Анализ организационной структуры управления организации ООО «Мелеуз элеватор»

Оглавление

Введение                                                                                                                   3

1. Схема организационной структуры  управления организации                        4

1.1 Понятие организационной структуры управления предприятием          5

1.2 Обоснования  организационной структуры управления  предприятием  7

1.3 Эффективная организация распределения полномочий                                9

1.4 Описание должностных обязанностей                                                          14

2. Анализ организационной структуры управления организации ООО «Мелеуз элеватор»                                                                                                 15

Заключение                                                                                                             25

Список использованной литературы                                                                   26

Введение

Переход на рыночную модель хозяйства обнаружил несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его - изменение организационной структуры реструктуризируемых предприятий.

Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий). Заключается в создании комплекса бизнес единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

1. Схема организационной структуры управления организации

1.1 Понятие организационной  структуры управления предприятием

Под организационной структурой предприятия понимается его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями. Эти взаимосвязи определяются поставленными перед предприятием и его подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, которые ответственны за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

В структуре предприятия можно выделить несколько основных составляющих.

Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами считаются подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства.

Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

1.2 Обоснования организационной структуры управления предприятием

Важнейшая проблема предприятия — выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности его организационной структуры.

Организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей.

При разработке структуры управления необходимо:

• определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);

• увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали иерархии управления;

• организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации;

• адаптировать содержание потоков информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации;

• приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений.

Структура любой организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

• отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

• сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи;

• объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

• характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

• специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

• район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

• изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям.

1.3 Эффективная организация распределения полномочий

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом.

Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации.

Принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости - это понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям.

Согласно Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н. э. руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма.

Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости - количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать сложные проблемы. Одним из первых научившихся этому был Моисей.

Ясно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности, что создаёт препятствия к эффективному делегированию.

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю  лучше». Общие выгоды могут быть  больше, если руководитель сконцентрирует  усилия на планировании и контроле  и осознанно позволит подчиненному  выполнять менее важные обязанности  с несколько меньшим качеством. Если же руководитель не будет  разрешать подчиненным выполнять  новые задания с дополнительными  полномочиями, то они не будут  повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Будучи не в состоянии охватить  долгосрочную перспективу в череде  работ, они не могут полностью  осознать значение распределения  работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют  так, как будто не доверяют  подчиненным, то подчиненные на  самом деле будут работать  соответствующим образом. Они потеряют  инициативность и почувствуют  необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители  отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может  породить проблемы, за которые  им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля  для предупреждения руководства  о возможной опасности. Параллельно  делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные  механизмы контроля для получения  информации о результатах работы  подчиненных. Обратная связь для  получения информации от этих  механизмов контроля помогает  направлять подчиненного на достижение  целей. Она также дает руководителю  гарантию того, что проблема будет  выявлена прежде, чем разовьётся  в катастрофу. Если механизмы  контроля неэффективны, у руководства  будут основательные причины  для беспокойства относительно  делегирования дополнительных полномочий  подчиненным.

Согласно Ньюмену, избежание ответственности и блокирование процесса делегирования подчинёнными имеет шесть основных причин:

1. Подчиненный считает удобнее  спросить босса, что делать, чем  самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за  совершенные ошибки. Поскольку большая  ответственность увеличивает возможность  совершения ошибки, подчиненный  уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация  и ресурсы, необходимые для успешного  выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше  работы, чем он может сделать, или же он считает, что это  так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность  в себе.

6. Подчиненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов  дополнительной ответственности.

1.4 Описание должностных обязанностей

 Последовательность проведения  работ:

- анализ Рабочего места/Должности и описание должностных обязанностей проводится в следующей последовательности:

- анализ действующей должностной или рабочей инструкции на корректность формулировок и актуальность должностных обязанностей;

- выделение оснований для группировки по направлениям деятельности;

- группировка по направлениям деятельности;

- проверка однородности групп по критериям;

- проверка соответствия скорректированных и сгруппированных должностных обязанностей реальной работе.

 2. Анализ организационной структуры управления организации ООО «Мелеуз элеватор»

Организационная структура управления в ООО «Мелеуз элеватор» является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

 Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Элементы структуры являются носителями определенных управленческих полномочий. Полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельного принятия решений, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют производственную, техническую и экономическую подсистемы.

В ООО «Мелеуз элеватор» выделяют следующие структурные подразделения: первый производственный участок, второй производственный участок, участок зерносушения, участок погрузочно-разгрузочных работ, производственно - техническая лаборатория, механическая мастерская, электроцех, бухгалтерия, военизированная (сторожевая) охрана.

Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор, он координирует работу подсистем и подразделений предприятия, организовывает выполнение в установленные сроки плановых заданий, обеспечивает безопасную эксплуатацию зданий, сооружений и производственных помещений, правильную организацию складского, транспортного хозяйства, а также правильное ведение технологического процесса в целом по предприятию.

Заместитель генерального директора осуществляет руководство производственными участками предприятия, обеспечивает выполнение участками плановых заданий, эффективное использование производственных мощностей, экономное расходование сырья, материалов и систематическое повышение производительности труда, подчиняется генеральному директору, в соответствии с должностной инструкцией в его обязанности входит:

- своевременная  подготовка материально - технической базы к приемке урожая;

- организация  и контроль соблюдения технологических  процессов, оперативное выявление  и устранение причин их нарушения;

- анализ  результатов производственной деятельности и так далее.

 Данная должность предусматривает наличие высшего образования и стаж работы на руководящих должностях не менее пяти лет, так как данная подсистема составляет основное производство предприятия и требует от руководителя высоких профессиональных и личных качеств. В прямом подчинении находится мастер первого участка, мастер второго участка, мастер зерносушения и мастер погрузочно-разгрузочных работ.

Мастер первого производственного участка осуществляет руководство производственным участком, отвечающим за приемку подработку и хранение зерна в элеваторе силосного типа, с суммарным объемом хранения продукции 32000 т в круг его обязанностей входит:

- обеспечение  выполнения участком плановых  заданий, эффективное использование  производственных мощностей, экономное  расходование сырья, материалов  и систематическое повышение производительности труда;

- обеспечение  полной и правильной загрузку  силосов элеватора, рациональное  использование оборудования, равномерную  производительную работу подчиненных;

- создание  условий для выполнения и освоения  норм каждого рабочего, а также  проверка качества продукции  и выполняемых работ, осуществление  мероприятий по предупреждению  брака и повышению качества работ и так далее.

Квалификационные требования, предъявляемые к должности средне - специальное образование и стаж работы на производстве не менее трех лет. В подчинении мастера первого производственного участка восемь человек.

 Мастер второго производственного участка осуществляет руководство производственным участком, выполняющим приемку, подработку и хранение зернопродуктов в складах напольного хранения наибольший объем хранения достигает до 18000 т, в обязанности входит:

- обеспечение  выполнения участком плановых  заданий, эффективное использование  производственных мощностей, экономное  расходование сырья, материалов  и систематическое повышение производительности труда;

- обеспечение  полной загрузки складов напольного  хранения зерна и правильное  использование оборудования, равномерная  производительная работа участка;

- создавать  условия для выполнения и освоения  норм каждого рабочего, а также  проверяет качество продукции  и выполняемых работ, осуществлять  мероприятия по предупреждению  брака и повышению качества работ и так далее.

 Квалификационные требования: средне - специальное образование и стаж работы на производстве не менее трех лет. Количество подчиненных пять чел.

Мастер зерносушения организовывает бесперебойную работу зерносушильного хозяйства, ведет контроль за правильным режимом сушки зерна, экономным расходованием топлива, электроэнергии, за своевременным проведением профилактики зерносушилок, он обязан:

- вести учет  работы зерносушильщиков;

- осуществлять  технический надзор за состоянием  и ремонтов защитных устройств  на механическом оборудовании, зданиях  и сооружениях зерносушилок;

- обеспечивать  безаварийную и надежную работу  всех видов оборудования зерносушилок, их правильную эксплуатацию, своевременный  качественный ремонт и модернизацию  и так далее.

Квалификационные требования, предъявляемые к данной должности: средне - специальное образование и стаж работы не менее трех лет. В подчинении три человека.

Мастер погрузочно-разгрузочных работ организует учет подаваемых вагонов в соответствии с правилами, анализирует результаты обработки вагонов и разрабатывает мероприятия направленные на устранение их простоев сверх положенного срока, в круг его обязанностей входит:

- организация  выполнения планов отгрузки;

- прием и  передача уведомлений о предстоящей  подаче вагонов и об их готовности  к уборке и так далее.

Квалификационные требования: общее среднее образование и стаж работы на производстве не менее трех лет. В подчинении три человека.

     Главный инженер возглавляет технические службы предприятия, он обеспечивает надлежащее состояния технологического, транспортного и аспирационного оборудования, и организовывает систему его планово- предупредительных ремонтов, в непосредственном подчинении находятся инженер по охране труда, главный энергетик, механик и заведующий материальным складом, в соответствии с должностной инструкцией в его обязанности входит:

- руководство  разработкой соответствующими службами  текущих и перспективных планов  повышения культуры производства, оздоровления и обеспечения условий  труда, предупреждение травматизма  и заболеваемости, совершенствование  технологии и организации работ, внедрение новой техники и  прогрессивных методов труда;

- руководство  внедрением в производство автоматизированных  производственных процессов, обеспечивающих  безопасность работы с применением  на рабочих местах более совершенных  технологий и так далее.

Данная должность в связи со сложностью ремонта и обслуживания оборудования, а также высокими требованиями, предъявляемыми со стороны Ростехнадзора, Энергонадзора и других технических инспекций предусматривает наличие высшего технического образования и стаж работы по специальности на руководящих должностях не менее пяти лет.

Инженер по охране труда во взаимодействии с профсоюзным комитетом проводит работу по созданию здоровых и безопасных условий труда на производстве, в его обязанности входит:

- разработка  совместно с соответствующими  службами предприятия, профкомом  годовых планов по улучшению  условий охраны труда и санитарно-оздоровительных  мероприятий, а также участие  в разработке соглашения по  охране труда, включаемого в коллективный  договор;

- проведение  анализа обстоятельств и причин  несчастных случаев, разработка  с подразделениями профилактических  мероприятий и контроль за  их выполнением;

- участие  в работе комиссий по паспортизации  и аттестации рабочих мест  по условиям труда;

- контроль  выполнения на предприятии законов, положений, правил, инструкций и  приказов по вопросам охраны  труда, предложений технической  инспекции и органов ростехнадзора, обязательств по коллективному  договору и так далее.

Квалификационные требования: высшее образование и стаж работы на предприятии не менее трех лет. Согласно положения «Об отделе охраны труда» при численности работающих на предприятии до ста, количество сотрудников данного отдела один человек.

Главный энергетик руководит энергетической службой, которая обеспечивает непрерывную подачу электроэнергии для производственных нужд предприятия, в его обязанности входит:

- осуществление  контроля за электросиловым и  газовым хозяйством общества, а  также системой отопления и  водоснабжения;

- участие  в составлении плана потребления  электроэнергии и природного  газа, ведение контроля за экономным  расходованием электроэнергии, теплоэнергии, природного газа и воды;

- составление  заявки на приобретение оборудования, материалов и других запасных  частей, необходимых для эксплуатации  вверенного ему оборудования  и так далее.

 Данная должность предусматривает наличие высшего образования или средне - специальное образование и стаж работы на инженерно - технической работе не менее пяти лет. В подчинении главного энергетика находится восемь человек.

Механик руководит механической мастерской которая обеспечивает безаварийную и надлежащую работу всех видов оборудования по приемке, обработке зерна и зернопродуктов, их правильную эксплуатацию, своевременный, качественный ремонт и в его обязанности входит:

- осуществление  технического надзора за состоянием  и ремонтом защитных устройств  на механическом оборудовании, зданий  и сооружений;

- организация, под руководством главного инженера, подготовки календарных планов  графиков осмотров, проверок и  ремонта оборудования, составление  дефектных ведомостей на оборудование, заявок на получение необходимых  для планово-предупредительных и  текущих ремонтов, материалов, запасных  частей для вверенного оборудования  и так далее.