Анализ стимулирования труда персонала таверна «Рагу»

Анализ  стимулирования труда персонала  таверна «Рагу»

Методы стимулирования труда персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Стимулирование персонала оказывает значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как: качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Для того чтобы таверна «Рагу» отвечала современному облику можно выделить основные виды стимулов, побуждающие персонал лучше работать:

- деньги;

- уважение;

- самоутверждение;

- чувство принадлежности к организации;

- приятная рабочая обстановка;

- похвала;

- гибкий график работы;

- осознание себя членом команды;

- возможность внесения идей и предложений;

- возможность учиться;

- карьера;

- товарищеские отношения;

- признание заслуг;

- вознаграждение;

- возможность работать дома;

- независимость;

- премии;

- творческая атмосфера;

- благодарность за сверхурочную работу;

- чувство уверенности в работе;

- сотрудничество с другими людьми;

- устоявшийся рабочий процесс;

- доверие руководства.

При стимулировании побуждение к труду происходит в  форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. Но, к сожалению, в таверне «Рагу» используется недостаточная часть стимулирования труда персонала.

Перейдем к рассмотрению стимулов, которые действуют со дня открытия ресторана:

-  Организация питания за счет ресторана.

- Частичное предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) – официанты, повара.

-  Предоставление служебного автотранспорта работникам.

Ведущее место  занимает заработная плата, оплата труда таверне «Рагу» является важнейшим стимулом к труду и крайне важное значение.

Оплата труда  работников ресторана устанавливается согласно тарифным ставкам и должностным окладам, действующим на предприятии, но не ниже установленных органами государственного управления.

К тому же, на предприятии  существует система поощрения работников ресторана в таблице 9.

Таблица 9 - Система  поощрений работников ресторана

Как видно из таблицы 9, система поощрений работников ресторана, весьма необширна. Не продуманна система поощрения по отдельным работникам, поощрения за выработку лет, за профессионализм.

Также стимулом является дисциплинарные и иные меры воздействия, т. е. это определенный список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки, которые представлены в таблице 10.

 Таблица 10 - Дисциплинарные взыскания

Для того, чтобы  оценить общую степень удовлетворенности  персонала системой материального  стимулирования было проведено анкетирование  сотрудников таверны «Рагу». Необходимо было ответить на 10 вопросов  (Приложение А).  Было опрошено двадцать человек.

Результаты  анкетирования степени удовлетворенности  персонала ООО «Баловень» таверна «Рагу» системой материального стимулирования были изучены и сведены в таблицу ( Приложение Б).

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности  системой материального стимулирования.

По результатам  опроса высокой степени удовлетворенности  соответствуют 5 параметров; средней - 2; низкой - 4.

На основании  проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы: большинство сотрудников таверне «Рагу» считают, что работают хорошо, выполняют свои должностные обязанности правильно и ожидают от руководства справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Но степень удовлетворенности системой вознаграждения, существующей на предприятии очень низкая. Это видно из таблицы. Многие сотрудники не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда. Отсюда можно сделать вывод, что система материального стимулирования на предприятии оценивается как неудовлетворительная.

Оценка степени  удовлетворенности персонала системой морального стимулирования была проанализирована и сведена в таблицу (Приложение В).

Из данных таблицы  видно, что присутствует общая неудовлетворенность  персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам  опроса высокой степени удовлетворенности  соответствуют 3 параметра; средней - 5 параметров; низкой - 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии  ООО «Баловень» таверна «Рагу» оценивается как средняя.

Показатели  степени удовлетворенности говорят  о неэффективной организации  труда в таверне «Рагу», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

По данным анализа  существующей системы управления персоналом таверны «Рагу»  были выявлены следующие проблемы:

• Слабо развито материальное стимулирование труда
• Отсутствие премирований, бонусов
• Система материального стимулирования не способствует развитию персонала и как следствие указанных проблем наблюдается текучесть кадров
• Не уделяется внимание системе нематериальной мотивации персонала
• Неэффективная система морального стимулирования
• Напряженный психологический климат в организации обусловленный следующими причинами:
• Нет доверительного отношения к работникам со стороны руководства;
• Не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры
• Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу
• Отсутствие программы обучения персонала с целью устранения ошибок в работе персонала.
• Нет четко разработанной программы адаптации для новых сотрудников ресторана.

Необходимо  отметить, что система стимулирования, действующая в ресторане, малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих  методов и инструментов.

РАЗРАБОТКА  РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ТАВЕРНЫ«РАГУ»

Рекомендации  и мероприятия направленные на улучшение  стимулирования труда персонала  в таверне «Рагу»

Прежде, чем  перейти к разработке мероприятий  направленных на улучшение существующего  на предприятии стимулирования, определим его границы и выработаем показатели и критерии оценки.

Стимулирования  всегда складывается из двух основных форм: материального и нематериального  стимулирования.

Нематериальное  стимулирование направлено на повышение  лояльности сотрудников к «ООО Баловень» таверна «Рагу» одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны «ООО Баловень» таверна «Рагу». Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в «ООО Баловень» таверна «Рагу». Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов:

- не требующие инвестиций со стороны «ООО Баловень» таверна «Рагу»;

- требующие инвестиций и распределяемые безадресно;

-требующие инвестиций «ООО Баловень» таверна «Рагу» и распределяемые адресно.

Рассмотрим  стимулы, не требующие инвестиций со стороны ресторана «ООО Баловень» таверна «Рагу»:

- стенд «Поздравления с днем рождения».

- торжественное поздравление (на собрании, совещании) с днем рожденья от администрации и коллектива(список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица всего ресторана поздравлял директор.

- стенд «Экран успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги отзывов и предложений, так и с организованного сайта ресторана, сайтов форума и т.д. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом «ООО Баловень» таверна «Рагу» на текущий год.

- стенд «Молния» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в «ООО Баловень». В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, стенд дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии на стенде лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

- вымпелы и кубки лучшему официанту, лучшему администратору зала. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

- стенд «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в ресторане и внесшие значительный вклад в его становление, развитие или являющиеся «лицом» ресторана.

- прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка категорий в рамках одной должности).

- назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Возьмем в качестве примера общее положение возрастного  развития карьеры и выделим  4 этапа:

-выбор карьеры (15-25 лет),

-рождение карьеры (25-30 лет),

-развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),

-угасание карьеры (60-65 лет).

На основании  этого определим карьерные параметры  для работников ресторана. Чаще всего  работник, молодой человек, поработав  официантом 2-3 года в возрасте от 19 до 22 лет, уже претендует на должность  менеджера, метрдотеля, заместителя  управляющего и т.д. Он не имеет еще жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и профессионализм, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости профессиональной деятельности.

Специфика построения карьеры в ресторанном бизнесе  еще и в том, что практически отсутствует методика обучения современному управлению ресторанами. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же ресторанного бизнеса в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом - и кухню, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом и клиентами.

Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства и специалистов к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Она проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам интервью руководитель, специалист должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, руководитель должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества претендента на должность.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании  практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся  личных качеств кандидата, делается предварительное предположение  о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера - выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно  получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву  на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.

Самые необходимые из них это:

-перспективы интеллектуального роста - врожденное качество, практически неподдающееся коррекции. Важное качество для руководителя. Необходимо для принятия индивидуальных нестандартных решений.

-ярко выраженные лидерские качества - должны проявляться не в настойчивом желании отдавать распоряжения, а в умении быть уважаемым и авторитетным для всего коллектива. Вокруг таких людей объединяются остальные, они умеют заражать всех общей идеей, это сплочение способствует общему подъему трудовых результатов.

-в тесной зависимости от лидерских качеств находятся и коммуникативные способности - умение строить ровные отношения, свободно и непринужденно общаться, быть приятным собеседником, иметь подходы к разным людям. Эти отношения могут носить как официальный, так и личностный характер.

-спокойствие, природная уравновешенность - отчасти это качество заложено в человеке, но поддается развитию и усилению. Необходимое и важное качество для потенциального руководителя, особенно в сфере ресторанного сервиса. Никакая ситуация не должна провоцировать недостойное поведение руководителя. Такие проявления, как плохое настроение, плохое самочувствие, не должны порождать недостойное отношение к коллегам, отсутствие самоконтроля. Потенциальный руководитель не должен терять чувство контроля и способность управлять любой ситуацией.

-порядочность и самокритичность влияют на объективность в оценке, как подчиненных, так и коллег. Эти качества важны для руководителей ресторанного бизнеса еще и потому, что ресторан - сосредоточение больших материальных ценностей и личных возможностей для злоупотреблений. Поэтому необходимо обращать особое внимание на любое проявление нелояльности по отношению к ресторану либо к его руководству со стороны предполагаемого кандидата.

Базовые деловые  качества претендента - это:

-способность к творчеству - ранее обращалось внимание на то, что концепция любого ресторана предполагает создание праздника и особой атмосферы. Это достигается в первую очередь руководством ресторана. Если кандидат не может оригинально решить ту или иную проблему, предпочитая действовать по готовому шаблону, то он вряд ли будет успешным руководителем.

-ответственность - безусловно, вырабатываемое качество, но предполагающее наличие природной внимательности, отсутствие небрежности или сознательного ухудшения результатов.

-высокие профессиональные умения, стремление к профессиональному росту - в ресторанном бизнесе постоянно происходит динамика развития технологий, стандартов сервиса, широк спектр вопросов для самосовершенствования, накопления передовых идей.

Это только основные качества, необходимые для претендентов на руководящие должности. Формируя резерв, необходимо конкретизировать требования по каждой позиции - управляющего, менеджера, су-шефа, шеф-повара, официанта, бармена и т.д., так как каждая должность предполагает определенную степень развития этих качеств.

Необходимо  подчеркнуть особую роль, которая  возлагается на руководителя ресторана  по реализации программы работы с  резервом. Следует руководствоваться девизом: «Резерв - это не потенциальные конкуренты».

Руководитель  должен принимать личное участие  в этой работе, контролировать действия, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в  организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Умение правильно  выделить потенциальных руководителей, заметить перспективных работников - одно из важнейших требований в  работе как руководителя, так и  администратора зала.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем  резерве список кандидатов, руководство  должно решиться на проведение такой  акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного  обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

Система адаптации  персонала — дает новому сотруднику представление о ресторане, критериях  успешного прохождения испытательного срока и о программе его  действий на этот период. Наставник  помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

-Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

-Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, публичное признание профессиональных заслуг работника.

Следует отметить, что работниками ресторана являются не только официанты, бармены, но также все те, кто обеспечивают его работу: грузчики, уборщики и т. д.

Для этого уровня персонала все более или менее  ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками  посуды и подсобными работниками  на кухне становятся чаще всего люди в возрасте — бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже — студенты. Кроме стабильной зарплаты (обычно она относительно невысокая для данной категории работников) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда сотрудники готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что активизирующим стимулом является  чувство сопричастности, благодарность руководителей и персонала за добросовестный труд.

Именно эти люди в момент приема на работу особенно остро чувствуют, как к ним отнесутся: как к неквалифицированной рабочей силе или как к необходимой и востребованной составляющей технологического процесса. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его стимулирования для эффективной работы в ресторане.

Перейдем к  рассмотрению стимулов, требующих инвестиций, распределяемых безадресно.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия предприятия по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

- Полное предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) – официанты, повара.

- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

- Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер  и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление рабочего места, мебель и т.д.).

- Организация обучения (как внутри, так и вне).

- Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в «ООО Баловень» таверна «Рагу». Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам предприятия и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

- Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график труда.

Рассмотрим  стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

При построении этой части системы стимулирования следует предварительно провести опрос  или анкетирование персонала  об их предпочтениях, о том, что каждого  из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в  этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

- Предоставление беспроцентной ссуды ключевым работникам на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у предприятия с меньшими бюрократическими формальностями и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия ООО в личной жизни сотрудника, забота о нем.

- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

- Обучение ключевых работников  за счет ресторана. 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, является соотношение: 70% — ООО, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда предприятие заинтересовано в прохождении сотрудником этого обучения).

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр реакции и отношении сотрудников к работе.

В таблице 11 представлены основные результаты действия системы стимулирования, важные для повышения эффективности труда персонала ресторана.

Таблица 11 - Определение  стимулов при достижении конкретных результатов трудовой деятельности