Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала

1

Содержание

Введение

1.      Понятие кадрового потенциала

2.      Внутрифирменное обучение как процесс непрерывного образования

3.      Методы внутрифирменного обучения кадрового потенциала

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Компании для достижения стоящих перед ними целей используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, и, прежде всего, человеческие. Поэтому проблема кадров, их формирования, развития и рационального использования - одна из самых актуальных проблем управления.

Кадровый потенциал организации - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Объектом контрольной работы является внутрифирменное обучение кадрового потенциала.

Предметом курсовой работы  является исследование методов внутрифирменного обучения кадрового потенциала предприятия.

Целью контрольной работы является рассмотрение и изучение использования внутрифирменного обучения как технологию развития кадрового потенциала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие кадрового потенциала;

2. Охарактеризовать внутрифирменное обучение как процесс непрерывного образования;

3. Описать методы внутрифирменного обучения кадрового потенциала предприятия.

1.  Понятие кадрового потенциала

Кадровый потенциал - это общая характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы которые используются и могут быть использованы в определённый момент          времени[1].

Понятие «кадровый потенциал» не идентично понятию «персонал» или «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей.

Сейчас организации представляет собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой - совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив.

Современный трудовой коллектив - сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Потенциал (или сила) означает возможности, даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами[2].

Содержание кадрового потенциала и основные его черты можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров.

Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства[3].

Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

Отличие понятия "кадровый потенциал" от понятий "рабочая сила" и "трудовые ресурсы" состоит в том, что кадровый потенциал - это персонифицированная рабочая сила, рассматриваемая в совокупности своих качественных характеристик.

  Исходной структуроформирующей единицей анализа кадрового потенциала является кадровый потенциал работника (личного потенциала), образующий основу формирования кадровых потенциалов более высоких структурных уровней.

  Кадровый потенциал работника представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве - с другой[4].

Кадровый потенциал работника включает в себя:

1) психофизиологический потенциал - способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

2) квалификационный потенциал - объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

3) личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.

  Кадровый потенциал работника является исходной точкой, определяющей его дальнейшее трудовое поведение. Разграничение потенциалов работника имеет важный практический смысл. Результативность труда рабочих зависит от степени взаимного согласования в развитии квалификационного, психофизиологического и личностного потенциала, механизм управления каждым из которых существенно различается[5].

С течением времени трудовой потенциал работника подвергается изменению. Эти изменения могут быть как прогрессивными (внедрение новой техники, замена устаревшего оборудования, ликвидация малозагруженных и не отвечающих современным требованиям рабочих мест, улучшение условий труда и т.д.), так и регрессивными. Это обстоятельство указывает на необходимость учета при планировании и внедрении нововведений не только характера и степени их воздействия на кадровый потенциал работника, но и вытекающих из этих воздействий возможных последствий.

2. Внутрифирменное обучение как процесс непрерывного образования

Постиндустриальная экономика превратила издержки, связанные с формированием и развитием трудового потенциала организации, в инвестиции, которые приносят ощутимую коммерческую отдачу. В связи с этим все больше внимания компании уделяют поиску и удержанию высококвалифицированных сотрудников, а также профессиональному развитию персонала.

Говоря о внутрифирменном обучении, нельзя обойти вниманием этот процесс, происходящий в лучших предпринимательских структурах США и Германии (такие компании как «АЙ-БИ-ЭМ», «Моторола», «Дженерал Моторс», «Сименс» ежегодно затрачивают значительные средства на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников). Для такого обучения созданы собственные постоянно действующие университеты и институты.

Важно отметить, что и в России данная тема находит применение в передовых отечественных компаниях. Так, в ряде крупных корпораций всерьез занялись развитием внутрифирменного обучения. Существенно продвинулись в этом направлении  банк «Менатеп», компания «Юкос», известная фирма «Алмазы России». Близок к идеалу «Газпром», который имеет два внутренних учебных центра с серьезными планами.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, могут быть выделены следующие.

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции.

3. Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников[6].

Одним из самых широко применяемых методов развития персонала является обучение. Рассматривая важность процесса непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия[7].

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении соответствия между требованиями предприятия профессиональным знаниям и навыкам своих работников и теми знаниями и навыками, которыми они в действительности обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов предприятия определяются бюджет и цели профессионального обучения, а так же критерии оценки его эффективности. Важное место в процессе обучения должно быть отведено измерению его эффективности, разработке и реализации программ обучения.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

Обучение на рабочем месте в процессе работы на Западе применяется термин - «on the job training». Эта форма подготовки является наиболее оперативной, так как обеспечивает тесную связь непосредственно с процессом деятельности работника. Обычно данная форма реализуется через наставничество и кураторство с использованием методов усложняющихся заданий, направляемого приобретения опыта, производственного инструктажа, ротации, использования работника в качестве ассистента, делегирования полномочий - функций и ответственности.

Обучение с отрывом от работы - на Западе применяется термин - «off the job training» в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации[8].

Можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки в организации:

1.                  Экспертный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

2.                  Процессуальный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное - реализован только при активном участии управленческого персонала организации. В этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

3.      Методы внутрифирменного обучения кадрового потенциала

Процесс внутрифирменного обучения инициируется, формируется и осуществляется его заказчиками и участниками[9]:

1.                  Руководство организации определяет общую стратегию развития организации и осуществляет контроль реализации этой стратегии.

2.                  Работники кадровых служб определяют стратегию развития человеческих ресурсов организации, выявляют потребности в обучении, осуществляют организацию и контроль процесса обучения, стимулирование его участников, оценку результатов.

Осуществление процесса внутрифирменного обучения проходит через ряд обязательных этапов, в которых принимают участие представители групп работников организации. Их цель - учесть все значимые, узловые моменты в организации процесса обучения, в которых процесс может изменить свое направление. Концепции разбиения внутрифирменного обучения на этапы у различных авторов по существу совпадают, они содержат семь этапов:

1.                  Определение потребностей обучения

2.                  Формирование бюджета обучения

3.                  Определение целей обучения - определение критериев оценки его эффективности

4.                  Определение содержания программ и выбор форм и методов обучения

5.                  Процесс обучения

6.                  Реализация профессиональных навыков и знаний

7.                  Оценка эффективности обучения

Рассмотренные этапы обучения отражают классический подход, в соответствии с которым оценка эффективности является заключительным этапом внутрифирменного обучения.

Итак, могут быть использованы следующие методы обучения[10]:

1)                 Лекции, презентации: характеризуются низкой активностью участников обучения, применяются обычно для передачи общих или профессиональных знаний.

2)                 Дискуссии: используются для развития профессиональных знаний. Подразумевают: общение-диалог участников; упорядоченный обмен точками зрения; группу лиц, выступающих в роли ведущих участников; высказывания, выслушивание, использование невербальных выразительных средств; направленность обсуждения на достижение учебных целей.

3)                 Деловые игры: направлены на выработку профессиональных, коммуникативных, управленческих навыков, развитие отношений; слабый метод передачи знаний. Используются следующие типы деловых игр:

а)               ролевые игры - роли из непосредственного рабочего окружения: исследование привычного поведения, выход за рамки шаблонов, освоение необходимых действий.

б)               моделирующие игры - условная замена реальности с сохранением ее избранных черт, выработка решений;

в)               имитационные игры - так называемые «штабные учения», когда задается ситуация и имитируется работа подразделения.

4)                 Интерактивное обучение: направлено на приобретение и обмен знаниями. Характеризуется обменом мнениями участников обучения с экспертом, в процессе интерактивного обучения происходит обучающее консультирование - совместный анализ конкретных профессиональных задач и выработка рекомендаций под руководством эксперта.

5)                 Анализ конкретных деловых ситуаций: направлен на развитие профессиональных знаний и навыков. Характеризуется глубоким и детальным исследованием участниками обучения реальной или имитированной ситуации, которое выполняется для того, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства, выработать подход решения подобных ситуаций.

6)                 Обучение по созданию и развитию команды - направлено на развитие отношений.

7)                 Мозговой штурм - направлен на развитие творческих навыков, инновационности.

8)                 Конференции и семинары - приобретение и обмен знаниями и технологиями, развитие отношений.

9)                 Обучение во внешних организациях по развернутым образовательным программам, таким как получение второго высшего образования.

Методы обучения выбираются в зависимости от того, какая категория компетентности подлежит развитию и углублению в результате обучения. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей:

1.                  Актуальность - то, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной жизни обучающегося.

2.                  Участие - обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки ухе в ходе обучения.

3.                  Повторение - помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4.                  Обратная связь - обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед.

Не маловажным является и принятие этой формы обучаемого сотрудника. В противном случае, если сотрудник не будет воспринимать этот метод обучения, организация будет терять время и деньги, а сотрудник - мотивацию к дальнейшему обучению и работе в этой компании.

Заключение

Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала. Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием специалиста.

Организации, имеющие современную систему внутрифирменной подготовки, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» внешней среды повышением собственной продуктивности.

Очевидно, что для организации эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

В целях определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, провести анализ плана стратегических преобразований, оценить успешность программ подготовки, которую проходят студенты соответствующих учебных заведений, провести диагностику уровня подготовленности новых сотрудников.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Список использованной литературы

1.                  Аветисян С. «Секретное оружие» успешных управленцев// Управление персоналом.-2010.-№16.

2.                  Большой экономический словарь/Под редакцией А.Н.Азриляна.-5-е изд. доп. и перераб.-М.:Институт новой экономики, 2008.-с. 355.

3.                  Быков В., Сергеева И. Привлекательность предприятия как важнейший фактор обеспечения стабильности кадрового потенциала// Управление персоналом.-2010.-№12.

4.                  Васильев А.А. Кадровая политика на муниципальном уровне // Практика муниципального управления.- №9.- 2007.

5.                  Ксенофонтова Е. О кадровом обеспечении, страхах, табу и (реальных) ограничениях// Управление персоналом.-2010.-№10.

6.                  Кибанов А. Я.  Управление персоналом организации –М.: ИНФРА-М , 2007 – 509 с.

7.                  Поздин Д. 10 способов повысить эффективность сотрудника//Управление персоналом.-2010.-№19.

8.                  Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит.-2007.-№1.

9.                  Татулов Б.Э. Анализ сущности и содержания внутрифирменного обучения// Транспортное дело России.-2008.-№2.

10.             Управление персоналом.: Учебник для вузов. Гриф МО / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. перераб и доп. - М : ЮНИТИ, 2007. - 560с.

11.             Шалагинова О. Как не упустить хорошего специалиста? // Управление персоналом.-2009.-№22.

12.             Экономическая теория: учебник для вузов / под общ. ред. В. И. Видяпина.- Изд. испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 672 с.

[1] Большой экономический словарь/Под редакцией А.Н.Азриляна.-5-е изд. доп. и перераб.-М.:Институт новой экономики, 2008.-с. 355.

[2] Васильев А.А. Кадровая политика на муниципальном уровне // Практика муниципального управления.- №9.- 2007.

[3] Ксенофонтова Е. О кадровом обеспечении, страхах, табу и (реальных) ограничениях// Управление персоналом.-2010.-№10.

[4] Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит.-2007.-№1.

[5]1 Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит.-2007.-№1.

[6] Управление персоналом.: Учебник для вузов. Гриф МО / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. перераб и доп. - М : ЮНИТИ, 2007. - 560с.

[7] 

[8] Экономическая теория: учебник для вузов / под общ. ред. В. И. Видяпина.- Изд. испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 672 с.

[9] Управление персоналом.: Учебник для вузов. Гриф МО / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. перераб и доп. - М : ЮНИТИ, 2007. - 560с.

[10] Татулов Б.Э. Анализ сущности и содержания внутрифирменного обучения// Транспортное дело России.-2008.-№2.