Внутрифирменное планирование. 4

Введение

Планирование на предприятии  занимает основополагающее положение  в свободной рыночной экономике. Между планированием на предприятии  и государственным регулированием существует механизм экономического взаимодействия, основанный на свободных рыночных отношениях, равновесии спроса и предложения.

Планирование на предприятии  является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором. Взаимодействуя на микроуровне  с такими экономическими науками, как  маркетинг, организация производства, управление предприятием и многими  другими, внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы на фундаментальные  вопросы рыночной экономики. Эти  главные вопросы современного рынка, определяющие, в сущности, основное содержание планирования на предприятии  и всей рыночной экономики в целом, заключаются в следующем.

В рыночной экономике, ориентирующей  каждого производителя и предпринимателя  на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение  наибольшего дохода, новые функции  приобретает планирование деятельности на всех предприятиях. В ходе планирования экономической деятельности каждого  предприятия необходимо достижение полного объема производства и занятости  имеющихся ресурсов, что в свою очередь предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических  методов, денежных средств, информационных возможностей и многих других факторов.

1.Предплановая  работа на предприятии

Технология планирования включает в себя:

·         определение и обоснование основной задачи предприятия;

·         установление конкретных показателей  и заданий, необходимых для выполнения поставленной задачи;

·         детализацию задания по видам  и объемам работы, конкретным рабочим  местам и срокам исполнения;

·         детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

После постановки руководством предприятия общей задачи плана  начинается его структурная конкретизация  во всех подразделениях, т.е. устанавливаются  более конкретные виды работ, сроки  исполнения, требующиеся механизмы, материалы и др. Таким образом, план становится связующим и направляющим звеном всей работы предприятия.

Чем тщательнее разработаны  все разделы плана, тем легче  его выполнить, меньше требуется  ресурсов, лучше качество работы. Много  потерь средств и времени возникает  из-за несбалансированности плана, наличия  в нем просчетов, а также недисциплинированности участников его выполнения. По этим же причинам снижается и качество продукции.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется внешняя  информация, включающая в себя прогнозные и маркетинговые данные, и внутренняя информация, т.е.:

·         наличие и структура производственных мощностей;

·         численность кадров, их профессиональный состав;

·         финансы;

·         наличие и потребности в оборотных  средствах;

·         готовность и структура новых  научно-технических разработок и  др.

Сбор и обобщение поступающей  информации, ее анализ являются предплановой работой специалистов, которая необходима для разработки самого плана.

2. Роль учета  и отчетности в планировании.

Учет помогает менеджеру: а) управлять процессами, за которые  на него возложена ответственность; б) координировать эти процессы по организации  в целом. В учете формируется информация для выполнения следующих трех основных целей:

1. Составление периодической (рутинной) внутренней отчетности для управленческих решений. Она обеспечивает информацией решения, принимаемые с определенной степенью регулярности.
2. Составление нерегулярных (специальных) отчетов для управленческих решений. В них формируется информация для обеспечения решений в ситуациях, которые возникают без определенной периодичности или представляют собой прецедент.
3. Составление внешней отчетности, предназначенной для инвесторов, органов государственной власти и других пользователей. В ряде случаев информация полученная от внешней отчетности может использоваться менеджерами сторонних организаций для принятия решений, например руководством потенциального поставщика для принятия решения о риске продажи в кредит, а не за наличный расчет.

Информация для каждой из рассмотренных основных целей  может быть сформирована в системе  учета и представлена различными способами. Идеальная база данных состоит  из многочисленных детализированных микрокомплектов  информации, которые могут использоваться для обеспечения множества задач.

Управленческий  учет, финансовый учет и производственный учет

Управленческий учет —  это система сбора и группировки  финансовой и нефинансовой информации, на основе которой  принимают решения  для достижения целей организации.

Финансовый учет осуществляет измерение и отражение на счетах хозяйственных операций и составление  финансовой отчетности на основе общепринятых принципов учета GAAP (generally accepted accounting principles). Руководители предприятия несут ответственность за достоверность финансовой информации, предоставляемой инвесторам, органам государственной власти и другим заинтересованным лицам. Таким образом, менеджеры заинтересованы как в управленческом, так и в финансовом учете.

Производственный учет (иначе  учет затрат) представляет данные как  для управленческого, так и для  финансового учета. В процессе учета  затрат происходит сбор, измерение  и группировка финансовой и нефинансовой информации, касающейся затрат на приобретение и использование ресурсов в организации. По сути, учет затрат является составной  частью финансового и управленческого  учета в той его части, которая  касается сбора и анализа данных о затратах организации.

Ведение управленческого  учета включает три основные функции  — подготовку информации для принятия проблемных решений, ведение счетов, ориентацию менеджеров на отклонения.

Функцией Бухгалтерского отдела является подготовка информации для принятия проблемных решений — сравнительный анализ возможных решений, анализ альтернативных вариантов и определение наилучшего из них. Ведение счетов — сбор данных и составление отчетности для всех уровней управления по периодам и доведение этих сведений до всех уровней руководства.

Одинаково важную роль при  планировании и контроле процессов  хозяйственной деятельности играют как менеджеры, так и бухгалтеры по управленческому учету. Процессы в ходе хозяйственной деятельности протекают в определенной последовательности, составляя как бы цепь операций или  событий, на каждой стадии которой продукт  или услуга приобретает дополнительную полезность и стоимость. С учетом последовательности процессов и  добавления стоимости на каждом из них и появился термин «цепочка ценностей». Понятие «ценность» мы используем, потому что полезность товара или  услуги на каждом этапе увеличивается.

3.Разработка нормативной базы предприятия

Нормативная база на планируемый  год должна разрабатываться с  наиболее полным учетом влияния всех запланированных в плане  технического и организационного развития производства мероприятий,  в том числе: по внедрению передовых технологических процессов,  механизации и автоматизации производственных процессов, модернизации оборудования, оснастки и инструмента, совершенствованию  организации производства и труда, сокращению отходов производства, использованию передового опыта.

При разработке годового плана  предприятия разрабатывают  дополнительные мероприятия по использованию резервов и экономии материальных ресурсов.

Разработка нормативной  базы осуществляется по направлениям расхода производственных ресурсов. Нормы расхода материальных ресурсов разрабатываются  на основе данных:

 •     объемов производства продукции или работ на плановый  период;

 • конструкторской  и технологической документации, рецептур и регламентов на  изготовление продукции, нормативов  технологических потерь и отходов; 

 • действующих норм  расхода материальных ресурсов  в производстве соответствующей  продукции, или работ; 

 • экономии ресурсов  от внедрения мероприятий плана  технического и организационного  развития производства;

 • экономии ресурсов, предусмотренных стратегическим  планом предприятия. 

  Нормы расхода материалов разрабатываются на группу изделий или изделие-представитель, если предприятие выпускает многономенклатурную продукцию с большим количеством типоразмеров однородных изделий.   Индивидуальные и групповые нормы применяются для расчета потребности в материальных ресурсах на планируемый год.

  Для регламентации затрат живого труда на предприятиях используют нормы времени, выработки, обслуживания, численности  и управляемости.

Нормы обслуживания — это  регламентированное количество рабочих  мест, оборудования, установок, аппаратов, которое в  единицу времени  должны обслужить один или группа рабочих.  Нормативы численности  представляют собой количество работников, необходимое для выполнения единицы  объема работы или отдельной функции  производственно-хозяйственной деятельности. Нормы управляемости регламентируют количество работников, которое должно быть в подчинении у руководителя.

 Нормирование использования  средств труда предусматривает   разработку норм и нормативов  по использованию машин, механизмов, зданий и сооружений, режиму их  работы; обслуживанию  и ремонту;  освоению производственных мощностей;  потребности  в оборудовании  и его производительности; машиноемкости   производимой продукции. 

  Нормы и нормативы организации производственного процесса  предполагают установление длительности производственного  цикла; размера оптимальных партий и серий изделий; незавершенного производства, запасов сырья, основных и вспомогательных  материалов, топлива, готовой продукции и др.

  Для обеспечения бесперебойного процесса производства и реализации продукции предприятия устанавливают нормы оборотных средств по отдельным видам (группам) сырья, материалов и  других товарно-материальных ценностей и затрат, выраженных в  относительных величинах (днях, процентах), и нормативы оборотных средств в денежном выражении.

 Главная задача нормирования  оборотных средств — разработка  таких норм и нормативов оборотных  средств, которые были бы  минимальными  и в то же время надежно  обеспечивали бесперебойное производство, реализацию продукции и внесение  платежей в установленные сроки.  При разработке норм оборотных  средств необходимо учитывать  зависимость их от следующих  факторов:

 • длительности производственного  цикла изготовления изделий; 

 • норм расхода  и запасов предметов труда  и других материальных ценностей; 

 • периодичности запуска  материалов в производство;

 • времени подготовки  материалов для запуска их  в производство;

 • согласованности  и четкости в работе заготовительных,  обрабатывающих и выпускающих  цехов; 

 • условий снабжения  (длительности интервалов поставки, их  соблюдения, размеров поставляемых  партий материалов);

 • отдаленности поставщиков  от предприятий и удельного  веса  транзитной и складской  форм материально-технического обеспечения; 

 • скорости перевозок  и бесперебойности работы транспорта;

 • условий сбыта  продукции; 

 • системы и форм  расчетов, скорости документооборота, платежеспособности предприятий; 

 • осуществления мероприятий  технического и организационного  развития производства.

Нормы разрабатываются предприятием по каждому элементу оборотных средств  на ряд лет. В случае существенных изменений технологии и организации  производства, номенклатуры изделий, планов  материально-технического обеспечения  и сбыта продукции, цен на  материалы, тарифов и других плановых показателей, нормы оборотных средств уточняются в тактическом плане. На основании  разработанных норм оборотных средств  ежегодно определяется при составлении  финансового плана размер нормативов собственных оборотных  средств  в рублях.

Для установления плановых показателей качества продукции  предприятия применяют систему научно обоснованных нормативов качества продукции. В зависимости от характера плановых показателей, их целевого назначения и использования, при планировании качества продукции различают технические и экономические нормативные показатели.

К техническим нормативам, используемым в планировании  повышения качества продукции, относятся:

 • показатели качества  лучших зарубежных и отечественных   образцов готовой продукции, а  также сырья, материалов, используемых  в ее производстве;

 • требования действующих  нормативно-технических документов, определяющих технический уровень  и качество выпускаемой продукции,  сырья, материалов, комплектующих  изделий. 

 Экономические нормативы  определяют допустимый размер  затрат живого и овеществленного  труда, а также денежных  средств,  необходимых для создания новой  или повышения качества выпускаемой  продукции. 

 К ним относятся: 

 • нормативы труда и денежных ресурсов на создание, освоение новой или повышение качества выпускаемой продукции;

 • нормативы зависимости  изменения себестоимости выпускаемой  продукции от объема ее производства  и капитальных вложений,  направляемых  на повышение технического уровня  производства;

 • лимитные цены  на новую продукцию (новые материалы);

 • нормативы зависимости  изменения цен на продукцию  от показателей качества;

 • нормативные показатели  экономической эффективности инвестиций, направляемых на повышение технического  уровня производства.

 Технические нормативы  используются для: 

 • разработки новых  видов изделий продукции; 

 • учета требований  международных стандартов

 • учета требований  потребителей внутри страны и  за рубежом; 

 • сертификации продукции; 

 • разработки продукции  в соответствии с требованиями  безопасности труда и охраны  окружающей среды; 

 • анализа уровня  качества продукции; 

 • анализа технического  уровня действующих нормативно-технических  мероприятий по выпуску продукции  запланированного качества и  соответствующую стандартам и  техническим условиям.  Экономические  нормативы используются для: 

 •оценки экономической эффективности создания, освоения и  внедрения новой техники;

 •определения затрат на создание, освоение и внедрение новой техники; •принятия решения о целесообразности разработки новой и  повышения качества выпускаемой продукции;

 •определения оптимального объема и удельного веса продукции, соответствующей мировым стандартам;

 •определения оптимального уровня показателей качества  продукции; •определения экономических результатов повышения качества продукции; •определения на основе расчетов оптимизации качества продукции необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов, обеспечивающих выполнение плана по повышению качества продукции и увязку заданий и мероприятий по повышению качества продукции с другими разделами тактического плана.

3. Основные правила и процедуры разработки стратегий

Основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;- привлекательность отрасли и  условия конкуренции;

- специфические рыночные  возможности и угрозы;

- сильные и слабые стороны  организации, ее конкурентные  возможности;- личные амбиции, философия  бизнеса и этические воззрения  менеджеров;- ценности и культура компании. Следовательно, стратегия — это  собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

- комплекс мероприятий  по достижению намеченных целей,  уточненных через правила и  процедуры.

Основными принципами выбора стратегии являются:

1) рациональная стратегия  должна содержать в себе три  важные составляющие: основные цели  или задачи деятельности; наиболее  существенные правила или процедуры,  ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий,  направленных на достижение целей. 

2) эффективные стратегии  развиваются вокруг нескольких  количественно ограниченных концепций  и направлений, что при дает  им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть  временными, другие сохраняются  до конца реализации стратегии. 

3) стратегия имеет дело  не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными  факторами. Никто из специалистов  не сможет дать точный прогноз  того, как поведут себя конкурирующие  силы, какое воздействие окажут  факторы влияния и вообще будет  ли компанию ожидать ошеломляющий  успех или глубочайшая неудача.  Суть процесса разработки стратегии  состоит в том, чтобы выстроить  позицию достаточно сильную и  гибкую для обеспечения достижения  поставленных целей.

4) для каждого уровня  управления необходимо разрабатывать  свою стратегию. При этом должна  быть четко определена соподчиненность  стратегий, согласованность со  стратегиями более высокого уровня. Для того чтобы экономическая  стратегия была эффективной, при  ее разработке необходимо учитывать  некоторые требования, к числу  которых можно отнести:

- наличие четко сформулированных  стратегических целей. Если компания  не знает, чего она хочет  достичь в перспективе, то бесполезно  начинать разработку каких бы  то ни было стратегий;

- обеспечение маркетингового  мышления для всех сотрудников  организации. Стратегия будет  эффективна в том случае, если  интересы и ценности сотрудников  соответствуют возлагаемой на  них роли и если они кровно  заинтересованы в процветании  своей компании.

- стратегия должна быть  достаточно гибкой, обеспечивая  возможность влияния на внешнюю  среду, например осуществления  неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных  позиций фирмы;

- стратегия будет эффективной  в том случае, если она обеспечивает  защиту позиций компании 

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов.

Процесс формулирования стратегии  включает в себя выявление потенциальных  возможностей и угроз со стороны  внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать  какое-либо стратегическое решение, следует  оценить все сильные и слабые стороны организации, а также  стратегии на личные и доступные  ресурсы.

На предварительном этапе  разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают  возможности ресурсного обеспечения  действий, направленных на достижение поставленных целей.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные  состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных  альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и  требованиями внешней среды.

Третий этап разработки стратегии  состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить  другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают  противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными  и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью  и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной  или нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым  целесообразно следовать при  выборе эффективной стратегии.

1. Если стратегическая  альтернатива не использует внешние  возможности и ключевые, сильные  стороны предприятия, а кроме  того, не учитывает внешние угрозы  и слабые стороны предприятия,  то она скорее всего обречена  на неудачу.

2.   Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться,  что все функциональные стратегии,  поддерживающие данную стратегическую  альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать  во внимание реакцию на данную  стратегическую альтернативу различных  групп влияния, принадлежащих  как внешней, так и внутренней  среде организации.

Один из принципы планирования: вариантность плана - разработка не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами.

4.Оценка риска:виды и степень коммерческой неудачи по проектам.

Риск — это один из неизбежных, но достаточно важных элементов  любой деятельности, которая осуществляется под влиянием многих факторов, ориентирована  на достижение определенных результатов  и требует для достижения этих результатов принятия решений.

Следовательно, возникает  необходимость оценить риск. Под риском в общем смысле этого слова понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и неправильных действий человека.

Под термином «коммерческий  риск» подразумевается риск, связанный  с хозяйственной деятельностью  предприятия и с ее конечным финансовым результатом.

4.1 Факторы, оказывающие влияние на уровень рисков

Внешние факторы:

Под внешними факторами понимают те условия, которые коммерсант не может  изменить, но должен учитывать, поскольку  они влияют на состояние его дел.

Внешние факторы, влияющие на уровень коммерческого риска, подразделяют на: факторы прямого воздействия, которые непосредственно влияют на результаты коммерческой деятельности. К ним относятся: законы, регулирующие коммерческую деятельность; непредвиденные действия государственных служб и учреждений; налоговая система; взаимоотношения с партнерами; действия конкурентов; коррупция и рэкет; факторы косвенного воздействия (они не могут оказывать прямого воздействия, но способствуют его изменению):

-политические условия;  - экономическая обстановка в стране;

-экономическое положение на рынке; - международные события;

- Форс-мажорные обстоятельства.

К внутренним факторам относятся:

- стратегия организации (ошибочный выбор собственных целей торгового предприятия, ошибочный прогноз развития внешней среды, неверная оценка потенциала торгового предприятия);

- управление торговым предприятием и принятие управленческих решений (низкое качество управления трудовыми, материальными, финансовыми ресурсами в связи с несогласованностью действий сотрудников, недостатком опыта, финансовыми просчетами, плохой организацией труда и т.д.);

- организация процессов купли-продажи (соблюдение договорной дисциплины, рациональный выбор поставщиков, применение рационального товародвижения, выбор эффективной сервисной политики);

- наличие финансовых средств (трудности получения кредитов, высокие их проценты, создание необходимых запасов материальных ресурсов);

- потеря товаров из-за небрежности работников торгового предприятия;

- вероятность нечестности работников, что может нанести материальный ущерб торговому предприятию;

- низкая квалификация коммерческих работников, результатом деятельности которых может быть рискованная сделка;

- приостановка деловой активности торгового предприятия.

Виды факторов риска по степени управляемости:

• управляемые;
• труднорегулируемые;
• неуправляемые.

Управляемыми являются факторы, которые зависят от качества работы предприятия: качество управленческой работы на предприятии; уровень организации  труда; эффективность использования  ресурсов.

Труднорегулируемыми являются факторы, которые зависят от предыстории  предприятия и в исследуемом  периоде с трудом или частично поддаются воздействию: помещение, в котором размещается предприятие, квалификация и численность персонала, взаимоотношения в коллективе.

Неуправляемые факторы —  это такие факторы, которые не могут быть изменены, а могут быть только учтены. Это — климатические  и политические условия, курсы валют  и др.

Оценка степени риска

В коммерческой деятельности потери от риска могут быть разные:

• материальные (здания, сооружения, сырье, материалы);
• трудовые (потери рабочего времени, уход квалифицированных работников);
• финансовые (непредусмотренные штрафы);
• потери времени;
• cпециальные виды потерь (ущерб, наносимый здоровью людей, окружающей среде и др.).