Бизнес-план ООО Автосервис «Престиж»

Оглавление

1. Краткое описание 3

2. Бизнес и его общая  стратегия 5

3. Рынок и маркетинговая  стратегия 20

4. Производство и эксплуатация 37

5. Управление и процесс принятия решений 40

6. Финансы 43

7. Факторы риска 48

8. Прогнозный анализ финансово-экономической деятельности предприятия 50

Список использованной литературы 51

1. Краткое описание

Общество с ограниченной ответственностью ООО Автосервис «Престиж» является юридическим лицом и действует на  основании устава законодательства Российской Федерации.

Юридический адрес: г. Челябинск, ул. Копейское шоссе, 23а. ООО Автосервис «Престиж» образован в 1998 году. Предприятие было открыто с уставным капиталом 10000 рублей. Основной целью общества является получение прибыли.

Предметом   деятельности   Общества   является   производственно-хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в продукции производственно-технического назначения, в разработке и внедрении новых технологий; практическая реализация научно-технических достижений; выполнение работ и оказание услуг.

Целями деятельности Общества являются: полное и качественное удовлетворение потребностей российских  и  иностранных юридических лиц и  потребностей  населения  в насыщении рынка товарами народного потребления, оказании услуг и реализации на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов его участников и всех работников общества.

Основными сферами деятельности предприятия являются продажа и  установка автомобильных шин, ремонт и диагностика легковых автомобилей, кузовные работы. В ближайшее время планируется создание автомоечного комплекса.

Автомойки будет оснащена самым передовым моечным и  очистным оборудованием - Мойка портального  типа фирмы KARCHER. Процесс мойки состоит  из следующих стадий: промывка, очистка, натирание воском и сушка. Промывка - на машину наносится автоматически дозируемый шампунь и вода из водяной арки спереди аппарата. Очистка производится при помощи щеток. Натирка воском важна для качественной сушки. Автоматические мойки обеспечивают высокую пропускную способность (в данном случае - 10 автомобилей в час). И, что немаловажно, могут обслуживаться всего одним оператором.

Таблица 1

Стоимость услуг автомойки

Перед тем, как машина заедет на мойку, с неё смывается  основная грязь и те абразивные частицы, которые могут поцарапать покрытие (устанавливается блок предварительного смачивания автомобиля).

По сравнению с другими  автоматическими мойками эти  цены вполне конкурентоспособны, что  при высоком качестве оказания услуг  благоприятно скажется на деятельности организации.

Несомненное достоинство  автомойки - профессиональный аппарат  для химической чистки текстильных  покрытий. Новейшее оборудование использует метод струйной экстракции (орошения-всасывания). При этом методе чистящий раствор впрыскивается под давлением через сопла и одновременно всасывается обратно. Ткань, таким образом, промывается вплоть до несущего слоя.

2. Бизнес и его общая  стратегия

Главная цель предприятий  автосервиса как коммерческих организаций  заключается в оказании населению услуг по техническому обслуживанию и ремонту легковых автомобилей с одновременным достижением максимально возможной прибыли для его учредителей. Специфика деятельности предприятий автосервиса заключается в следующем:

1. Технически сложные  работы по обслуживанию и ремонту автотранспортных средств требуют специальной квалификации и должны быть сертифицированы утвержденными для этой цели органами. Перечень работ утвержден Постановлением Правительства РФ от 13.08.97 г. № 1013;

2. Предприятия автосервиса  относятся к сфере обслуживания  населения, поэтому на них в  качестве первичных документов  используются бланки строгой  отчетности, часть из которых  позволяет проводить учет денежных  средств, поступающих от населения, без применения контрольно-кассовых машин. Перечень таких бланков представлен в Письме Минфина России от 20.04.95 г. № 16-00-30-33 и Письме Госналогслужбы России от 31.03.98 г. № ВК-6-16/210;

Автосервис сейчас интересует государство только в плане получения  от него налогов.

 Вряд ли стоит кому-то доказывать, что качественный ремонт или техническое обслуживание автомобиля прямо влияет на безопасность дорожного движения. Сделать такой вид услуги с соблюдением всех технических и технологических требований можно только на специализированных СТОА, имеющих специальное оборудование, квалифицированные кадры. Для обеспечения безопасности на дорогах просто необходимо обратить самое серьезное государственное внимание на работу СТОА. Нет, речь не идет о финансовой поддержке частного бизнеса, говорить следует о государственном протекционизме в отношении сертифицированных, так сказать, легальных станций обслуживания.

Налоговое планирование и прогнозирование финансового  результата хозяйствования, как правило, осуществляются в рамках определенных технико-экономических ограничений, главными из которых являются следующие.

1) сформировавшиеся в  конкурентной борьбе и при  воздействии спроса населения  рыночные цены на работы и  услуги по ремонту и техническому  обслуживанию автомобилей, лимитирующие  величину выручки предприятия,  а значит, и его коэффициенты  рентабельности;

2) уровень оснащенности  предприятия оборудованием и  его укомплектованность кадрами,  определяющие нижнюю границу  себестоимости работ (услуг) и  качества их исполнения;

3) наличие существенных  налоговых обязательств перед  государством, влекущих за собой заметные дополнительные денежные расходы, не связанные с технико-экономическими показателями предприятия.

Самым простым и доступным  способом проведения исследований по прогнозированию с одновременным  оцениванием величины предстоящих  налоговых платежей следует считать построение с помощью бухгалтерских проводок схемы хозяйственной деятельности предприятия в виде замкнутой денежной системы

Поэтому построение схемы  хозяйственной деятельности предприятия  автосервиса лучше всего начать с установления таких основополагающих параметров, как себестоимость, выручка, тип договорных отношений, спектр налоговых платежей, дивиденды учредителей.

Оценку себестоимости  выполняемых работ (оказываемых  услуг) целесообразно производить по статьям затрат: материальные затраты; фонд заработной платы; отчисления в социальные фонды; амортизация основных средств; прочие расходы (коммунальные и налоговые платежи, расходы по аренде и т. п.). Для удобства последующего анализа статьи затрат можно представить в процентном отношении к себестоимости. 
Затем следует перейти к ожидаемой выручке В, которую можно оценить по формуле:

где C – себестоимость  работ (услуг), включая коммерческие расходы; П – прибыль, ожидаемая  от реализации работ (услуг); НДС –  налог на добавленную стоимость; НПр – налог с продаж.

Размер предполагаемой прибыли можно оценить либо по выбранному коэффициенту рентабельности относительно себестоимости работ (услуг) Кр(С), либо по коэффициенту рентабельности относительно выручки Кр(В):

При этом следует помнить  об ограничениях, упомянутых выше.

Под менеджментом в автопроизводстве и автосервисе мы понимаем управление процессом создания, сбыта, услуг  и систем качества в автотранспортной сфере. Менеджмент качества автотранспортных услуг ориентируется на заказчика и предусматривает постоянное повышение общих показателей деятельности предприятия, организацию полного привлечения работников к решению поставленных задач, обеспечение взаимовыгодных отношений с поставщиками. Такой подход – значительный шаг вперед, так как деятельность в системе менеджмента качества (СМК) рассматривается не в статике, а в динамике, поскольку в процессе, в отличие от элемента, всегда присутствует фактор времени. Главную цель при этом определяет Политика в сфере качества, которая включает основные принципы, главную цель и направления (пути) её достижения. Большое значение имеет и постоянный учёт мнения и требований потребителя.

Не последнее место  в разработке системы управления качеством занимает документирование, которое обеспечивает информативность и лаконичность изложения проблем и задач, установление методов, необходимых для управления процессом создания, восстановления и обслуживания автотранспортных средств. Целесообразно разработать и использовать в работе стандарты предприятия «Процессы системы управления качеством». Документирование предусматривает и разработку модели процесса, что позволяет проводить мониторинг и расчет характеристик, а соответственно – отслеживать перспективный рост предприятия.

Менеджеру необходимо постоянно  учитывать амплитуду колебания  спроса, его возрастание и спад. По данным иследователей, достаточно гарантированный  запас для системы с фиксированным  объёмом заказов – около 34 единиц. А для системы с фиксированными интервалами между заказами гарантированный запас должен составлять около 130 единиц.

Менеджмент качества автотранспортных услуг предусматривает  тесное взаимодействие служб автосервиса  со службами управления качеством работы предприятий, разрабатывающих и изготавливающих различные типы и модели транспортных средств (ТС), а также устанавливающих гарантированные сроки безремонтной работы ТС. В период гарантийной работы «производитель обеспечивает соблюдение установленных требований к ТС с условием выполнения потребителем правил эксплуатации, в частности, правил сохранения и транспортирования ТС» [6, 20].

Интенсивная эксплуатация ТС характеризуется значительным увеличением  количества, номенклатуры и стоимости  ремонта. Соответственно возрастает величина многих эксплуатационных затрат. Это, в свою очередь, приводит к сокращению расчетных сроков службы ТС по сравнению с их оптимальным термином службы. Например, на автомобиль «Бора» существует годовая заводская гарантия без ограничения пробега. «В этот период гарантийные обязательства готов выполнить любой из 34 российских дилеров «Фольксвагена» при условии, что автомобиль регулярно проходил плановые технические обслуживания через 15000 км» [5, 15].

Качество услуг, предоставляемых  предприятиями автосервиса, зависит от различных факторов: квалификации работников, условий труда, уровня ремонтного оборудования - и во многом предопределяется наличием современных организационно-технических и нормативных документов.

Основной задачей таких  предприятий является максимальное удовлетворение интересов и ожиданий потребителей, то есть владельцев обслуживаемых автотранспортных средств (АТС).

Действовавшая в доперестроечный  период единая государственная система "Автотехобслуживание" была достаточно совершенна в части организационно-методического и нормативного обеспечения. В рамках этой системы существовали строгие и обоснованные требования по планированию цехов, схемы трудоемкости работ по техническому обслуживанию и ремонту (ТОиР) конкретных моделей АТС. Была определена единая система нормирования диагностических параметров, действовал единый табель технологического оборудования.

К сожалению, совершенство этой системы носило лишь теоретический  характер. Нормально и эффективно функционировать она не могла. Причин тому было множество.

Во-первых, мощность системы "Автотехобслуживание" удовлетворяла  не более 30% потребностей автомобильного парка страны. Во-вторых, отсутствовала  конкуренция между ремонтными предприятиями. В-третьих, в стране установился  хронический дефицит запасных частей, которые в основном распределялись по предприятиям автотехобслуживания. В результате основные функции этих предприятий в ущерб качеству предоставления услуг прозаично сводились к реализации запчастей. При этом их фактическая стоимость возрастала на величину стоимости "условно предоставляемых услуг".

В связи с тем, что  в частном секторе практически  не использовались грузовые автомобили и автобусы, отсутствовала и система  их автосервиса. Парк грузовых автомобилей  обслуживался и ремонтировался на предприятиях, их эксплуатирующих, а функции специально созданных фирменных центров для ТОиР АТС также сводились к формальному распределению и реализации запасных частей. В стране отсутствовала эффективная индустрия по производству специализированного технологического (гаражного и диагностического) оборудования и инструмента, были ограничены его поставки из-за рубежа.

Идеальная система автосервиса  выглядит так: крупный центр по продаже  автомобилей включает в себя и  фирменный техцентр, и склад запасных частей, и мойку, и магазин. Фирмы, торгующие автомобилями, несут за них полную ответственность плюс обеспечивают гарантийное обслуживание. И торгуют они новыми машинами, а что такое новое авто, объяснять не надо. Постепенно наш рынок автоуслуг движется именно к такой схеме обслуживания.

Вторым достаточно большим  подвидом предприятий автосервиса  являются небольшие станции техобслуживания, включающие в себя ремонтный отдел, мойку и магазин запчастей. На таких предприятиях работает небольшой  коллектив в количестве 15-20 человек. Качество обслуживания здесь проигрывает крупным автоцентрам, а цены примерно теже.

И, наконец, "частники". Это самая непредсказуемая категория, предлагающая автоуслуги населению. И  самая неуловимая. Многие частные  гаражи по ремонту работают нелегально, безо всяких документов. Зачастую такие СТО не платят налоги. Частные станции техобслуживания включают в себя в лучшем случае гараж на два-три бокса и предлагают такие услуги, как замена масел, шиномонтаж, ремонт ходовой, развал-схождение и т.д.

На сегодняшний день автосервис работает, опираясь на Правила  оказания услуг (выполнения работ) по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств, утвержденных Постановлением правительства РФ от 1 апреля 2001 г. N290.

Оказание услуг автосервиса включает в себя информирование, организационные и предметные операции. Задача того, кто оказывает услуги, состоит в том, чтобы удовлетворить потребности клиента с учетом всех трех операций. К примеру, все турецкие автозаправочные станции и станции технического обслуживания информировали своего потребителя о получении сертификатов соответствия стандарту ИСО 9002 версии 2003 года (серия стандартов ИСО 9000 включает стандарты на разработку и внедрение систем менеджмента качества).

Важнейшим элементом в системе информационного обеспечения качества является диагностика. Точный диагноз при определении технического состояния автомобиля включает в себя определение и согласование операций, которые, по мнению специалиста, должны быть выполнены, чтобы устранить неисправность и привести автомобиль в состояние, при котором он соответствует требованиям безопасности движения, экологии и потребностям заказчика. Вместе с тем, инструментальное диагностирование, как показывает практика, не позволяет производить оценку качества в полном объеме.

Исследования, проведенные  в Германии на СТО, свидетельствуют  о том, что при диагностировании "Мерседес-Бенц" допускается 29,6% ошибок, "Тойоты" - 36,3%, БМВ - 38,1%, "Мазды" - 47,5%, "Ниссана" - 55,5%. Таким образом, разработка более совершенных форм и методов информационного обеспечения качества услуг является весьма важной задачей. Хотя этот вопрос звучит актуально лишь для СТО, оснащенных диагностическим оборудованием.

В последние несколько  лет в профессиональный оборот активно вводится идея о дальнейшем развитии методов управления качеством и формировании следующей за стандартами ИСО серии 9000 системы управления качеством продукции.

Этой системе, а точнее- методологии, на которой строятся системы будущего, дано наименование Total Quality Management (TQM).

Всеобщее управление качеством представляет собой концепцию, предусматривающую всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством  во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

TQM состоит из трех  составных частей:

А) Ключевая система - методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на общепризнанном математическом аппарате, статистических методах контроля.

Б) Система технического обеспечения - это приемы и программы, позволяющие обучить персонал владению этими средствами и правильному их использованию.

В) Система непрерывного развития самих принципов и содержания TQM

Эффективность TQM зависит  от трех ключевых условий:

А) высшее должностное  лицо энергично выступает за повышение  качества;

Б) инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;

В) организационные структуры  преобразуются или создаются  специально под всеобщее управление качеством.

Так как Всеобщее Управление Качеством предполагает все стороннее  управление всей деятельностью предприятия, то TQM включает в себя:

•Контроль в процессе разработки новой конструкции.

•Оценку качества опытного образца, планирование качества продукции  и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемого  материала.

•Входной контроль материалов.

•Контроль готовой продукции.

•Оценку качества продукции.

•Оценку качества производственного  процесса.

•Контроль качества продукции  и производственного процесса.

•Анализ специальных  процессов (специальные исследования в области качества).

•Использование информации о качестве продукции.

•Контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции.

•Обучение методам обеспечения  качества, повышение квалификации персонала.

•Гарантийное обслуживание.

•Координацию работ  в области качества.

•Совместную работу по качеству совместно с поставщиками.

•Использование цикла PDCA (plan - do - check - action)

•Работу кружков качества.

•Управление человеческим фактором.

•Работу в области  качества по методу межфункционального управления.

•Участие в национальных компаниях по качеству.

•Выработку политики в области качества.

•Участие служащих в  финансовой деятельности, воспитание сознательного отношения к качеству.

•Проведение мер по формированию культуры качества.

•Подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества.

•Возложение ответственности  за деятельность в области качества на высшее руководство.

В настоящее время  качество продукции определяется качеством  производственных процессов.

Здесь необходимо отметить одну особенность. С ростом благосостояния изменяется спектр потребностей, а следовательно, и спектр ощущений. А это в свою очередь изменяет требования к качеству производственных процессов, что должно привести к изменению качественных показателей продукции.

Формирование качества предприятия осуществляется на основе многолетнего формирования стабильного качества производственных процессов на этом предприятии и стабильного высокого качества производимой на этом предприятии продукции.

При создании новой СМК  или модернизации имеющейся СК прежде всего необходимо уделить внимание таким вопросам, как:

- осмысление концепции  деятельности в новых экономических  условиях;

- определение стратегии  и целей в области качества  на основе анализа миссии и  видения организации; 

- разработка политики  в области качества, направленной на удовлетворение потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон, реализацию конкурентных преимуществ, используя СМК как средство повышения конкурентоспособности и устойчивости функционирования организации;

- разработка собственной процессной модели СМК, выделение основных и вспомогательных процессов, определение их последовательности и взаимодействия;

- идентификация запросов  потребителей и заинтересованных  сторон (например, сотрудников, поставщиков,  владельцев, общества) и их удовлетворение более эффективным, чем у конкурентов, образом;

- маркетинговый подход  к роли организации и освоению  ею соответствующего сектора  рынка в условиях конкуренции. 

практика сертификации СМК отечественных предприятий  показывает, что целесообразно соблюдать следующие этапы, дополняющие и расширяющие этапы внедрения СМК, рекомендованные руководством ИСО/ТК 176:

Этап 1. Подготовка.

Необходимо планировать  создание СМК. Следует сформировать руководящий комитет и рабочую  группу. В руководящий комитет необходимо включить представителя руководства и высших руководителей организации. В рабочую группу должны входить те сотрудники организации, которые будут заниматься документированием различных процессов и модернизацией различных элементов СК; это должны быть лица, ответственные за подобные процессы.

Опыт участия в сертификационных аудитах в ряде организаций позволяет  сделать вывод о том, что наиболее актуальны проблемы, связанные с  анализом СК руководством организации. И дело не только в том, что подобные анализы проводятся не всегда регулярно. Причина - отсутствие в некоторых организациях служб управления качеством.

Улучшить результативность и эффективность СМК можно  только сосредоточив внимание на потребностях и ожиданиях каждого сотрудника, стремясь, чтобы индивидуальные цели каждой личности совпадали с целями организации. Условием успешности такой стратегии служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и сотрудниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в организации, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях и их результатах. Еще одно условие успешности выражается в предложенной еще в 70-х годах прошлого столетия формулой В.А. Трапезникова: <Знают - могут - хотят - успевают>.

Этап 2. Обучение персонала.

Организуйте необходимое  обучение для сотрудников, участвующих  в разработке СМК. Обеспечьте информацией  о МС ИСО серии 9000, а также о  руководствах по отдельным аспектам систем менеджмента качества.

Успешность стратегий, направленных на качество, в развитых зарубежных странах свидетельствует, что учиться методам улучшения  качества продукции, товаров и услуг  нужно всем. На наш взгляд, обучение управлению качеством в организации должно начинаться с высшего руководства, поскольку именно оно принимает стратегическое решение о необходимости разработки СМК по требованиям стандартов ИСО серии 9000. Принимая такое решение, руководство должно видеть выгоды и преимущества, которые несет с собой внедрение СМК для всех сотрудников. Опыт свидетельствует, что наибольший эффект достигается, если обучение проходит сверху вниз: руководители предприятия - руководители структурных подразделений - сотрудники. Зарубежные специалисты по этому поводу говорят: <Никто не должен проходить обучение по программе качества ранее своего непосредственного начальника>. Думается, что это разумно. Чем выше уровень руководителей, тем глубже они должны понимать суть разносторонней природы качества.

Внедрение СМК предполагает, что каждый сотрудник организации должен нести ответственность за результаты своего труда. Принятие данного положения означает необходимость преодоления психологии преднамеренных отстраненности и иждивенчества, которые выражаются в том, что многие работники считают, что ответственность за качество должна возлагаться главным образом на службу качества.

Опыт предшествующих лет показывает, что обучение и  подготовка персонала в области  управления и обеспечения качества не были четко целенаправленными, практически не координировались, работа велась непоследовательно. Естественно, при такой организации дела трудно рассчитывать на формирование корпуса профессионалов в области качества и ожидать существенного влияния на положение дел с качеством продукции, товаров и услуг, следовательно, и на общий уровень культуры в области качества>.

При внедрении СМК  следует обратить внимание на формирование системного подхода персонала к  процессам системы качества.

В организации должна быть разработана система подготовки сотрудников, выполняющих обязанности, связанные с повышением качества продукции и услуг. Должна определяться потребность в подготовке кадров, в том числе и в области качества. В процессе обучения, как правило, ставится задача не только описать объективную картину дел с качеством продукции, но и помочь слушателям в определении конкретных способов улучшения качества с учетом специфики видов деятельности организации.

Этап 3. Определение целей.

На этом этапе определяются стратегия и цели в области качества на основе анализа миссии организации (философии ее существования, стратегической цели, принципиального назначения, в силу которых она отличается от других организаций и в рамках которых определяет характер своих действий [14]) и видения (которое можно определить как интегральное представление высшего руководства о состоянии и возможностях бизнеса применительно к долгосрочной деятельности организации).

Следующим шагом является определение совокупности критериев, по которым можно судить о степени  достижения целей и с точки зрения измеримых показателей целей оценивать результаты функционирования процессов.

В работе [18] стратегия  определяется как детальный комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Определите цели, которые  вы хотите достичь (более высокая  эффективность и рентабельность, обеспечение удовлетворенности  потребителей, увеличение и сохранение доли на рынке, снижение затрат и повышение  производительности труда, совершенствование взаимодействия и деловой атмосферы в организации и т. д.).