Анализ организационных аспектов процесса отбора персонала на примере ООО «Меркурий»

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1.  Теоретические основы  процесса отбора кандидатов на  вакантную

    должность………………………………………………………………………….4

2. Анализ организационных аспектов процесса отбора персонала на

    примере ООО «Меркурий»……………………………………………………...7

2.1. Краткая характеристика предприятия………………………………………….7

2.2. Анализ системы оценки и отбора персонала в ООО «Меркурий»…………11

Заключение…………………………………………………………………………...17

Список использованной литературы………………………………………………19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима  без обращения к  персоналу. Для  того чтобы обеспечить эффективное  функционирование предприятия, на нем  должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий  профессиональный  авторитет.

Основным структурным  подразделением по управлению кадрами  в организации является отдел  кадров, на который возложены функции  по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации  обучения, повышения квалификации и  переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются  отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный  статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента  в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы  производства и сферы услуг, в  том числе и торговли, далека от совершенства и требует постоянного  пересмотра и корректировок.

Цель данной работы – изучение и анализ процесса отбора кандидатов на вакантные должности.

В качестве объекта  исследования взята фирма ООО «Меркурий», занимающаяся оптовой торговлей продовольственными товарами.

Предметом исследования данной работы является система отбора кандидатов при приеме на работу в ООО «Меркурий».

 

1.  Теоретические основы  процесса отбора кандидатов на  вакантную

должность.

 

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение

спроса на работников в количественном и качественном отношении.

При найме  на работу проводится собеседование  с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

         Отбор персонала – часть процесса  найма персонала, связанная с  выделением одного или нескольких  кандидатов на вакантную должность  среди общего числа людей, претендующих  на данную должность. Отбор  персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при  найме работников, и поэтому в  общем случае его следует рассматривать  как процесс отбора кого-либо  по установленным критериям с  использованием определенных методов  из общего числа работников, отвечающих  этим критериям.

          В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

         Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

         В практике работы с кадрами  руководителей выделяют четыре  принципиальные схемы замещения  должностей: замещение опытными  руководителями и специалистами,  подбираемыми вне организации,  замещение молодыми специалистами,  выпускниками вузов; продвижение  на вышестоящую должность собственных  сотрудников, имеющее целью заполнение  образовавшейся вакансии, а также  сочетание продвижения с ротацией  в рамках подготовки резерва  руководителей.

         При отборе на должности руководителей  исходят из необходимости поиска  кандидатов, в наибольшей степени  отвечающих всем предъявляемым  требованиям. Организации сегодня  предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещением должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

         Отбор кандидатов на вакантную  должность осуществляется из  числа претендентов с помощью  оценки деловых и личностных  качеств кандидатов.

В каждом конкретном случае из списка этих качеств выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые  важнее всего для конкурентной должности  и организации, и добавляются  к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на данную должность.

         После этого экспертами проводится  работа по определению наличия  качеств у кандидатов на вакантную  должность и оценки степени  обладания ими каждым кандидатом. Кандидат, в наибольшей степени  обладающий всеми необходимыми  для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

         Большинство нанимателей отбирают  работников, оценивая их по полученному  ими образованию. При равных  показателях работодатели предпочитают  большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

         Практический опыт является важнейшим  критерием уровня квалификации  работника. Поэтому большинство  работодателей отдают предпочтение  работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации.

          Существуют многие виды работ,  требующие от исполнителя определенных  физических качеств. С этой  целью следует выявить физические  и медицинские характеристики  преуспевающих работников и использовать  эти данные как критерии, но  только в том случае, если все  или большинство работников им  соответствует.

         Одной из важнейших личностных  характеристик претендента является  его возраст. Любой конкретный  критерий отбора работников, основанный  на возрасте, должен быть тщательно  изучен в отношении преуспевающих  работников, занятых в организации.  Слишком молодые и старые по  возрасту работники должны подвергаться  тщательному отбору.

         Работодатели могут предпочитать  определенные типы личности для  выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей  замкнутыми. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ организационных  аспектов процесса отбора персонала  на

примере ООО «Меркурий».

 

2.1. Краткая характеристика  предприятия.

 

Компания  ООО «Меркурий» была учреждена в 2000 году в городе Электросталь. В настоящее время в Электростали открыты два фирменных магазина данной торговой марки.

«Меркурий» - коммерческое торговое предприятие, специализирующееся на оптовой торговле продовольственными товарами.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, обладает правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак.

ООО «Меркурий» осуществляет торгово-закупочную деятельности, в т.ч. оптово-розничную торговлю, организует общепит; проводит операции, связанные с инвестированием средств, полученных от прибыли, в ценные бумаги, депозиты, применением в хозяйственном обороте долговых обязательств и других ценных бумаг, эмитируемых государством и другими организациями, организует хозяйственную, информационную деятельность, оказывает маркетинговые, автотранспортные, посреднические услуги.

В структуре  предприятия выделяются отделы и  другие структурные подразделения, деятельность которых регламентируется Положением о подразделении.

Численность работников в магазинах  сохраняется примерно на одном и  том же уровне – 18 - 20 штатных единиц - при перемещении работников вакантные  места занимают специалисты более  низких уровней или проводится внешний  конкурсный набор.

Персонал  предприятия подразделяется на следующие  категории: административно-управляющий персонал, специалисты, вспомогательный персонал.

Административно-управляющий персонал: директор, заместитель, администраторы.

Специалисты: бухгалтерия, менеджеры по продаже, кассиры.

Вспомогательный персонал: водители, уборщицы, охрана.

Работниками предприятия являются лица, осуществляющие деятельность на основании заключаемого трудового  договора.

Работниками предприятия  являются граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, исполняющие в порядке, определенном трудовым договором, обязанности по должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств предприятия.

Трудовая деятельность на предприятии  осуществляется в соответствии с  Трудовым кодексом Российской Федерации, федеральными законами, нормативными правовыми актами органов государственной  власти Москвы и нормативными правовыми  актами органов местного самоуправления, уставом предприятия.

Для характеристики фирмы следует более подробно остановиться на анализе ее трудового  состава, ведь именно благодаря усилиям  всего коллектива фирма достигла значительных успехов в сфере  оптовой торговли. Структура персонала  магазина приведена в таблице  1.

 

Таблица 1.

Показатели, характеризующие структуру  персонала магазина «Меркурий»

Показатель	Величина показателя				Откл. %
		в 2009 г.		в 2010 г.
		чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6
1. Среднесписочная численность   персонала предприятия, всего	15	100	18	100	0
2. Образовательный уровень персонала: неполное среднее общее среднее среднее специальное незаконченное высшее высшее	4 6 3	- 26,7 40,0 20,0 13,3	- 3 8 4 3	- 16,7 44,4 22,2 16,7	- -10,0 4,4 2,2 3,4

 

Таким образом,  исходя из анализа данных о  составе персонала Меркурия за 2009 и 2010 года следует, что среднесписочная численность персонала в 2010 году по сравнению с 2009 выросла на 3 человека и составила 18 работников. Рост численности был обусловлен открытием нового отдела в г. Электросталь.

Если  обращаться к анализу качественного  состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о  том, что на фирме за все время  не было специалистов, имеющих неполное среднее образование. Превалируют  специалисты со средним специальным  образованием, причем их удельный вес в 2010 году вырос по сравнению с 2009 годом на 4,4 процентных пункта. В 201 году по сравнению с предыдущим годом также увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее и высшее образование, в то время как доля персонала с неполным средним образованием наоборот уменьшилась на 10 процентных пункта. Это свидетельствует о целенаправленной работе кадровой службы фирмы, направленной на увеличение образовательного уровня сотрудников магазина. 

Динамика  гендерного состава ООО «Меркурий» показывает сохраняющееся превосходство числа мужчин над числом женщин в течение 2010 года. Среднее соотношение за год: 55% к 45% (рис.1).

Рисунок 1.  Гендерный состав ООО «Меркурий»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ состояния  системы оценки и отбора персонала в ООО "Меркурий".

 

         Служба управления персоналом в ООО «Меркурий» определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. Алгоритм приема новых сотрудников в магазине «Меркурий» изображен на рисунке 2.

Рисунок 2.Схема приёма на работу новых сотрудников в ООО «Меркурий»

 

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые  принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими  сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. Механизм определения будущей потребности в персонале представлен на рисунке 3.

 

 

 

      

 Рисунок.3. Планирование персонала в ООО «Меркурий»

 

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и  т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять  свои задачи. Этот процесс также  называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест

Прием на работу начинается с детального определения  того, кто нужен организации. В  основе этого процесса в фирме  «Меркурий» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана  квалификационная карта, которая описывает  основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты дает возможность  структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения  кандидатов между собой. В настоящее  время подбором персонала в магазине «Меркурий» занимается заместитель директора совместно с руководителями подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя  несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода  подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости  от вакантной должности.

Таким образом, совокупность источников подбора персонала  в ООО «Меркурий» представлена в таблице 2.

 

Таблица 2. 

Источники привлечения персонала ООО «Меркурий»

Внешние источники	Внутренние источники
Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки; коммерческие учебные центры; посреднические фирмы по подбору  персонала; центры обеспечения занятости (биржи  труда); профессиональные ассоциации и  объединения; родственные организации; свободный рынок труда.	Высвобождение персонала в связи  с изменениями номенклатуры и  объемов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятие продукции с производства; переподготовка персонала; перемещение персонала с участков работы.

 

Подбор  кандидатов является основой для  следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача  первичного отбора и оценки  состоит  в определении ограниченного  числа кандидатов, с которыми организация  могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается  в оценке степени соответствия кандидата  портрету «идеального» сотрудника, его  способности выполнять требования должностной инструкции, способности  адаптироваться в организации и  т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с  начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого  выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность  руководству оценить кандидата  непосредственно  на рабочем месте  без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока  у руководства нет претензий  к новому сотруднику, он принимается  на постоянную работу.

В данный момент подбор персонала для ООО  «Меркурий» актуален, так как предприятие расширяется, открываются новые направления, для обслуживания которых требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей «текучки» кадров в магазине. Самые распространенные вакансии – менеджеры, поскольку специалисты данного профиля составляют основу персонала магазина.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы  производится главным образом посредством СМИ. При отборе и оценке кандидатов для работы в  магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования  выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причина увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка заместитель директора звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления администратора от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

В случае, если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется процесс найма.

Недостатки в действующей системе  отбора персонала в ООО «Меркурий»:

1.В компании  отсутствует менеджер по набору  персонала, в настоящее время  набором персонала занимается  заместитель директора совместно  с начальниками подразделений,  которые и нуждаются в новом  сотруднике.

2. Основу  системы отбора претендентов  на вакантную должность составляет  одноэтапное собеседование.

3. На  фирме отсутствует анкетирование  и тестирование.

4. В качестве  критерия отбора не применяется  практика работы с рекомендациями  с предыдущих мест работы, отсутствие  проверки претендентов службой  безопасности.

 

Таким образом, действующая система  отбора персонала в ООО «Меркурий» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно  улучшить эффективность найма работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав методы  и принципы  ведения кадровой политики в ООО «Меркурий» можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы подбора и отбора персонала, а оценка кандидатов на вакантные должности не достаточно эффективна.

          Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

При отборе кандидатов для работы в фирме  необходимо проводить два этапа  собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг.

Второй  этап собеседования должен проводить  начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий  непосредственный руководитель. Они  оценивают профессиональные навыки

Наряду  с этим руководству ООО «Меркурий»  целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:

1. Групповое собеседование
2. Тестирование, которое позволит выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

Должна  быть разработана анкета, включающая следующие разделы:

• Общая информация;
• Информация о перспективах работы в компании;
• Информация об образовании;
• Информация об опыте работы;
• Информация о рекомендациях;
• Информация о хобби, увлечениях;
• Информация о самооценке;
• «Маркетинговая информация»;

Информация  о прохождении собеседований  и принятии на работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

 

1. Алавердов А. Р. Управление предприятием в коммерческом банке. – М.: Соминтэк, 1999. – 306 с.
2. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.
3. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 1998. – 450 с.
4. Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/1998.
5. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.
6. Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. – 548 с.
7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика», 2002. – 430 с.
8. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – 549 с.