Анализ деятельности и окружения

Содержание:

Введение  ……………………………………………………………………..3

Глава 1. Общая характеристика стратегического  управления

Организацией………………………………………………………………..4

1.1. Стратегическое  управление организацией…………………………..4

1.2. Стратегическое  планирование……………………………………....11

1.3. Характеристика  деятельности предприятия ОАО  «ГрАЗ»……....15

1.4. Анализ  деятельности и экономическое  состояние предприятия....18

Глава 2. Анализ деятельности и окружения  ОАО «ГрАЗ»…………...20

2.1. Методы  исследования стратегического управления……………...20

2.2. Анализ  стратегий………………………………………………….…25

Глава 3. Разработка рекомендаций……………………………………..31

Заключение………………………………………………………………..34

Список  литературы……………………………………………………....35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Эффективная деятельность предприятий и хозяйственных организаций, стабильные темпы их работы и конкурентоспособность в современных экономических условиях в значительной степени определяются уровнем стратегического управления.

    Стратегическое  управление – это составляющая часть  менеджмента, которая своей сердцевиной  имеет творческую деятельность высшего  руководства, направленную на поиск  таких решений, которые помогут  организации выжить в динамично  меняющейся среде в условиях жесткой  конкуренции

       Актуальность темы «Особенности стратегического управления в организации» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка.

     Изучая  стратегическое управление, менеджеры  смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оце6нивать ситуацию и предпринимать необходимые  для предприятия шаги.

     Цель  курсовой работы состоит в анализе  деятельности организации, выявлении  ее целей, определении стратегии  развития рассматриваемой компании и разработки рекомендаций для проведения мероприятий по реализации стратегии.

     В работе для осуществления этой цели будут выполнены следующие задачи: изложены теоретические основы стратегического  планирования; выделены этапы разработки стратегического плана; проведен анализ внутренней и внешней среды организации, анализ хозяйственно-экономической  деятельности ОАО «ГрАЗ»; определены ключевые цели организации и выбрана стратегия 

     Глава 1. Общая характеристика стратегического  управления организацией

1. Стратегическое управление организацией

     Термин  «стратегическое управление» был  введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ века для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого  на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость  проведения такого различия была вызвана  в первую очередь изменениями  в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства  на окружение для того, чтобы соответствующим  образом и своевременно реагировать  на происходящие в нём изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

     «Стратегия  – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации  в окружающей среде, приводящее организацию  к ее целям. 
«Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.»

  Стратегическое управление – это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе проведения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации распределения ресурсов.

     Стратегическое  управление -  область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития фирмы, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что даёт фирме конкурентные преимущества.

     Стратегическое  управление – это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, отвечающие вызову со стороны  окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в  совокупности и в результате позволяет  организации выживать и достигать  своих целей в долгосрочной перспективе.

           В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

           Стратегическое управление можно  рассматривать как совокупность  пяти взаимосвязанных управленческих  процессов: 

     1) анализ среды 

     2) определение миссии и целей

     3) выбор стратегии 

     4) выполнение стратегии 

     5) оценка и контроль выполнения 

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для  определения миссии и для выработки  стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

     1.Анализ  макроокружения. Включает изучение  влияния таких компонентов среды,  как состояние экономики;  правовое  регулирование и управление; политические  процессы; природная среда и ресурсы;  социальная и культурная составляющие  общества; научно-техническое и технологическое  развитие общества; инфраструктура  и т. п.

     2.Конкурентная  среда. Анализируется по ее  пяти основным составляющим: конкуренты  внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые  конкуренты;  производители  возможной   замещающей продукции.  Анализ  каждого  из данных пяти  субъектов конкуренции ведется  с точки зрения конкурентной  силы и  конкурентных  возможностей.

     3.Анализ  внутренней среды. Вскрывает те  внутренние  возможности и тот  потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной  борьбе в процессе достижения  своих целей, а также  позволяет  лучше  уяснить цели организации,  более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию  для окружения,  но и обеспечивает  существование своим членам, предоставляя  им работу, возможность участия  в прибылях,  создавая для них  социальные условия и т. п.  Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям: кадры  фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования  и разработки;  производство, включающее  организационные, операционные и  технико-технологические характеристики;  финансы фирмы; маркетинг; организационная  культура.

     Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение  долгосрочных целей; определение краткосрочных  целей.

     Основная  общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

     Миссия  детализирует статус предприятия  и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
2. определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
3. выявление культуры фирмы.

     Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется  очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

       Прибыль  представляет собой  полностью внутреннюю проблему  предприятия. Поскольку организация  является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

     Долгосрочная  цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который  следует завершить в пределах года.

     Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если они  правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими  к исполнению. Процесс стратегического  управления будет успешным в той  степени, в какой высшее руководство  участвует в формулировании целей  и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

     Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем  функционирует  фирма  и к чему она стремится.  Зная это,  можно  вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс  считается ядром стратегического  управления. С помощью специальных  приемов организация определяет, как она будет достигать своих  целей, и реализовывать свою миссию.

     Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой находится фирма. Однако существуют некоторые  общие  подходы  к формулированию стратегии и  некоторые общие рамки, в которые  вписываются стратегии. При определении  стратегии  фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить; какой бизнес продолжить;  в какой бизнес перейти.

     Первая  область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии  связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения  стратегии  относится к фиксации определенного сегмента рынка и  концентрации усилий фирмы на  выбранном  рыночном сегменте.

     Все многообразие стратегий,  которые  коммерческие и некоммерческие организации  демонстрируют в реальной жизни,  являются различными модификациями  нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и внешней среды,  поэтому важно  рассматривать причины, почему организация  выбирает ту, а не другую стратегию.

     Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией.  При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. 

     Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного  значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

     Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

     Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. 

     Базовые стратегии служат вариантами общей  стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

     Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить выбранную  стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется  потому, что управление не может  должным образом вовлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это  относится к использованию трудового  потенциала.

     Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и  планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

     В процессе  реализации  стратегий  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним функции.

     Оценка  и контроль выполнения стратегий  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как  идет процесс достижения целей, и  собственно целями организации. Основными  задачами любого контроля являются:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 
4. корректировка,  если  она необходима и возможна. 

     При контроле выполнения стратегий эти  задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегического  плана,  правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и  приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка  по результатам стратегического  контроля может касаться  как  стратегий, так и целей фирмы.

     Стратегия должна:

- синтезировать  в себе технические, технологические,  экологические, экономические, управленческие  и другие аспекты развития  объекта управления;

- интегрировать  различные стороны управляемого  объекта, например, для организации  – миссию, потенциал, структуру,  корпоративную культуру, систему  менеджмента и др.

- ориентировать  на достижение не сиюминутных  задач, а стратегических целей,  обеспечивающих удовлетворение  стратегических общественных, корпоративных  и личных интересов;

- воплощать  в себе научные достижения  в области экономики, техники,  управления и других наук;

- быть  гибкой, учитывать многовариантность  стратегических ситуаций, возникающих  в пространстве и во времени;

- концентрировать  стратегические и тактические  конкурентные преимущества субъектов  и объектов управления, внешней  среды, знания, умения и опыт  всего коллектива. В разработке  стратегии  должны принимать  участие все творческие работники  организации (системы), а ответственность  за конечные стратегические результаты  должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты  – соответствующие руководители  и ответственные исполнители;

     - быть умеренно рискованной, но  не занижающей стратегические  преимущества конкурентов и не  завышающей свои преимущества 

   1.2. Стратегическое планирование

   Стратегическое  планирование является важнейшей составной  частью управления предприятием, и  без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. 

         Стратегическое планирование —  это одна из  функций  управления,  которая  представляет собой  процесс выбора целей организации и путей их достижения.  Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений, функции организации,  мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,  под  которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процесс  стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления членами организации.  Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране,  можно отметить, что стратегическое планирование становится все  более  актуальным для российских предприятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

     Будучи  функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система  управленческих функций, или основой  функциональной структуры системы  управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью  которого формируется система целей  функционирования предприятия и  объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

           Стратегическое планирование представляет  собой набор процедур и решений,  с помощью которых разрабатывается  стратегия предприятия, обеспечивающая  достижение целей функционирования  предприятия. Логика этого определения  такова: деятельность аппарата управления  и принимаемые на ее основе  решения формируют стратегию  функционирования предприятия, которая  позволяет фирме достичь своих  целей (рис. 1): 
 

                                    Рис.1. Логика стратегического планирования 

           Процесс стратегического планирования  является инструментом, с помощью  которого обосновываются управленческие  решения в области хозяйственной  деятельности. Его важнейшая задача  обеспечить нововведения и организационные  изменения, необходимые для жизнедеятельности  предприятия. Как процесс стратегическое  планирование включает четыре  вида деятельности (функции стратегического  планирования) (рис. 2). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения

     1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования. 
 
 
 
 
 

       Рис. 2. Функциональная структура стратегического планирования 

     2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

     3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

     4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти