Анализ стиля руководства

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Профессионально важные качества руководителя (менеджера)….5

Глава 2. Характеристика руководителя и лидера…………………………….9

2.1. Стили руководства………………………………………………………….12

Глава 3. Формы власти и стиль лидерства в ОАО «Стиль-Т»……………...16

3.1. Уровни конфликта в  организации. Методы управления конфликтами…16

3.2. Анализ эффективности управления………………………………………22

Заключение………………………………………………………………………24

Список используемых источников……………………………………………..26

Введение

     За качество разработки и успех воплощения в жизнь принятой в организации стратегии управления основную ответственность несёт непосредственно менеджер.

     Человеческий фактор в фирмах все больше и больше становится интеллектуальным дополнением к технологии и современной организации различной деятельности. Хорошее настроение работников, прежде всего, зависит от общения в коллективе, в частности, общения с руководителем. И эффект от этого общения будет выше, если руководитель в зависимости от условий работы, обстоятельств применяет определенный стиль руководства.

    Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

     Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства. Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающиеся стили руководства - это авторитарный или автократический, демократический и либеральный.

     Руководители должны признавать, что каждый работник представляет собой личность с индивидуальными переживаниями, запросами, способностями. Поэтому крайне важно выработать наиболее эффективный стиль управления людьми для улучшения взаимопонимания и общения в коллективе сотрудников.

      Цель работы - изучение теоретических основ  авторитета, власти и лидерства,  проведение и анализ стиля управления.

     Для реализации поставленной цели в исследовании сформулированы и решены следующие задачи:

1. Определить профессионально важные качества руководителя (менеджера).

     2. Охарактеризовать руководителя и лидера.

     3. Выделить  стили руководства.

     4.Определить  формы власти и стиль лидерства в ОАО «Стиль-Т»

     5. Определить уровни конфликта в организации и методы управления конфликтами.

     Объектом исследования  выступает деятельность ОАО «Стиль-Т».       

     Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников, приложения.

1. Профессионально важные качества руководителя (менеджера)

     Руководитель (управленец, менеджер) - специалист по управлению, который создаёт планы, определяет, как будет выполняться намеченное (управление персоналом), определяет рабочие процедуры (технологии) применительно к стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль¹.

     В обязанности менеджера входят определение цели и выбор средств ее достижения установление приоритета задач в работе предприятия и прогнозирование возможных последствий их решений. Он отвечает за разработку стратегии развития организации, анализ и прогноз динамики ситуации как на самом предприятии, так и за его пределами. Он должен предвидеть события, проявлять гибкость в планировании. Одна из главных задач менеджера заключается в эффективной организации работы его подчиненных. Искусство руководителя проявляется не только в координировании, налаживании коммуникаций и направлении работы подчиненных, но и в умении делегировать им полномочия и ответственность, предоставлять право высказывать и отстаивать собственное мнение, сохраняя за собой функцию контроля. До 80% проблем, возникающих перед менеджером, связано с человеческим фактором. Работая в коллективе, он должен постоянно выполнять функции информирования, мотивирования, воспитания и контроля.

     Успешная реализация профессиональных функций предполагает выраженность у менеджера соответствующих личных качеств. Рассмотрим наиболее важные из них, принимаемые во внимание на этапе профессионального психологического отбора менеджеров.

     Он должен уметь мыслить стратегически, владеть навыками интуитивного мышления, принимая быстрые и правильные решения в условиях неполной информации. Добиться этого невозможно, не имея широкого кругозора, прочных профессиональных знаний, без понимания роли самообучения и естественного (без принуждения) обращения к нему. Важны также способности быстро перерабатывать поступающую информацию, видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие, эффективно и наименьшими затратами идти к реализации поставленной цели, находить простые решения сложных проблем.

     Менеджеру необходим дар предвидения, позволяющий чувствовать новое, точно прогнозировать наиболее характерные тенденции развития деловой ситуации. Способность к риску - один из главных критериев в оценке профессиональной пригодности менеджера. Причем имеется в виду умение находить необходимые решения в условиях большой степени риска. Он должен не бояться рисковать, не утрачивая при этом реализма и при необходимости открыто признавая допущенные ошибки.

     Чтобы быть признанным лидером в коллективе, менеджер должен проявлять стремление к сотрудничеству, коммуникабельности (навыки социального взаимодействия), сочувствие и уважение к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем он должен быть способен к принятию подчас жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений.

     Менеджер не может рассчитывать на успех в своей профессиональной деятельности, если ему не присуща уверенность в себе, т.е. обоснованная вера в свои способности выполнить стоящие перед ним задачи. Уверенный в себе менеджер опирается на самоконтроль и критически относится к своей личности, беспристрастно оценивая свои возможности и поведение, выявляет собственные недостатки и ошибки, анализирует их причины и принимает меры к их устранению.

     Не умеющий владеть собой человек характеризуется не-уравновешенностью, вспыльчивостью, возбудимостью, склонностью к совершению импульсивных поступков, принятию необдуманных решений. Поэтому трудно переоценить значение самообладания, стрессоустойчивости для менеджера, от которого нередко в процессе работы требуется быстро перестраиваться в новой обстановке, переносить регулярные эмоциональные нагрузки и при этом сохранять хладнокровие, не показывать сотрудникам раздражения.

     Авторитет менеджера среди подчиненных во многом основан на том, насколько он сам способен руководствоваться в своей деятельности чувством профессионального долга и ответственности, следовать сказанному им слову и выполнять обещания. Едва ли не нормой профессиональной деятельности менеджера является необходимость в преодолении тех или иных препятствий, возникающих по ходу решаемых им задач. Чтобы справиться с ними, менеджер должен обладать необходимым волевым потенциалом, быть целеустремленным и готовым постоянно прилагать требуемые от него усилия².

     Чувство юмора помогает менеджеру оказывать положительное влияние на психологический климат в группе, улучшать производственные отношения. Внешняя привлекательность (опрятность, элегантность), хорошие манеры, воспитанность, четкая, ясная, живая речь укрепляют его авторитет и позиции лидера. В последнее время заметно возрос интерес к нравственной сфере личности менеджера, его моральной надежности. И все чаще высказывается мнение, что в психологическом портрете современного менеджера должны быть представлены такие черты, как чувство собственного достоинства, честность и порядочность.

     Капиталовложения в подготовку менеджеров постоянно увеличиваются, оправдывая на практике свою эффективность. Сложившаяся на Западе профессиональная подготовка менеджеров осуществляется в специальных государственных и частных школах, фирмах, но главным образом в школах бизнеса, которые входят в университетскую систему. Эти же школы организуют курсы повышения квалификации управленческого персонала. Школы имеют оригинальные программы подготовки и переподготовки, ориентированные на различные направления социотехнического менеджмента. В Японии в подготовке менеджеров приоритет отдается компаниям, разрабатывающим собственные программы подготовки, а университеты выполняют общеобразовательную функцию.

     На современном этапе отчетливо просматриваются характерные тенденции в преподавании менеджмента. Если раньше преимущественно учили искусству управления, то сейчас - науке. Несмотря на специфику подходов к обучению в школах бизнеса, общей для них чертой становится перенос акцента на человека. Объем подготовки по психологическим дисциплинам в учебных программах доходит до 40-60%. Это обстоятельство находит отражение и в «философии» менеджмента. Так, концепция известной американской корпорации IBM основана на «трёх столпах веры»: уважение к личности, внимание к клиенту, высокое качество работы³.

Глава 2. Характеристика руководителя и лидера

     Властные отношения составляют важный аспект функционирования социальных организаций. Не случайно бытует мнение о том, что выбор места работы надо начинать с выбора руководителя. Поскольку в любой организации складываются формальные и неформальные отношения, правомерно говорить и о двух типах лидеров: формальном и. неформальном. Формальный лидер в литературе и реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена инструкциями и обязанностями, функциями и властными полномочиями.

     В системе неформальных отношений рано или поздно также стихийно выделяется неформальный руководитель, обычно называемый лидером. Он выделяется из числа окружающих его людей, в сущности равных или близких по статусу. И если неформальный лидер пытается применить какие-нибудь санкции, то они также носят формальный характер, так как нигде не зафиксированы. И как, бы ни стремился человек стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не будут воспринимать его как лидера. Руководитель же часто назначается на свою должность независимо от того, считают его подчиненные достойным этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства есть социальный феномен, а феномен лидерства - психологический.

     Вместе с тем между этими феноменами много общего, а именно⁴:

     - оба они являются средством координации, упорядочения отношений внутри организации, средством управления ими;

     - оба реализуют процессы социального влияния в коллективе;

     - обоим присуща известная субординация отношений.

     Это сходство функций часто приводит к тому, что лидерство способно переходить в руководство, а руководитель - становиться лидером (формальным и неформальным), что значительно повышает эффективность руководства в целом.

     Итак, лидерство  - это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение группы. 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой - индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером.

     Существует различие между «формальным» лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организации, и «естественным» лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.

     Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Поэтому роль лидера заключается в том, чтобы отражать взгляды и мнения людей в согласованных программах действий. Лидерство понимается как способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направлять усилия на достижение целей организации. Под влиянием понимают поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека.  Определенная личность становится лидером вследствие⁵:

     1) наличия определенной ситуации, которая выдвигает определенные требования к действиям людей, объединенных в данную группу, и формирует потребность в определенном типе лидера;

     2) определенных ожиданий к потенциальному лидеру со стороны группы;

     3) наличия определенных черт личности у потенциального лидера, определенных способностей, характера, воли и т.д.

     Концепция интеллигентности предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными и оценочными способностями личности. Наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех.

     Личностные качества, присущие лидеру, могут быть следующие⁶: а) интеллигентность в вербальном и символическом плане; б) инициативность; в) уверенность в себе - благоприятная самооценка; г) привязанность к сотрудникам; д) решительность: мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин); е) зрелость; ж) мотивационные способности; з) одаренность, стремление к знаниям; и) умение мобилизовать и сплотить людей вокруг себя для достижения поставленной цели; к) умение формулировать четко цели и задачи и т.д.

     Можно выделить следующие виды руководителей, опираясь на ряд предыдущих категорий:

     1. Обаятельный-авторитетный. Обаятельный руководитель пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный руководитель опирается на свои знания, способности, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению проблем;

     2. Лидер «с воображением», «душевный» - лидер-контролер, манипулятор. Лидер с воображением, творческой фантазией, дающий реализовать возможности подчиненных, способен вносить инициативы, вдохновлять свою группу, проявляя участие в делах своих подчиненных. Оптимальным считается интегрированный тип лидера, в котором сочетаются особенности трех и более охарактеризованных здесь типов. Необходимость выработки определенного стиля руководства - это манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным.

2.1. Стили руководства

     В руководстве выделяют и определенные стили: существуют авторитарный, либеральный и демократические стили управления⁷.

     Авторитарный (директивный) стиль - А. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

     Либеральный стиль (пассивное невмешательство) - Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

     Демократический (коллегиальный) стиль - Д. Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.

     Отмечая стили руководства - нужно отметить степени выраженности того или иного управленческого стиля.

     Так, минимальная степень авторитарного стиля проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.

     Более выраженная (средняя) степень авторитарного стиля отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.

     Ярко выраженный авторитарный стиль, его высокая степень у руководителя раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерную резкость в критике и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

     Либеральный стиль минимальной стадии показывает неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.

     Средняя стадия либерального стиля руководителя проявляется в стремлении переложить свои обязанности на заместителей, пассивности в руководстве людьми, нетребовательности и доверчивости, страхе перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерной мягкости к нарушителям дисциплины, склонности к уговорам.

     Высокая степень либерального руководителя выражена в полном безразличии к интересам коллектива, нежелании брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

     Демократический стиль минимальной степени в слабом стремлении быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах.

     Средняя степень демократического стиля в устойчивом стремлении жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

     Высокая степень демократичности руководителя проявляется в умении координировать и направлять деятельность коллектива, а также предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

     Авторитарный стиль управления имеет разновидности⁸:

     - диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);

     - автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

     - бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

     - патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);

     - благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

     Сопричастный или демократический стиль тоже имеет варианты:

     - коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);

     - консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);

     - совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

     На самом деле наиболее подходящий стиль руководства - это разумное сочетание демократии с авторитаризмом. Оно зависит от качеств руководителя (образования, квалификации, личностных качеств и т.д.) и от существующих обстоятельств.

Глава 3. Формы власти и стиль лидерства в ОАО «Стиль-Т»

3.1. Уровни конфликта в организации. Методы управления конфликтами

     В ОАО «Стиль-Т» директор обладает законной властью (руководит в соответствии с действующим законодательством производственно- хозяйственной и финансово- экономической деятельностью предприятий), экспертной, учитывает потребности и интересы человека (защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления). Также он является лидером. Выбранный им стиль (консультативно-демократический) позволяет создавать доброжелательную атмосферу и одновременно держать порядок в коллективе путем доверия друг к другу за выполняемую работу.

     Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт⁹.

     Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта.

     Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространённый тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта.

     Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющие на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональные («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

     Внутриорганизационный конфликт ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путём создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определённую роль, получает неадекватное его роли задание.

     Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными.

     Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер.

     Структурные методы разрешения конфликта включают¹⁰:

     - разъяснение требований к работе;

     - использование координационных и интеграционных механизмов;

     - установление общеорганизационных комплексных целей;

     - использование системы вознаграждений.

     Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены: уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответственности, а также чётко изложена политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил эти вопросы для себя, но и подчинённые ясно представляли себе, что от них требуется в работе.

     Координационные и интеграционные механизмы включают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю и предложив ему принять решение.

     В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Например, компания, где назрел конфликт между взаимосвязанными подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом, может решить этот конфликт, создав промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж.

     Установление общеорганизационных комплексных целей - также способ управления конфликтом. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

     Использование системы вознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или повышением по службе.

     Межличностные методы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

     Уклонение  - это попытка уйти от конфликта.

     Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не следует «раскачивать лодку».

     Принуждение  - это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Согласно Блэйку, конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчинёнными.