназначенных для реализации на внутренних и внешних рынках, а также новых видов работ, услуг, которые ранее организация не могла осуществлять из-за отсутствия необходимых условий: отсутствие лицензии, недостаточность средств для закупки основных производственных фондов, недостаточный квалификационный уровень рабочей силы, отсутствие необходимых нематериальных активов.

Это стратегия, которая предусматривает выход компании в новые сферы бизнеса. Она направлена на изменение ассортимента и номенклатуры производимой продукции, повышение ее качества и роста конкурентоспособности с учетом спроса на рынках, что способствует повышению эффективности деятельности организаций, их платежеспособности, является важнейшим условием экономического роста организаций.

Диверсификация деятельности организации является также формой концентрации источников формирования имущества в целях получения максимального дохода.

Имеются два главных типа диверсификации:

– связанная – представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии);

– несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Когда продукту пытаются придать определённые отличительные черты, какие-то необычные  функциональные свойства, уникальные характеристики, что может понравиться покупателю, имеет спрос, ценность для потребителя и за что он готов заплатить, даже если аналогичные продукты конкурентов будут стоить дороже.  
Иными словами они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция. 

Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах или их комбинации:

• престиж дизайна или бренда;
• особая технология;
• функциональные возможности;
• условия обслуживания потребителей;
• дилерская сеть;
• другие параметры.

В этой ситуации у потребителей формирует  приверженность к определенной торговой марке, и продуктам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии  дифференциации, нелегко найти замену. Также появляются финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

Но при всей привлекательности  этой стратегии у нее есть ряд  недостатков. Дифференциация требует  определенного увеличения издержек, которые возникают по следующим причинам:

• увеличиваются инвестиции в исследования и разработки;
• увеличиваются затраты на дизайн и качество обслуживания клиентов;
• закупается более дорогое сырье;
• вкусы и предпочтения клиентов могут со временем измениться.

Стратегия фокусирования 

Достоинства стратегии:

• может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое одновременно;
• позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте.

Недостатки стратегии:

• большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов
• потеря конкурентного преимущества в случае сокращения различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом
• потеря конкурентного преимущества в случае выхода конкурентов на еще более узкие субсегменты  целевого  для компании рынка.

Стратегия первопроходца означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Его преимущество основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

Первоначальная стратегическая задача первопроходца – быстрый рост, когда стратегические усилия направляются на расширение рынка с помощью стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися данным товаром, но положительно относящимся к новинкам, способным оценить реальную пользу товара и обладающими средствами для его приобретения. Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перед фирмами последователями за счёт максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов распределения.

Первопроходцами являются инновационные  фирмы «Sony», «Motorola» и другие.

Преимущества:

1. Данное конкурентное преимущество  основано на использовании новшеств (продуктовых, технологических, организационных).

2. Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха высокую прибыль и возможно, сверхприбыль за счет установления монополии цен.

3. При использовании новшеств сложно осуществить планирование, так как в этом случае нельзя воспользоваться прошлым опытом.

Основные характеристики стратегии первопроходца:

1. Отсутствие аналогов продукции.

2. Наличие потенциального спроса  на предлагаемые на рынке товары.

Недостатки (опасности):

1. большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

2. опасность имитации – быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;

3. неготовность рынка воспринимать предложенные новинки;

4. отсутствие каналов распространения новой продукции;

5.  конструкторская, технологическая или иная недоработка новинки.

2. Анализ деятельности организации (ООО «Модерн»)

Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Модерн» .

Фирма «Модерн» является обществом  с ограниченной ответственностью, созданным  в соответствии с законодательством  Российской Федерации. Уставный капитал общества составляет 500 тыс. рублей, поделен между двумя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «Модерн» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса – осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договора и т.д.

Предприятие «Модерн» осуществляет свою деятельность в сфере производства мебели. В Российской Федерации в  этой отрасли работают тысячи предприятий. В Москве и Московской области  предприятий, производящих различные виды мебели насчитывается несколько сотен.

Рынок реализации продукции фирмы  определён не только границами Москвы и Подмосковья, но и близлежащими областями.

Преимуществом выбранного направления  деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой оговоренный срок.

Потенциальными потребителями  продукции являются как юридические  лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами («средний класс»).

На собственных площадях (800 кв.м) размещается производство по выпуску  корпусной мебели. С этой целью  созданы 3 производственных участка: распиловочный, сборочный и отделочный. Размещены 2 склада – для материалов и для готовой продукции

Продукция обладает высокими потребительскими свойствами благодаря применению высокоэффективного конверсионного оборудования. Продукцию  отличает от импортных и отечественных  аналогов низкая конкурентная цена.

Функциональные требования предусматривают  проектирование и изготовление мебели, которая по всей номенклатуре, форме, размерам, степени обеспечения необходимыми удобствами, взаимосвязи изделий  в общем, ансамбле удовлетворяла  бы современным потребностям человека. Конструкция детской мебели

должна способствовать физическому, умственному и эстетическому  развитию ребёнка, быть лёгкой, простой  по форме, локальной по цвету.

Эстетические требования предъявляются к мебели для достижения гармоничного сочетания в ней красивых, удобных, целесообразных, простых и лаконичных форм. Эстетичность мебели и её современность определяются функциональным совершенством, единством формы, конструкции, материала и технологии и зависит от отделки, которая обеспечивает целостность восприятия формы, её гармоничность.

К недостаткам продукции  можно отнести небольшую известность  торговой марки фирмы ООО «Модерн» на рынке.

Организационную схему данного  предприятия целесообразно рассмотреть  в графической форме:

Рис. 4 Организационная структура ООО «Модерн»

Предприятие является коммерческой организацией, созданной для осуществления  финансово-хозяйственной деятельности.. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Предприятие несет ответственность, установленную законодательством  Российской Федерации, за результаты своей  производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед  собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами.

Предприятие подотчетно: учредителям по вопросам целевого использования и сохранности переданного ему имущества; налоговым органам и Учредителям по вопросу перечисления в соответствующий бюджет части полученной прибыли в соответствии с действующим законодательством в виде налогов, настоящим Уставом и нормативно-правовыми актами Москвы; иным органам исполнительной власти Москвы по вопросам, относящимся к их компетенции в соответствии с действующим законодательством.

2.1 Анализ внешней среды

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ООО «Модерн» может  быть охарактеризована как стратегия  быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Модерн» для оценки возможных вариантов  оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды  косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и  оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают  меняющиеся ожидания, отношения  и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля  макроокружения и непосредственного  окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

-важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

-влияние на организацию по  шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие  влияния;

-направленность влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается общая  интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов внешней среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Табл.4 Матрица профиля внешней среды для ООО «Модерн»

Согласно составленному профилю  внешней среды для ООО «Модерн» наибольшую угрозу представляют конкурентные факторы. В тоже время большие  возможности предприятию дают экономические, рыночные и технологические факторы внешней среды.

Рыночные факторы: это появление  конкурентов в данной отрасли  производства, проведение сертфицирования  продукции, появление новых методов  работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Табл. 5 Микросреда потенциала фирмы

Процесс выбора стратегии для ООО  «Модерн», как один из этапов стратегического  планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения ООО  «Модерн» также следует изучить  конкурентов. В Москве и Московской области конкуренция у предприятия  высокая, так как довольно много  местных организаций занимается производством данных видов продукции.

2.2. Анализ внутренней среды 

Предприятие осуществляет в установленном законодательством  Российской Федерации порядке следующие  виды деятельности: изготовление и  продажа корпусной мебели по размерам и эскизам заказчика, при необходимости  предоставляются услуги дизайнера, изготовление производится из материалов: ЛДСП, ДСП – разной толщины, размеров и расцветок.

Постоянными клиентами ООО «Модерн» являются такие организации, как: «Липецкрыба», «Липецкптица», «Киномир», «Почта России»  и .т.д.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей, отраженных в формах №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках».

Табл. 2 Анализ данных отчета о прибылях и убытках на 31 декабря 2007 г.

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать  вывод о том, что в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом наблюдаются положительные  тенденции результатов финансово-хозяйственной  деятельности ООО «Модерн». Непосредственно выручка от продаж возросла всего в 1.19 раз тогда как коммерческие расходы увеличились в 1,49 раз. Далее следует отметить, что в базисном периоде (31.12.06) имело место наличие прибыли (800 тыс. руб.), тогда как в отчетном периоде наблюдается прибыль от продаж (69600 тыс. руб.). конечным результатом финансово-хозяйственной деятельности стала прибыль в размере 69600 тыс. руб., т.е. на отчетную дату ООО «Модерн» являлось прибыльным.

Далее, для осуществления анализа  деятельности целесообразно в графической форме отобразить динамику продаж ООО «Модерн», которая имеет сезонный характер.

Рис.4 Динамика продаж ООО «Модерн»

Сложность взаимоотношений на мебельном  рынке определяется наличием различных типов покупателей (потребителей) товаров. Выделяются три группы:

1. Институциональные потребители  - потребители-организации, в качестве  которых могут выступать государственные  и коммерческие предприятия, приобретающие  товары для дальнейшего использования в рамках организации .

2. Конечные потребители - семья,  приобретающие товары для личного  или семейного использования.

3. Промежуточные потребители –  магазины или фирмы посредники, Технологический цикл производства  мебели состоит из трех частей: со склада материалов комплектующие поступают на распиловочный участок, где изготовляются составные части мебели. Дальше направляются на сборочный участок, где собираются готовые секции. Затем они направляются на участок отделки, где производятся отделочные работы – окраска, отделка специальным покрытием и т.д. Затем продукция направляется на склад готовой продукции.

Производство размещено на собственной  площади величиной 800 кв.м. Таким  образом, себестоимость будет дешевле, так как не выплачивается арендная плата.

Стоимость всего приобретенного оборудования составляет 3700 тыс.руб. Сумма амортизационных  отчислений по нормам – 297 тыс.руб.

Автотранспорт для доставки готовой  продукции и материалов находится  в собственности фирмы.

Работа организована в односменном режиме (26 человек.). Производительность имеющегося оборудования позволяет выпускать за сутки в среднем 40-50 условных единиц продукции. При годовом фонде рабочего времени 250 суток это соответствует годовому выпуску продукции 10.000 – 12.500 ед. Расходы на оплату труда планируются в размере 6240 тыс. руб., исходя из численности работающих 26 чел. и среднемесячной зарплате на 1 работающего 20000 руб.