Аутсорсинг риска

Аутсорсинг  возник в начале прошлого столетия и стал для многих компаний ключевым фактором успеха. В настоящее время  компании видят в аутсорсинге  не только способ снижения затрат, но и  особую модель построения бизнеса. Несмотря на то, что в условиях кризиса задача снижения затрат выходит на первый план, необходимо помнить, что аутсорсинг предоставляет возможность быстрой реорганизации бизнеса, которая способна привести к повышению конкурентоспособности и увеличению стоимости компании.

Однако решиться на реорганизацию бизнеса в сегодняшней экономической ситуации достаточно сложно. В условиях нестабильности наиболее перспективным, по нашему мнению, является эволюционное внедрение аутсорсинга, т.е. постепенная передача бизнес-процессов, начиная с менее рискованных и заканчивая самыми рискованными. Следует отметить, что именно категория «риск» выходит сегодня на первый план. За последние годы существенно увеличилось количество рисков, с которыми начали сталкиваться компании. Поэтому в настоящее время менеджеры по-новому подходят к проблеме минимизации рисков и активно развивают такое направление деятельности, как риск-менеджмент. По мнению специалистов PricewaterhouseCoopers, основная цель компаний — не избегать рисков, а предвидеть и оценивать риски, с тем чтобы управлять ими для собственной пользы.

Безусловно, невозможно полностью  избежать рисков, но можно создать  такую структуру бизнеса, которая  была бы наиболее приспособлена к  ним. Именно аутсорсинг позволяет создать  такую структуру компании, которая  в зависимости от предпочтений собственников способна снижать определенные виды рисков. Зачастую именно многопрофильный аутсорсинг применяется для распределения и, следовательно, снижения рисков.

Прежде чем выбрать  один из видов аутсорсинга, необходимо определить, какие риски наиболее существенны для конкретной компании. На сегодняшний день чаще всего говорят о финансовых, стратегических, проектных (программных), операционных, технологических и репутационных рисках. Каждый из данных видов риска в свою очередь подразделяется на подвиды. Остановимся более подробно на каждом виде рисков.

Финансовый риск эволюционирует вслед за развитием финансовых рынков. Под финансовым риском понимают риск того, что потоки наличности окажутся недостаточными для выполнения финансовых обязательств компании. Финансовый риск очень актуален в настоящее время из-за потерь, которые несут фондовые биржи по всему миру. Основными последствиями биржевых падений стали и сложность привлечения заемных ресурсов, и снижение кредитных рейтингов, и, как следствие, банкротство компаний.

Как уже отмечалось, каждый из видов рисков подразделяется на множество подвидов (так, одним из подвидов финансового риска является рыночный риск).

Аутсорсинг способен снизить  такой тип рыночного риска, как  риск капитала. Аутсорсинг позволяет хеджировать специфические риски, которые связаны с отраслью, в которой действует компания. Также аутсорсинг повышает качество управления компанией, что приводит к минимизации рисков внутри компании.

Если компания применяет  международный аутсорсинг, т.е. переводит часть процессов в другую страну, то появляется возможность управлять страновым риском, в том числе такими компонентами данного типа риска, как экономический, валютный и политический риск. Однако, переводя производственные мощности в другую страну, следует особенно детально оценить аспекты странового риска, поскольку ошибка в выборе страны размещения бизнес-процессов может стоить очень дорого. Поэтому в первую очередь необходимо выяснить вопрос политической безопасности, и тогда можно будет говорить о распределении рисков между множеством центров. Также необходимо учесть разницу в законодательстве, проанализировать юридические и налоговые особенности страны. Немаловажным аспектом являются и различия в трудовом законодательстве. Однако если подойти к страновому риску с полной мерой ответственности, то перевод части бизнеса в другую страну способен вывести компанию на новый уровень развития.

Стратегический риск касается широких аспектов деятельности компании, на которые она не может воздействовать. Стратегический риск включает в себя также коммерческие риски, которые связаны с потерей ключевых клиентов, а также неумением грамотно управлять бизнесом. В условиях жесткой конкурентной борьбы причинами стратегического риска могут стать и внедрение конкурентами новых технологий, появление новых, более совершенных компаний, что приводит к ужесточению конкуренции. Поэтому организационная модель построения бизнеса должна отвечать современным потребностям рынка. Концентрация внимания на основной деятельности компании позволяет разработать эффективную стратегию развития бизнеса и избежать ряда рисков.

Проектный и программный  риск тесно связаны со стратегическим развитием компании. Рост и повышение  конкурентоспособности невозможны без успешной реализации необходимых проектов. Реализация проектов требует большого объема инвестиций, времени и усилий, а также является очень рискованной. Особенно актуальны риски технологий, процессов, а также человеческий фактор. Привлечение поставщика аутсорсинговых услуг значительно повышает шансы на успешную реализацию проекта. За счет того, что поставщик услуг является профессионалом в своей области, он располагает более квалифицированным персоналом, способен в сжатые сроки разработать и внедрить новые процессы. Поставщик аутсорсинговых услуг также имеет доступ к новым технологиям и продуктам, что в совокупности позволяет не только сэкономить на бюджете проекта, но и существенно повысить шансы на его успешное завершение.

Операционный риск напрямую связан с операциями компании. Поэтому управление данным видом риска предполагает тщательную проверку технологических процессов и системы контроля деятельности компании. По мнению специалистов Financial Services Association, неудачи в управлении операционными рисками сказываются на качестве работы фирмы: могут страдать как клиенты компании, так и сама компания, и, в крайнем случае, это приводит к банкротству. Хорошее определение операционного риска представлено в книге Э. Холмса «Риск-менеджмент». Операционный риск — это риск потерь в результате неправильного действия или прекращения выполнения внутренних операционных процессов, неправильного поведения людей и нестабильного функционирования систем компании. Таким образом, простые на вид операции могут привести к функциональным сбоям, что приводит к финансовым рискам, а также наносит ущерб репутации компании. Каждая компания подвержена операционным рискам из-за развития технологий и усложнения производственных процессов. Поэтому, передавая часть функций компании в руки специалистам, руководство компании в первую очередь страхует себя от операционных рисков. Также доказано, что после внедрения аутсорсинга значительно повышается степень контроля над бизнес-процессами.

Технологический риск тесно  связан с операционным. Развитие информационных технологий привело к структурным изменениям в мировой экономике. Современные компании зависят от разработки и внедрения новых технологий, причем чем стремительнее компания развивается, тем сильнее данная зависимость. Однако до сих пор существует множество технологических сбоев, последствия которых непредсказуемы. Тем не менее компании тратят большую часть своего бюджета на поддержание и развитие IT-отделов, хотя на сегодняшний день внутренние ресурсы компаний недостаточны для применения лучших разработок, поэтому логичнее передать эти разработки профессионалам, что не только снизит затраты, но и улучшит качество обслуживания.

Репутационный риск достаточно специфичен. Репутация — это основной и всеобъемлющий актив компании, включающий в себя корпоративный  имидж, престиж и ценность бренда. Репутация может значительно пострадать в условиях кризиса как из-за действий самой компании (проблемы в производственной, финансовой и прочих сферах), так и за счет действий конкурентов. Любой кризис — это проверка эффективности менеджмента организации. Если компания нашла возможность выйти из кризиса с минимальными потерями, то она устойчива. Если компания за время кризиса смогла расширить и укрепить свои позиции на рынке, то доверие к ней будет больше, а будущие возможности — шире. По мнению Management Today, положительная репутация равняется примерно стоимости одного годового оборота фирмы. Таким образом, не стоит недооценивать репутацию компании, хотя ее и нелегко оценить. Тот факт, что руководство компании в условиях кризиса рискнуло и начало перестраивать неэффективную структуру бизнеса, может позитивно отразиться на прогнозах аналитиков, что, в свою очередь, способно поддержать биржевую стоимость компании.

Рассмотренные нами риски  — всего лишь часть того многообразия рисков, с которыми приходится сталкиваться современным компаниям. Не стоит забывать и о юридических рисках, поскольку в условиях кризиса нормативная и законодательная базы становятся особенно подвижными, так как правительства стремятся адекватно реагировать на происходящие изменения. Сказанное приводит к тому, что компаниям зачастую приходится изменять принципы ведения бизнеса, а произвести данную перестройку быстро и безболезненно возможно, лишь обладая гибкой бизнес-структурой. Внезапное принятие новых законов и требований приводит к установлению более строгой дисциплины в области управления рисками, что, в свою очередь, приводит к повышению стоимости корпоративного управления. Не только государство повышает требования к компаниям — инвесторы также требуют соблюдения установленных норм, повышают требования к качеству отчетности и корпоративному управлению в целом. Таким образом, усиливается контроль над предоставленной компанией информацией. Внедрение аутсорсинга позволяет сократить время, требующееся для сбора и обработки информации, перевести ее в единый формат с соблюдением необходимых сроков.

Также существует риск снижения квалификации персонала, поскольку  в условиях кризиса непременно происходит процесс значительного сокращения штата компаний. По исследованию компании McKinsey, менее 10% компаний удастся удержать почти всех своих квалифицированных сотрудников (особенно если учесть, что только 15% компаний знают, кто из сотрудников является настоящим профессионалом, становится очевидным тот факт, что произойдет существенное снижение квалификации штата сотрудников). При этом, как известно, внедрение инноваций, усовершенствование операционных процессов и повышение эффективности деятельности компании напрямую зависят от профессионализма сотрудников. Следовательно, как и любой другой риск, риск снижения квалификации сотрудников необходимо оценивать и управлять им, а также снижать за счет внедрения аутсорсинга.

Таким образом, можно сделать вывод, что если произвести реализацию аутсорсинга  должным образом, то он приводит к снижению общего уровня рисков за счет усиления контроля над ресурсами, обеспечения большей прозрачности бизнес-процессов и усиления контроля над деятельностью компании.

В зависимости  от потребности и возможности  компании возможно применение определенного вида аутсорсинга. Не стоит рассматривать аутсорсинг в отрыве от реалий бизнеса — необходим целостный взгляд на компанию и возможность внедрения аутсорсинга. Следует понимать, каким образом различные варианты применения аутсорсинга способны влиять на бизнес в целом. При этом любое решение должно учитывать все аспекты структуры рисков компании.

В книге С. Клементса  и М. Доннелана «Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора» представлены три модели аутсорсинга, которые предполагают различные изменения в структуре компании:

обычный аутсорсинг, который предусматривает использование  достаточно ограниченного количества узкоспециализированных услуг. Данный вид аутсорсинга используется для  стандартизации процессов и минимизации затрат;

совместный  аутсорсинг, который предполагает сотрудничество и гибкость с поставщиком услуг. При данном виде аутсорсинга компании предлагается более широкий спектр услуг, объем которых определяется совместно с поставщиком услуг. В этом случае может иметь место перевод части сотрудников и активов в компанию поставщика услуг;

аутсорсинг  с элементами реорганизации, который  способен принести наибольшую выгоду обеим сторонам. Данная модель требует  от партнеров кардинальной реорганизации  деятельности (как отдельных подразделений, так и компаний в целом). Обе компании совместно определяют широкий спектр процессов, которые будут совместно использоваться. Данный вид аутсорсинга напоминает создание совместных предприятий или сделки по слиянию и поглощению. В любом случае при данном виде аутсорсинга повышается синергетическая стоимость бизнеса.

Что касается рисков, каждая модель позволяет минимизировать их определенный вид. Так, обычный аутсорсинг, предлагающий устойчивый уровень услуг, снижает финансовые риски. В свою очередь, совместный аутсорсинг за счет более высокого уровня предлагаемых услуг, повышения гибкости и скорости бизнес-процессов позволяет разделить операционные риски. Аутсорсинг с элементами реорганизации позволяет разделить стратегические риски обоих партнеров.

Таким образом, не существует единой для всех модели аутсорсинга, которая гарантировала  бы стопроцентный результат. Однако, выбирая определенный вид аутсорсинга  и переходя от малого к большему, компания способна влиять не только на управление рисками, но и на всю корпоративную культуру. Необходимо рассматривать аутсорсинг как возможность создать новые мощности, определить позиции компании на рынке и повысить конкурентоспособность. В настоящее время целями перехода на аутсорсинг должны стать повышение качества услуг, снижение уровня издержек, высвобождение ресурсов, повышение капитализации компании, расширение бизнеса, а также улучшение имиджа компании. Аутсорсинг способен не только улучшить показатели по прибыли компании, но и перевести компанию из числа выживающих к числу инвестирующих в новое развитие. В сложившихся условиях главным преимуществом компании должна стать возможность быстрой перестройки бизнес-модели в зависимости от сложившихся обстоятельств. Именно аутсорсинг — уникальный шанс для преобразования бизнес-модели компании.

Роль  аутсорсинга в риск - менеждменте

Аутсорсинг  можно рассматривать как инструмент риск - менеджмента. Минимальные экономические  расчеты, позволяющие принимать  обоснованные решения, убеждают в этом.

Среди инструментов риск - менеджмента, рассмотренных третьей ежегодной конференцией “Управление рисками в российских компаниях и банках”, наиболее распространенными являются страхование и игнорирование рисков. Первый из них стимулирует развитие страховых услуг, второй – требует кризисного управления. Недооцененным пока остается аутсорсинг, возможно, из-за недостатка поставщиков такого рода стандартных услуг.

Тем не менее  аутсорсеры постоянно повышают качество своих услуг и учатся управлять  рисками вспомогательных для компании функций. Аутсорсинг может применяться для управления как операционными, так и стратегическими рисками.

Среди стратегических рисков выделяют:

· Недостаток финансирование основных функций;

· Операционные риски, зачастую перерастающие в  стратегические, как, например, формирование отчетности;

· Отставание развития вспомогательных функций от лучших практик и , как следствие, снижение эффективности компании в целом  по сравнению с конкурентами.

Операционные  риски вспомогательных функций  часто связаны с отсутствием контроля в процессах, что приводит к мошенничеству, перерасходу материальных и временных ресурсов, неэффективному выполнению обязанностей. К такого рода рискам можно отнести дублирование информации, задержку выполнение основных функций, долгое принятие решений, а также низкую квалификацию персонала.

Эффективность аутсорсинга как инструмента  управления рисками убедительно  доказал в своем выступлении  на конференции заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО “Ай Эс Джи” Сергей Алехин.

Он предложил  рассмотреть два варианта организации  службы поддержки биллинговой системы 100 пользователей, которую внедрила некая компания. А с условным годовым  оборотом 100 млн. долл и 1 млн. абонентов  – собственная служба и аутсорсинг.

1.   Стоимость внутренней службы – 22 500 долл. в месяц. Без дополнительного развития системы и разработок требуется три функциональных исполнителя (бизнес-аналитика с зарплатой 2000 долл. и прочими расходами в размере 150% от зарплаты и два технических специалиста с зарплатой 1500 долл. и прочими расходами в размере 150% от зарплаты.).

2.   Стоимость внешней поддержки (аутсорсинг) составляет 33 000 долл. в месяц.Благодоря специализации и возможности обмена знаниями внутри ауторсера требуется два функциональных специалиста и один технический при ставке 500 долл. в день.

Сравнение этих вариантов приводит к следующим  выводам.

Так, стоимость  первого варианта на 10 500 долл. в месяц  ниже. Качество услуг при втором варианте будет выше, так как специализирующаяся на биллинговых системах компания обладает большими знаниями и лучшими специалистами. Силами собственных сотрудников сложно организовать круглосуточную поддержку системы, тогда как для аутсорсера это стандартная функция. Но по финансами первый вариант все же дешевле.

Оценка риска  за отчетный период – квартал

* По статистике  вероятность наступления события  за квартал.

** Исходя из  стоимости печати и рассылки  счета в 2,5 руб.

Однако принятие во внимание только одного риска (см. табл.) позволяет обоснованно принять  другое решение – более предпочтительным вариантом является передача поддержки биллинговой системы в аутсорсинг.

2.1 Основная специфика применения  аутсорсинга в России

Как показывает опыт многих зарубежных стран, аутсорсинг очень привлекателен для предпринимателя - владельца малого бизнеса, поскольку позволяет повысить его личную эффективность за счет передачи сопутствующих его основному бизнесу функций специализированным компаниям. В этом случае предприниматель сможет "разгрузить" себя, освободиться от несвойственной ему работы и заняться тем, что он в действительности умеет лучше всего.

Так, если предпринимателю  лучше всего удается программирование и технический консалтинг, и именно этим он зарабатывает свой основной доход, было бы правильнее посвятить этим занятиям все свое время, ибо такое время оплачивается клиентами дороже, чем стоит это же время, потраченное на освоение и выполнение каких-то вспомогательных процедур (подготовку рекламных рассылок, ведение учета и подготовку (и сдачу в ИФНС) налоговой отчетности и проч.).

Аутсорсинг, как метод работы, становится все более и более популярным в Российском бизнесе. Считается, что с его помощью можно решить целый ряд задач:

- снизить накладные  расходы на ведение бизнеса,  сосредоточиться исключительно  на деятельности, приносящей прибыль;

- повысить эффективность и качество исполнения вспомогательных работ за счет перевода на аутсорсинг "обслуживающих" отделов бизнеса (выполняющих такие деловые функции, как управление документацией, налоговый и оперативный учет, питание, уборка помещений и т.д.);

- быстрее "раскрутить" новый бизнес, не тратя времени  на создание собственных вспомогательных  служб.

Главная и самая  объективная оценка аутсорсинга - это  определение его экономической  эффективности. Для расчета потребуется  сравнить:

Стоимость данной работы (услуги), если она будет выполняться своими силами, что повлечет расходы, которые можно предварительно подсчитать, это: стоимость аренды офисной (или иной необходимой) площади; стоимость и размеры оборудования, используемого для выполнения данной функции; фонд оплаты труда необходимого для данного объема работ персонала.

Стоимость этой работы (услуги), если она будет предоставлена  специализированной компанией. Для  точного расчета будут нужны  расценки на оказываемые услуги у  нескольких фирм-поставщиков каждой из этих услуг.

В результате такого расчета  можно будет сказать, выгоден  аутсорсинг или нет.

Список литературы

1. Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг:  высокие технологии менеджмента:  Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007, с. 9.

2. Аутплейсмент - найди замену. http://www.hr-zone.net.

3. Балдин К.В., Воробьев  С.Н., Уткин В.Б. Управленческие  решения: Учебник. М.: Издательско-торговая  корпорация "Дашков и К", 2004. 496 с.

4. Ермошкин Н. Что дает  аутсорсинг? - Ведомости. - 2004. - 18 мая.

5. Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003. 416 с.

6. Кулагин О.А. Принятие  решений в организациях: Учеб. пособие.  СПб.: Изд. дом "Сентябрь", 2001. 148 с.

7. Лизинг персонала в  России: прошлое, настоящее, будущее. http://www.consult.ru.

8. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса:  Учеб. пос. - М.: КНОРУС, 2006, с. 130.

9. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ:  пер. с англ. М.: Изд. Дом "Вильяме", 2002, с. 93.

10.   Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2006. 272 с.

11.   http://www.cfin.ru/press/zhuk/2005-1/22.shtml. Журнал корпоративный менеджмент. Человеческий фактор в аутсорсинге.

12.   http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/hr/article_3924/. Журнал E-xecutive.