Маркетинг персонала в магазине сантехники

Введение

Кажется повсеместно признанным, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов - навыков, умений, знаний персонала.

Понимая это, сегодня многие руководители предприятий в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников.

Подобные задачи возможно осуществлять, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться дорого и сложно), либо обратившись в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что организациям всегда будет необходимо производить отбор и найм персонала, поэтому я выбрала ее для рассмотрения.

Цель контрольной работы заключается в теоретическом изучении системы отбора и найма персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо изучить аспекты отбора и найма персонала и управления этими составляющими кадровой политики.

Задачи контрольной работы:

- дать определение отбору и найму персонала в системе управления персоналом;

- определить существующие источники набора персонала;

- раскрыть сущность процесса отбора и найма персонала;

- изучить технологию подбора, отбора, найма персонала;

- определить проблемы, возникающие в результате отбора и найма персонала.

Объектом изучения является работа рассматриваемой организации.

Предмет изучения системы отбора и найма персонала в рассматриваемой организации.

1. Теоретические основы найма и отбора персонала

персонал работа подбор собеседование

Источники организации найма персонала.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Есть два возможных источника найма: внутренний и внешний. Под внешними понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними - когда используются резервы самой организации.

1.1 Внешние источники найма

1. Печатные издания, газеты и журналы, публикующие информацию о соискателях работы. Можно говорить не только о печатных изданиях, газетах и журналах, но и о радио, телевидении, т.е. о современных средствах массовой информации в целом, включая, и версии печатных изданий в Интернете. Итак, первый источник набора персонала - СМИ.
2. Привлечение для поиска кандидатов частных кадровых (рекрутинговых) агентств по трудоустройству.
3. Использование сети Интернет.
4. Взаимодействие с Государственной службой занятости, биржей труда. Такие государственные бюро по трудоустройству содержат достаточно полную информацию о зарегистрировавшихся в этих организациях безработных.
5. Набор в учебных заведениях (вузах, колледжах, спецшколах), т.е. главная задача заключается в установлении всевозможных контактов с учреждениями, занимающимися подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров.
6. Распространение объявлений о вакантных местах путем прямой почтовой рассылки и с помощью иных видов связи (электронная почта, телефон, телеграф, из рук в руки и т.п.)
7. Участие организаций в ярмарках вакансий.
8. Проведение Компанией дней открытых дверей в целях знакомства широких масс населения с ее продукцией, миссией, естественно, направленных на поиск подходящих кандидатов.
9. Переманивание, или так называемая «охота за головами» (head hunting), а именно: поиск сотрудников при отсутствии желания и/или возможности широкой публичной рекламы.
10. Размещение информации о вакансиях «на дверях».
11. Контакты с профессиональными обществами, ассоциациями, различными клубами по интересам, а также участие в профессиональных конкурсах, кастингах и т.п.
12. Кадровый лизинг персонала.
13. Контакты с родственными организациями в целях осуществления обмена сотрудниками.
14. Использование частных консультантов, специалистов по подбору персонала.
15. Живая наглядная агитация, т.е. люди - сэндвичи, обвешанные спереди и сзади плакатами с предложением работы и разгуливающие в людных местах. Или это люди, прикрепляющие к своей одежде огромные значки, демонстрирующие свою принадлежность и всем своим видом зазывающие будущих кандидатов присоединиться к их бизнесу.

1.2 Внутренние источники найма

• Продвижение по служебной лестнице сотрудников собственной организации. Внутреннее совмещение должностей.
• Перемещение сотрудников организации на другие должности или участки работы - ротация, обычно после проведенного обучения, переквалификации.
• Сверхурочная работа, особенно при необходимости срочного увеличения объема продукции.
• Изменение сроков начала и окончания рабочего времени, изменение графика отпусков и т.п.
• Поиск кандидатов «по знакомству»: среди друзей, знакомых и родственников сотрудников организации.

1.3 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества внутренних источников привлечения персонала:

• появление шансов для служебного роста;
• повышение степени привязанности к организации;
• улучшение социально-психологического климата на производстве;
• низкие затраты на привлечение кадров;
• претендентов на должность хорошо знают в организации;
• претендент на должность знает данную организацию;
• сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации;
• освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;
• быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации;
• «прозрачность» кадровой политики;
• возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;
• рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента);
• решается проблема занятости собственных кадров;
• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Недостатки внутренних источников привлечения персонала:

• ограничение возможности для выбора кадров;
• возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя;
• нежелание отказать в чем - либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;
• снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемников является заместитель руководителя.

Преимущества внешних источников привлечения персонала:

• более широкие возможности выбора;
• появление новых импульсов для развития организации;
• новый человек, как правило, легко добивается признания;
• прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;
• меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Недостатки внешних источников привлечения персонала:

• более высокие затраты на привлечение кадров;
• высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;
• ухудшается социально - психологический климат в организации среди давно работающих;
• высокая степень риска при прохождении испытательного срока;
• плохое знание организации;
• длительный период адаптации;
• блокирование возможностей служебного роста для работников организации;
• нового работника плохо знают в организации.

1.4 Процесс отбора персонала

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании1. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать на фирме много лет; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

Таким образом, перечень выполняемой работы в процессе отбора персонала, у менеджера по управлению персоналом больше и разнообразнее.

При отборе персонала придерживаются следующей последовательности (рисунок 1)2.

Рис. 1 - Процесс отбора персонала

На рис. 1 приведены стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности.

1.5 Технология отбора персонала

Отбор персонала - это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника3.

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов:

1. Предварительное интервью
2. Заполнение бланка заявления и анкеты
3. Тестирование
4. Диагностическое интервью (собеседование)
5. Проверка рекомендаций и послужного списка
6. Медицинское обследование
7. Принятие окончательного решения

1. Предварительное интервью.

Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе).

2. Заполнение анкеты

Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления или анкету. Ту же последовательность используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента и общие сведения о претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

3. Тестирование

Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест - это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Виды тестов:

• тесты на способности и склонности;
• психомоторные тесты;
• тесты на профессиональные знания и опыт;
• графологические тесты;
• проективные методики;
• личностные опросники;
• тесты на интересы.

Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные входе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

4. Диагностическое интервью (собеседование)

Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

• структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
• неструктурированное (проводимое в свободной форме);
• слабо формализованное (где используются не вопросы, а темы для обсуждения);
• стресс-интервью (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);
• панельное (проводимое специально созданной комиссией);
• групповое (интервью с группой кандидатов);
• один на один.

Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.

В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:

• открытые (это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками);
• прямые или закрытые (предполагают ответы «Да» или «Нет», либо сообщение конкретных сведений);
• наводящие (это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается);
• рефлексивные (нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания, кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают);
• косвенные.

5. Проверки рекомендаций и послужного списка

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.

Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

6. Медицинский осмотр

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;

необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

7. Решение о приеме кандидата на работу

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу .

Цель найма персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Найм кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). 

2 Практическая часть

2.1 Краткая характеристика организации

Наименование: ИП Валькова магазин  Легион.

Дата создания: 1998 год.

Направление деятельности: розничная торговля товарами сантехнического назначения.

Динамика численности персонала на начало года (последние 3года):

2011 год - 7 чел.

2012 год - 6 чел.

2013 год - 5чел.

На рисунке 2 представлена организационная структура магазина Легион.

Рис. 2 Организационная структура магазина "Легион"

Магазин "Легион" работает с населением и организациями г.Канска и Канского района. Клиенты магазина расчитываются за товар как за наличный, так и за безналичный расчет. С организациями работает по перечислению.

2.2 Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Качественная потребность в персонале представлена в штатном расписании магазина Легион. (Приложение 1)

Менеджер по закупу требуется в магазин со следующими характеристиками: оперативность, опытность, коммуникабельность, чувство юмора, отзывчивость, с хорошей памятью и позитивным настроением.

Старший продавец должен обладать следующими характеристиками: ответственность, оперативность, знание своей работы, умение обучать других, стрессоустойчивость.

Качественные характеристики продавца: внимательность, приятная внешность, вежливость, позитивное настроение, оперативность, отзывчивость.

Качественная характеристика подсобного работника: выносливость, хорошая память, внимательность, оперативность.

Количественная потребность в персонале - это выбор метода расчета численности сотрудников, установление исходных данных для расчета и непосредственный расчет необходимой численности на определенный временной период.

Количественная потребность в персонале представлена в таблице1.

Таблица 1  Количественная потребность в персонале в магазине Легион

Рассмотрю нужность менеджера по закупу в магазине Легион.

При проведении небольшого опроса работников магазина Легион (результаты в Приложении 2) мне удалось выяснить, что работник, занимаемый должность менеджера по закупу не справляется с обязанностями и необходима замена данного работника на более профессионального человека (в соответствии с должностной инструкцией Приложение 3) для стабилизации ситуации по закупу товара в магазине.

3. Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Формирование сегментов потенциальных работников

3.1. Анализ привлекательности рабочего места

Привлекательность рабочего места может складываться из следующих факторов:

- способ реализовать свои возможности и добиться успеха: в магазине Легион существует возможность карьерного роста для этого создан кадровый резерв.

- индивидуальная работа: проходят мероприятия где все желающие сотрудники могут проявить свои способности (презентации, конкурсы);

- возможность обучения и повышения квалификации: ежегодно составляется план обучения на будущий год. Для обучения привлекаются сотрудники магазинов и сторонние организации в зависимости от поставленных целей и задач (обучение техники продаж и т.д.).

- современный стиль руководства;

- гибкое рабочее время: магазин придерживается фиксированного рабочего времени.

- привлекательная заработная плата: периодически делается мониторинг заработных плат и магазин увеличивает оплату труда до средней по должностям.

- наличие времени для досуга,

- безопасная работа: работа в магазине относится к безопасной.

- репутация (имидж) организации: в последнее время имидж магазина пострадал из-за ряда уволенных сотрудников.

3.2. Выбор методов и инструментов для исследования поведения персонала

Для исследования поведения персонала проводится тайное анкетирование, опрос, беседа.

Для анкет и опросных листов в каждом магазине предусмотрены ящики для анкет.

Также опросы и беседы проводятся менеджером по персоналу. В обязанности менеджера по персоналу входит беседа с сотрудниками для предотвращения конфликтов и недовольства.

3.3. Сегментирование рынка кандидатов на найм

Предприятие и предлагаемые им рабочие места не могут быть одинаково привлекательными для всех желающих получить работу, поэтому менеджеры по персоналу или маркетингу персонала разделяют рынок рабочей силы на относительно однородные согласно выбранному признаку составляющие, которые в маркетинге называют сегментами.

Чаще всего рынок труда ступенчато сегментируется сначала по трем основным критериям: социально-экономическому; психографическому; поведенческому, а затем - по субкритериям, разделяющим каждую из групп на более детальные однородные подгруппы (сегменты).

Сегментирование по комплексному социально-экономическому критерию предполагает разделение рынка труда на три группы:

- первая группа образуется по признаку принадлежности соискателей к определенному социальному слою или общественному классу (доход, уровень образования, профессия, социальное происхождение);

- вторая группа образуется по биографическим признакам на основе следующих переменных: пол, возраст, семейное положение, размер семьи, социально-профессиональный статус (студент, специалист, руководитель);

- третья группа образуется по географическому признаку (географические единицы: государства, регионы, города, сельские населенные пункты, районы и т. д.). Географическое сегментирование позволяет сформировать «поведенческие рисунки» занятого населения и кандидатов на найм в зависимости от их культуры, традиций, в том числе вероисповедания, национальной принадлежности.

В магазине Легион существуют следующие требования к соискателям:

Менеджер по закупу: высшее или средне-специальное образование, опыт работы, соискатель не должен находиться на обучении, проживание не важно. Возраст сотрудника магазина 25-35 лет.

Сотрудники магазина: образование от среднего до высшего, знание компьютерных программ, рассматриваются студенты-заочники, проживание не важно. Возраст соискателей 18-35 лет.