Анализ стратегических факторов внешней среды

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

 

 

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

 

на тему: «Анализ стратегических факторов внешней среды»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение. 3

1. СТЭП – анализ. 5

2. Анализ отрасли. 9

3. Анализ конкуренции в отрасли. 12

3.1. Матрица БКГ (Бостонские клетки). 17

3.2. Опытная кривая. 19

4. Ключевые факторы успеха. 22

Заключение. 24

Список литературы. 26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования внешней среды организации. Цель этого исследования – получить максимум информации об угрозах и возможностях внешней среды, которые необходимо учитывать при принятии ключевых решений по стратегии развития организации на заданную перспективу.

В основе формирования стратегии  лежит глубокий и подробный анализ внешней среды и положения  компании в ней. Руководители не в состоянии выбрать направление развития организации, не выяснив состояние внешней среды и рыночные возможности организации. Анализ внешней среды позволяет выявить факторы, содействующие или препятствующие коммерческому успеху предприятия. По мере усиления динамизма внешней среды такой анализ становится для предприятия жизненно важным фактором, который определяет его выживание. Не все элементы внешней среды имеют для предприятия одинаковое значение, поэтому важная часть анализа – выявление тех из них, которые играют важную и значимую роль.

Выделяют следующие типы внешней среды:

- изменяющаяся среда, характеризующаяся быстрыми переменами (изменение законодательства, уровня инфляции, технологические новшества и т.д.);

- враждебное окружение, которое создается жесткой конкуренцией в борьбе за потребителей и рынки сбыта;

- разнообразное окружение свойственное глобальному бизнесу;

- технически сложная среда, в которой стратегическое управление ориентируется на инновации.

Разработка стратегии  начинается с анализа тех факторов, которые могут повлиять на ее стратегию, но находятся вне сферы контроля руководства организации. При этом важно определить возможности и угрозы в настоящем, и прогнозировать те возможности и угрозы, которые могут возникнуть в будущем. Под возможностями понимают те положительные тенденции изменения внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Под угрозами понимают те отрицательные тенденции, которые при отсутствии соответствующей реакции со стороны организации могут привести к уменьшению объема продаж и прибыли.

Факторы внешней среды  можно разбить на три группы.

Первая группа – это социальные, политические, юридические и гражданские факторы, которые являются законными, социально приемлемыми, и которые ограничивают действия организации.

Вторая группа – это привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней. Те или иные действия со стороны конкурирующих компаний, изменение прибыльности отрасли, появление новых технологических решений могут потребовать изменения стратегии. Поэтому необходимо тщательно изучать состояние отрасли и конкурентные условия в ней.

Третья группа – это деловые возможности, которые открываются перед организацией и возникающие перед ней угрозы. Эта группа факторов является ключевой и требует стратегических действий. Стратегия организации должна быть нацелена на использование открывающихся возможностей для роста (наступательные действия) и проведения необходимых преобразований для обеспечения защиты от внешних угроз (оборонительные действия).

Кроме того, следует постоянно  следить за теми изменениями, которые  происходят в сфере научных достижений и разработки новых технологий не только в той области, которая  является сферой интересов компании, но и в смежных областях науки  и технологий.

Вышесказанное подтверждает актуальной данной темы.

 

 

 

1. СТЭП – анализ.

 

Оценка внешней среды  организации – обязательное условие разработки стратегии. Часто внешние условия изменяются так неожиданно, что нарушаются все предварительные планы. Окружение может быть таким нестабильным, что становится бессмысленной сама разработка долгосрочных планов и стратегий.

В структуре внешней среды  выделяют макросреду (правительство, социально-демографическая  среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы) и микросреду (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры). Поскольку число факторов макросреды достаточно велико, рекомендуется ограничиться рассмотрением четырех узловых направлений, оказывающих наиболее существенное влияние на деятельность организации.

Выделяют четыре стратегические сферы – социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э), политическая (П). Анализ влияния этих сфер на деятельность организации называется СТЭП-анализом. Необходимо проанализировать состояние этой стратегической сферы и дать прогноз развития факторов, указанных ниже в матрице.

Политические факторы  следует изучить в первую очередь, так как центральная власть регулирует механизм обращения денег и другие вопросы, связанные с получением необходимых ресурсов. Анализ экономических факторов позволит понять механизм распределения государством основных экономических ресурсов. Социальные факторы связаны с формированием потребительских предпочтений и возможного спроса. Технологические факторы также весьма важны, так как при быстрых технологических изменениях возникает угроза потери рынка. Поэтому современному бизнесу весьма необходима широкая информированность о развитии науки и технологий.

 

Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая политика и законодательство; - государственное влияние в отрасли; - новые приоритеты; - антимонопольное законодательство; - законы по охране природной среды; - регулирование занятости населения; - внешнеэкономическое законодательство; - позиция государства по отношению к иностранному капиталу; - профсоюзы и другие группы давления.

Экономические факторы: - тенденции изменения валового национального продукта; - стадия делового цикла; - процентная ставка и курс иностранной валюты; - количество денег в обращении; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - контроль цен и заработной платы; - изменение фактического личного дохода; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика.

Социокультурные факторы: - изменение предпочтений потребителей; - демографическая структура населения; - стиль жизни, обычаи и привычки; - социальная мобильность населения; - активность потребителей.

Технологические факторы: - тенденции развития НИОКР и затраты на НИОКР из разных источников; - защита интеллектуальной собственности; - государственная политика в области НТП; - появление новых технологий; - новые продукты (скорость обновления, источники идей), новые патенты.

 

Рис. 1. Структура матрицы СТЕП-анализа¹.

Технологические изменения  являются самыми стремительными, и  самыми важными по масштабу последствий. Технологические изменения включают в себя научные открытия, воздействие  разработок в других областях на продукцию  фирмы, усовершенствования в техническом  оборудовании и процессах производства, автоматизацию и способы обработки  информации.

Анализ внешней среды  – это профессиональная функция отдела стратегического развития. Для осуществления стратегического анализа каждая конкретная организация должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на бизнес организации, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации. Самые доступные источники информации для стратегического анализа внешней среды – это средства массовой информации (СМИ).

Для анализа и прогноза развития макросреды используют различные методы: прогнозирование тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы. Применение этих методов оправдано, если есть надежная информационная база.

Основой анализа является сбор информации о событиях, происходящих в макросреде. Многие фирмы периодически проводят ситуационный анализ, целью которого является определение взаимоотношений фирмы с внешним миром. При выполнении такого анализа необходимо ответить на ряд вопросов.

Рынки. На каких рынках действует ваша фирма? Какие из них являются для нее основными? Каковы основные сегменты этих рынков? Каковы емкости каждого сегмента в настоящее время и в перспективе?

Потребители. Принадлежат ли они к каким-то отраслям, или это индивидуальные покупатели? Их отношение к вашей фирме? Что влияет на их решения об объеме потребления продукции вашей фирмы? Какие есть у вас возможности влиять на изменение этих решений?

Конкуренты. Кого можно считать основными конкурентами? Какова их численность, мощь, стратегия и методы ведения конкурентной борьбы? Какую долю рынка они занимают и смогут занять в перспективе? Возможно ли сотрудничество с ними?

Товарная продукция. Какова основная продукция фирм отрасли? Какова конкурентоспособность каждого вида продукции? Следует расширять, сокращать производство, или менять ассортимент выпускаемой продукции?

Цены. Насколько цены соответствуют издержкам, спросу, конкурентоспособности товара? Какова вероятная реакция потребителей на повышение или понижение цен? Используется ли политика цен стимулирующих увеличение продаж?

Поставщики. Кто основные поставщики в отрасли? Можно ли считать их перспективными партнерами? Имеются ли альтернативные партнеры и что необходимо сделать для укрепления отношений с ними? Каков прогноз изменения цен на продукцию поставщиков и как изменение цен отразится на экономике фирмы? Какие меры в связи с этим можно принять?

Имидж фирмы. Как рекламируется фирма и ее продукция? Сколько средств выделяется на рекламу? Имеет ли фирма отличительные особенности при оформлении рекламных материалов? Достаточно часто ли привлекается пресса, телевидение и другие источники массовой информации для популяризации успехов и замыслов фирмы?

Конъюнктура. Как складывается экономическая, научно-техническая и политическая конъюнктура? Какие тенденции преобладают? В какой мере эти тенденции будут угрожать или благоприятствовать нашей фирме? Может ли фирма влиять на негативные тенденции, и что для этого конкретно надо предпринять?

 

 

 

2. Анализ отрасли.

 

Под структурой отрасли понимается совокупность технологических и  экономических факторов, определяющих характер и остроту конкуренции в отрасли. При анализе структуры отрасли необходимо анализировать взаимодействие следующих факторов:

- поставщики;

- потребители;

- конкуренты;

- товары и услуги;

- влияние правительства и местных властей;

- образование новых компаний;

- исчезновение существующих компаний.

Таким образом, для осуществления анализа отрасли и конкурентной окружающей среды необходимо четко и последовательно выполнить стратегический анализ, для того чтобы иметь четкое представление о состоянии дел по следующим позициям:

- основные экономические характеристики окружающей среды отрасли;

- анализ конкуренции;

- определение движущих сил отрасли;

- определение конкурентного положения основных компаний отрасли;

- анализ предполагаемых действий конкурентов;

- выделение ключевых факторов успеха;

- определение перспектив отрасли и ее общей привлекательности.

Анализ отрасли включает в себя оценку отрасли и конкуренции  в ней. Использование результатов  анализа позволит компании занять выгодные рыночные позиции.

Для этого необходимо сформулировать ответы на следующие вопросы²:

- Каковы основные экономические показатели отрасли?

- Какие конкурентные силы действуют в отрасли, и какова мощность каждой из них?

- Что движет изменениями в отрасли, и какое влияние они на нее оказывают?

- Какие компании занимают сильнейшие и слабейшие конкурентные позиции?

- Кто из них может предпринять стратегические действия, и в каком направлении они будут развиваться?

- Какие главные факторы определяют конкурентный успех или неудачу компании?

- Какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней по отрасли?

При определении экономических  показателей отрасли необходимо проанализировать следующие показатели:

- размер рынка;

- перспективы роста отрасли;

- структура и масштаб конкуренции (местная, региональная, национальная, международная);

- скорость роста рынка, и на какой стадии цикла развития находится отрасль (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение, спад и разложение);

- относительное число покупателей;

- существующая система сбыта продукции;

- что преобладает в отрасли: интеграция или дезинтеграция;

- число конкурентов и их относительная характеристика;

- барьеры входа на рынок и выхода из него;

- разделена ли отрасль на многочисленные мелкие компании или в ней доминируют одновременно несколько крупных компаний;

- темп технологических изменений, как в производстве, так и при модернизации продукции;

- является ли продукция (услуга) конкурентов высоко индивидуализированной, слабо индивидуализированной или массовой;

- могут ли компании использовать эффект масштаба при осуществлении закупок, в производстве, транспортировании, маркетинге или рекламе;

- является ли коэффициент использования производственных мощностей решающим для достижения эффективного производства с низкими издержками;

- свойственна ли отрасли жесткая кривая освоения, при которой средняя себестоимость единицы продукции снижается по мере увеличения объема продукции и, следовательно, «опыта полученного на практике»;

- потребность в капитале;

- какая прибыльность: высокая или низкая свойственна отрасли;

- ключевые факторы успеха.

Наблюдение за окружающей средой носит качественный и субъективный характер. Оно осуществляется в виде систематического контроля (мониторинга), моделирования сценариев ее изменения, с помощью метода Дельфи (метод поиска консенсуса в группе независимых экспертов) и другими методами.

 

 

 

 

 

 

3. Анализ конкуренции в отрасли.

 

Привлекательность отрасли  для притока инвестиций и возможность  иметь предприятиями более высокий  уровень прибыли определяет конкуренция. Сильная конкуренция в отрасли ведет к снижению прибыльности. Поэтому организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах.

Для анализа конкурентной ситуации наибольшую популярность приобрели  три схемы анализа: «пять конкурентных сил» Портера, «Бостонские клетки» и «опытная кривая». Их используют большинство менеджеров эффективно работающих организаций. Рассмотрим эти схемы более подробно.

Пять конкурентных сил Портера. В 1980 г. М. Портер опубликовал книгу «Конкурентная стратегия», в которой из множества факторов, определяющих конкуренцию в отрасли, были выделены пять. В соответствии с моделью М. Портера стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка и зависеть от состояния конкуренции в отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Пять сил Портера, определяющих конкуренцию в отрасли.

Уровень отраслевой конкуренции зависит от действия пяти конкурентных сил внешних по отношению к организации:

- конкуренция между фирмами в отрасли;

- попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей;

- угроза появления новых конкурентов;

- рыночная власть поставщиков сырья и используемые ими средства воздействия;

- рыночная власть потребителей продукции и используемые ими средства воздействия.

Эти пять сил конкуренции  определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, на размеры капиталовложений, необходимых для конкурентной борьбы в данной отрасли.

Конкуренция между  фирмами в отрасли. В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо используют мирную дипломатию. Анализируя влияние большого числа обстоятельств, влияющих на взаимоотношения между фирмами в отрасли, Портер выделил ряд факторов, влияющих на интенсивность конкуренции между фирмами в отрасли.

1. Конкуренция усиливается  с ростом числа конкурентов  и выравнивания их размеров  и возможностей.

2. Конкуренция обычно  бывает жестче тогда, когда  медленно растет спрос на продукцию.

3. Конкуренция носит более  интенсивный характер, когда конкуренты  вынуждены снижать цены или  использовать иное конкурентное оружие с целью уменьшения себестоимости продукции.

4. Конкуренция сильнее  тогда, когда низки затраты  потребителя на переключение  с продукции одного производителя  на продукцию другого.

5. Конкуренция сильнее  тогда, когда один или несколько  конкурентов не удовлетворены  своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка.

6. Конкуренция усиливается  пропорционально величине вероятного  результата успешного стратегического  действия.

7. Конкуренция имеет тенденцию  становиться более жесткой, когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и продолжать конкурентную борьбу.

8. Конкуренция становится  тем более опасной и непредсказуемой,  чем больше различаются конкуренты  по применяемым стратегиям, корпоративным  приоритетам, ресурсам и особенностям стран их дислокации.

9. Конкуренция усиливается,  если крупные компании из других  отраслей приобретают слабые  фирмы этой отрасли и предпринимают агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию приобретенных ими фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.

Интенсивная конкуренция  в отрасли вызывается действием следующих факторов:

- в отрасли имеется значительное число конкурентов, равных по размерам и силе;

- наблюдается замедление роста отрасли;

- продукция компаний лишена выраженных индивидуальных различий;

- для отрасли характерны высокие постоянные издержки, или же ее продукция относится к скоропортящейся;

- объем производственных мощностей в отрасли увеличивается скачкообразно (нарушается баланс между спросом и предложением);

- высокие барьеры на выходе из отрасли;

- конкуренты отличаются своими стратегиями.

Конкуренция в отрасли  снижает прибыли, так как приходится тратить большие средства на рекламу, совершенствование продукции, повышение ее качества, организацию послепродажного сервиса, отработку разнообразных форм взаимодействия с конкурентами.

Вне зависимости от уровня отраслевого соперничества задача стратега заключается в том, чтобы  найти такую позицию, в которой она могла бы противостоять действию конкурентных сил или же использовать их в собственных интересах. Характеристики конкурентных сил каждой отрасли определяет ее базовая экономическая или техническая структура.

Товары заменители. Часто фирмы, работающие в других отраслях, выпускают продукцию, которая может заменять продукцию вашей фирмы. В этом случае создается конкурентное давление, влияющее на потолок цен в отрасли. Если товары-заменители дешевле, и покупатели готовы их принять, то вы вынуждены снижать цены, а это заставляет вас искать способы снижения издержек. Кроме того, приходится убеждать потребителей в том, что ваша продукция выгоднее по сочетанию эксплуатационных характеристик, качества, цены и обслуживания, а все это требует привлечения дополнительных ресурсов в маркетинг. Фактором, влияющим на величину угрозы со стороны товаров заменителей, является сложность продукции и затраты связанные с переключением потребителей на заменяющую продукцию. Инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных отраслей.

В стратегическом отношении  особого внимания заслуживают товары-заменители, которые:

• отличаются низкими издержками переключения на них в отрасли;
• производятся в отраслях с высоким уровнем прибыльности, или в этих отраслях возрастает конкуренция, которая приводит к снижению цен или повышению качества.

Новые конкуренты в отрасли. Отрасль напоминает клуб, в котором предполагается уплата вступительного взноса. Конкурентное давление со стороны компаний вновь появляющихся на рынке зависит от барьеров для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, присутствующих на этом рынке. Барьеры входа в отрасль – это те препятствия, которые необходимо преодолеть компании для организации успешного бизнеса.

Различают следующие барьеры  при входе на новый рынок:

- Эффект масштаба. Масштабное внедрение на новый рынок представляет собой серьезный барьер, так как требует от фирмы организации объемного производства, рекламы, проведения маркетинговых исследований, научных исследований и так далее.

- Отсутствие свободного доступа к технологиям, патентам, ноу-хау, имеющимся в распоряжении фирм, уже работающих на этом рынке.

- Издержки на освоение новой продукции и на обучение работников. Здесь проявляется эффект положения, так как компания, проникающая на новый рынок, имеет более высокие издержки по сравнению с компаниями уже работающими на этом рынке, которые накопили опыт, ноу-хау и имеют тесные связи с потребителями.

- Потребности в капитале. Они необходимы для создания производства, обучения персонала, стимулирования сбыта и покрытия начальных убытков.

Затраты, не зависящие от масштаба. Отсутствие доступа к качественным и дешевым источникам сырья, отсутствие необходимых патентов, авторских прав и ноу-хау, подготовленных опытных работников.

- Доступ к каналам распределения. Имеющихся оптовых торговцев и дилеров необходимо «покупать», предлагая им большую прибыль до тех пор, пока продукция не получит признание или же создавать свои каналы распределения.

- Лояльное отношение клиентов к известным торговым маркам. Создание своей торговой марки требует больших расходов и времени.

- Политические и административные барьеры. Правительственные органы могут ограничивать или запрещать проникновение фирм на новые рынки путем введения лицензий, разрешений, правил безопасности, стандартов загрязнения окружающей среды и т. п.

Тарифы и ограничения  в международной торговле. Служат для защиты национальных производителей.

- Ожидаемые ответные меры конкурентов. Эти меры появляются при угрозе появления на рынке нового конкурента.

Компаниям, проникающим на новый рынок, следует прогнозировать, как работающие на этом рынке компании будут реагировать на вторжение. Будут ли они оказывать пассивное сопротивление, или будут агрессивно защищать свои позиции путем совершенствования своей продукции, снижения цен, давления на поставщиков и дистрибьюторов.

Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать  такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия рассмотренных  выше пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Из пяти факторов конкуренции  в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии  организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения.

3.1. Матрица БКГ (Бостонские клетки).

Схема анализа конкурентной ситуации носит название «Бостонские клетки». Она разработана Бостонской консалтинговой группой и носит название матрица «темпы роста – доля рынка» (матрица БКГ). Этот самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента был создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы. Двумерная матрица строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, то есть рост потребительского спроса, характеризующий привлекательность рынка.

 

Темпы роста рынка	Высокие	«Звезды»	«Вопросительные знаки»
	Низкие	«Денежные дойные коровы»	«Собаки»
		Высокая	Низкая
		Относительная рыночная доля

 

Рис. 3. Матрица БКГ.

 

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов (см. рис. 3). Темпы роста рынка изменяются от 0 до 20%. Разделительная горизонтальная линия соответствует уровню 10%. Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка компании к доле рынка наиболее крупного конкурента. Крайнее левое значение шкалы относительной рыночной доли соответствует случаю, когда объем продаж лидера в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента. Разделительная вертикальная линия соответствует объему продаж второго по значению конкурента, а крайняя правая точка соответствует значению относительной доли рынка равной 0.1 (объем продаж компании составляет 10% от объема продаж лидера). Матрица «Рост / Доля рынка» разделена на четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

«Денежные дойные коровы» – компании, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, реализуя экономию на масштабе, и не нуждаются в инвестициях.

«Звезды» – это лидеры на быстро растущем рынке. Их прибыльность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они превратятся в «дойных коров».