Анализ эффективности деятельности организации. 2

МИНОБРНАУКИ РОСССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное

 учреждение  высшего профессионального образования

«ДАГЕСТАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ДГУ)

Экономический факультет

Кафедра бухгалтерского учета

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  курсу «Бухгалтерский управленческий учет»

Тема:

«Анализ эффективности деятельности организации».

Выполнил  студент

3 к., 3гр.

спец. «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

Шахабутинов Шамиль Шахабутинович

Проверила

доцент кафедры «Бухгалтерский учет» Камилова Раиса Шахмурдиновна

Дата представления 

работы на кафедру                                          Оценка___________________________

«____»_______________20__г.                                  ___________________________

_________________________                               

«____»_________________20__г.

Махачкала 2013.

План:

Введение.

1. Общеэкономическая  характеристика организации.

2. Место анализа  хозяйственной деятельности в  управленческом учете, управлении  организацией, субъекты анализа  и их цели.

3. Информационная  база управленческого анализа  эффективности хозяйственной деятельности.

4. Количественный  и качественный анализ эффективности хозяйственной деятельности:

4.1. Трансфертное  ценообразование;

4.2. Ключевые показатели эффективности деятельности организации;

4.3. Факторный анализ;

4.4. Учет временных задержек в анализе.

Заключение.

Список использованной литературы.

Приложения.

Введение.

Анализ финансово-хозяйственной  деятельности компании играет большую роль на пути повышения эффективности деятельности, укрепления финансового положения, выбора стратегии и выявления слабых и сильных сторон. Финансово-экономический анализ подразумевает исследование, в результате которого определяются оптимальные методы рационального использования основных средств компании, трудовых и финансовых ресурсов. В условиях рыночной экономики цель предприятия - получение прибыли, а получение каких-либо преимуществ, завоевание рынка, научные разработки и исследования чаще являются средствами для извлечения прибыли. Под таким анализом эффективности понимают анализ на микроуровне.

На сегодняшний день возникает необходимость проведения анализа маркетинговых исследований, бизнес-планов, производственных возможностей и сбыта, соотношения спроса и предложения, потребителей и поставщиков, затрат труда с необходимой их детализацией и других внутренних и внешнеэкономических факторов.

Такой анализ необходим  не только его руководителю для оценки финансового состояния, но и ряду лиц, которые принимают косвенное или непосредственное участие в хозяйственной практике:

- инвесторам, принимающим  решение о формировании портфеля  ценных бумаг;

- кредиторам, чтобы  быть уверенными в платежеспособности  предприятия, что их кредиты будут возвращены вместе с процентами раньше банкротства предприятия;

- руководителям  маркетинговых и рекламных отделов, разрабатывающие стратегию продвижения товаров на основе этой информации;

- менеджерам для оптимизации производственной деятельности;

- аудиторам, чтобы дать соответствующие рекомендации по ведению бухгалтерского учета.

Иными словами, подобный анализ необходим не только для повышения эффективности  производства, сбыта, но и для внешних  пользователей, которые определяют целесообразность вложения средств  в данную организацию. Таким образом, отчетность служит своего рода рекламой для предприятия.

1. Общеэкономическая  характеристика организации.

Организация – искусственно созданная система, в рамках которой и посредством которой люди взаимодействуют друг с другом, реализуя свои индивидуальные и коллективные цели. Экономическая система в целом – совокупность взаимосвязанных людей и организаций, причем организации низших уровней связываются через организации более высоких уровней.

Организация наивысшего уровня есть вся экономика в целом. Экономика как организация может оцениваться исходя из результатов ее деятельности посредством сравнения с возможными альтернативными организационными вариантами.

Дальше, на следующем уровне, располагаются системы, которые традиционно рассматривают как организации. Это крупные компании и корпорации, товарищества, индивидуальные предприятия, профсоюзы, правительственные учреждения, университеты, церкви, некоммерческие организации и другие формальные организации. Именно они будут в первую очередь находиться в центре нашего внимания. Главной характеристикой подобной организации является то, что все они являются юридическими лицами, что дает возможность заключать контракты, имеющие юридическую силу, и добиваться через суд выполнения таких контрактов.

Контрактный подход к  теории организации подчеркивает добровольный характер участия людей в большинстве организаций, т.е. люди будут выполнять свои обязательства перед организацией, которая служит их интересам. Кроме того, заключение контрактов означает также и возможность перестройки, реформирования, ликвидации организации путем изменения условий контрактов. Данный подход показывает зыбкость границ организаций и возможность комбинирования организационных форм. Рынок и иерархия, порой рассматриваемые как два альтернативных способа организации экономической деятельности, которые не имеют ничего общего, представляют собой две крайние формы организационных контрактных отношений: особенностью рынка является преобладание добровольных договорных отношений, а для иерархии характерны жесткие отношения власти и подчинения.

Несмотря на то, что юридические аспекты организации и имеют значение, полное описание организационной структуры требует наряду с этим учета многих других элементов: характера информационных и ресурсных потоков, отношений руководства с подчиненными, контроля, распределения реальных полномочий, ответственности и прав на принятие управленческих, организационных решений, методов привлечения и сохранения членов и ресурсов, при помощи которых вырабатываются и распространяются идеи, знания внутри организации, механизма изменения процедур в соответствии с приобретенным опытом, целей организации, стратегий и тактики их достижения, а также средств, используемых для обеспечения соответствия целей и поведения отдельных членов организации целям этой организации.

Деятельность  участников реализуется в рамках системы и зависит от эффективности установленных взаимосвязей между ними. Для эффективного выполнения своих функций, достижения целей используют мотивацию, стимулирование, власть, лидерство, управление конфликтами, организационную культуру, дисциплину и др. Все организации имеют общие характеристики:

 1). Ресурсы – основные ресурсы, используемые организацией, это человеческие ресурсы, капитал, сырье и материалы, финансовые инструменты, технологии и информация. Цели организации (будь то в сфере производства или обслуживания) включают преобразование этих ресурсов.

2). Зависимость от внешних условий – ни одна организация не является быть закрытой системой. Организации необходимы своевременные поставки ресурсов и расширение круга потребителей – пользователей результатами ее труда. Внешняя среда включает все силы и институты, с которыми организации приходится сталкиваться в своей оперативной или стратегической деятельности: экономические условия, текущее законодательство, система ценностей в обществе, уровень технологий, конкурентов и т.д. Причем внешняя среда нестабильна, поэтому нужно не только знать свою «среду обитания» и природу ее изменений, а также уметь реагировать на эти изменения. Внешние факторы оказывают существенной влияние на все происходящее внутри организации.

3). Горизонтальное разделение труда – разделение всей работы на составляющие компоненты. Горизонтальное разделение направлено на дифференциацию функций. Классическим примером горизонтального разделения труда на предприятии может быть разделение на производство, маркетинг, финансы, контроль.

4). Подразделения – отделы, службы, выполняющие определенные задания, которые добиваются конкретных специфических целей. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых необходимо координировать для достижения общих целей подразделения и организации в целом.

5). Вертикальное разделение труда – иерархия управления, которая разделяется на составляющие части. Вертикальное разделение отделяет координацию как самостоятельную функцию, что и составляет сущность управления организацией.

2. Место анализа хозяйственной деятельности в управленческом учете, управлении организацией, субъекты анализа и их цели.

Анализ эффективности  деятельности организации сводится к расчету различных агрегированных показателей, их соотнесении с плановыми, с конкурентами, определении тренда, выявлению резервов, причин отклонений и в последующем для принятия управленческих решений, разработки стратегии, тактических и оперативных задач, выбора наиболее оптимального метода их выполнения, а также для контроля за деятельностью центров ответственности.

Факторный анализ необходим для выявления наиболее значимых факторов, определении степени их влияния на результат. Для предприятия важно достижение целей при минимальных затратах, а так как на один показатель может влиять огромное число факторов, управление всеми этими рычагами может быть довольно трудоемким и затратным. Необходимо исходить из того, что, в зависимости от вида деятельности и размеров организации, эффект от воздействия на какой-либо фактор бывает разным. Например, для мелкого предприятия нет необходимости проводить подробный анализ занимаемого доли рынка, так как клиентами являются чаще лица, находящиеся недалеко от предприятия, а о конкурентоспособности с большими организациями не может быть и речи. В основном деятельность направлена на увеличение объемов производства и снижение затрат, так как данное предприятие не сможет заполнить рынок своими товарами, качество, функциональность, себестоимость товара вряд ли сможет приблизиться к большим конкурентам (особенно если говорить о брендовой политике высоких цен, то тогда даже низкая цена не всегда поможет). Поэтому производством технически сложных товаров занимаются только крупные компании. Проблемами подобных крупных организации являются насыщенный рынок, поэтому основной акцент делается на маркетинговую деятельность, продвижение товаров, их постоянное обновление. В этом случае изменение казалось бы несущественного фактора может серьезно отразиться на компании из-за больших оборотов.

Субъектами  анализа финансово-хозяйственной  деятельности являются предприятия и их собственники, учредители, органы государственного управления и налоговые органы, СМИ, статистические органы, финансово-кредитные учреждения, органы страхования, отдельные специалисты, эксперты, информационно-аналитические и рейтинговые агентства, каждый из которых преследует свои цели. Предприятиям необходим для выявления и использования резервов, определения вектора дальнейшего развития, разработки оптимального плана и контроля за его выполнением, повышения доходности и ликвидности, а также с целью привлечения инвесторов; кредитным организациям – для определения платежеспособности предприятия; государству – с целью контроля за деятельностью организации, выплатами налогов, для регистрации и учета в органах статистики. Интерес у предприятия, инвесторов, учредителей – прямой, а у государства, кредитных учреждениях, специалистов, аудиторов – косвенный. А в анализе эффективности, оптимальности этой деятельности заинтересована только сама организация.

На крупных  промышленных предприятиях деятельностью экономических служб управляет главный экономист – заместитель директора по экономическим вопросам, который занимается организацией всей экономической работы на предприятии, в том числе и по анализу финансово-хозяйственной деятельности. В его подчинении находятся лаборатория экономики и организации производства, отделы труда и заработной платы, бухгалтерского учета, финансовый, планово-экономический, инвестиционный и т.д. Различные отделы или группы экономического анализа выделяются в отдельные подразделения. На средних и мелких предприятиях возглавлять аналитическую работу могут главный бухгалтер, начальник отдела, управляющий, руководитель. Для координации аналитической работы могут быть созданы технико-экономические советы, в состав которых входят руководители всех отделов и служб предприятия.

Экономическим анализом занимаются вместе с работниками экономических служб и работники технических отделов (главный механик, энергетик, технолог, цеховые службы, руководители бригад, участков и т.д.). Совместная работа экономистов, техников, технологов, руководителей разных производственных служб, обладающих разносторонними знаниями по изучаемому вопросу, позволяет проводить комплексное исследование поставленной проблемы для выявления наиболее оптимального варианта ее решения.

Схема распределения функций анализа финансово-хозяйственной деятельности организации между отделами может быть представлена следующим образом:

- Производственный отдел занимается анализом выполнения плана выпуска продукции (объем, ассортимент), ритмичности работы, повышения качества продукции, внедрения новой техники и технологий, уровня механизации и автоматизации производства, работы оборудования, расходования материалов, длительности технологического цикла, комплектности выпуска продукции, общего технического и организационного уровня производства.

- Отдел энергетика и главного механика изучает состояние машин и оборудования, их эксплуатацию, выполнение планов-графиков ремонта и модернизации оборудования, их качество и себестоимость, степень использования оборудования и производственных мощностей, рациональность потребления энергоресурсов.

- Отдел технического контроля проверяет соответствие качества сырья и готовой продукции нормам, брак и потери от брака и осуществляет мероприятия по сокращению этих потерь, по повышению качества продукции, следит за соблюдением технологической дисциплины и т.д.

- Отдел снабжения контролирует качество и своевременность материально-технического обеспечения производственной деятельности, следит за выполнением плана поставок (по объему, номенклатуре, срокам, качеству), состоянием и сохранностью складских запасов, соблюдением норм отпуска материалов, транспортно-заготовительных расходов и др.

- Отдел сбыта контролирует выполнение договоров, планов поставок продукции потребителям, проверяет состояние складских запасов и следит за сохранностью готовой продукции.

- Отдел труда и заработной платы исследует уровень организации труда, организует мероприятия по повышению этого уровня, обеспечивает предприятия трудовыми ресурсами (по категориям, профессиям), уровень производительности труда, рациональность использования фонда рабочего времени и фонда заработной платы.

- Отдел бухгалтерского учета и отчетности занимается выполнением сметы затрат на производство, рассчитывает себестоимость продукции, следит за выполнением плана прибыли и ее использованием, финансовым состоянием, платежеспособностью, изучает степень ликвидности предприятия и т.п.

- Отдел экономического анализа или планово-экономический отдел – в его обязанности входит составление плана аналитической работы и контроль за выполнением этого плана, методическое обеспечение анализа, изучает результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по итогам анализа.

Такая комплексная работа по проведению анализа хозяйственной деятельности позволяет глубже изучить хозяйственную деятельность и ее результаты, полнее выявить неиспользованные скрытые резервы.

Анализ текущего экономического состояния предприятия проводится периодически вышестоящими органами управления, специалисты которых могут изучать отдельные вопросы или проводить комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия. В зависимости от результатов органы управления могут в некоторой степени изменять экономические условия деятельности предприятия.

Использование всех форм вневедомственного, внутрихозяйственного и общественного контроля и анализа создает базу для всестороннего изучения хозяйственной деятельности организации и наиболее полного поиска резервов повышения эффективности производства.

3. Информационная база управленческого анализа эффективности хозяйственной деятельности.

В целях анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности обычно используют проектную, техническую и экономическую информацию, которая, как правило, уже содержится в типовой отчетности или во внутризаводской документации.

Перед проведением анализа следует проверить достоверность материалов. Верифицировать информацию можно через сопоставление аналогичных данных, которые содержатся в различных источниках (плановых, отчетных формах), или путем документальной ревизии. Таким образом, появляется возможность соблюдения установленных методов определения и расчета конкретных показателей. После проверки проводится аналитическая обработка информации: группировка и обобщение показателей, сопоставление расчетных аналитических формул и т.п. Обработанные данные обычно представляют в виде таблиц.

Результаты анализа окончательно оформляют в виде аналитических записок, включающих текстовую часть, необходимые таблицы и графики. Выводы и их обоснование составляют содержание текстовой части. Главные выводы и предложения по результатам анализа даются в заключительной части этих записок. Намечаются мероприятия по улучшению деятельности организации. Нередко в аналитических записках приводят реестр резервов и потерь.

Цели общей  оценки эффективности по важнейшим  экономическим показателям:

- оценка динамики всех необходимых показателей;

- оценка обоснованности и сбалансированности принятого плана, конечные результаты его выполнения (например, достаточность отчислений для технико-экономического и социального развития организации и ее коллектива);

- сравнение результатов, достигнутых в отчетном периоде, с соответствующими показателями предыдущих (или базового) периодов.

Для анализа  эффективности используется управленческая учетно-аналитическая система показателей, позволяющая использовать методы и инструменты стратегического управления для формирования финансово-экономических показателей деятельности предприятия в пределах установленных нормативных значений, где из всех имеющихся показателей выделяют оценочные показатели, наиболее полно отражающие имущественное положение и хозяйственную деятельность, позволяющие составлять максимально точные прогнозы. Так как эти показатели находятся во взаимозависимости, то при прогнозировании следует использовать матричный метод, характеризующий темпы их прироста.

Матрица представляет собой таблицу, состоящую из M строк (периодов аналитического исследования финансовых показателей) и N столбцов (числа показателей, которые формируют систему анализа):

Дальше исходная матрица А заменяется матрицей Pt с элементами pij. Темп прироста показателей может быть охарактеризован как изменение темпа прироста значений показателей за исследуемый период по сравнению с прошлым и рассчитывается по формуле:

где t – исследуемый период; (t – 1) – период, предшествующий исследуемому.

Матрица роста  приведена в формуле:

Элементы матрицы роста Рt располагаются по главной диагонали, представляют прямые темпы прироста показателей а (i = j), остальные элементы – не прямые темпы прироста (i ≠ j), характеризующие относительный рост i-го показателя по сравнению с j-м показателем аij в период времени t.

Такой подход исследования финансового состояния предприятия основан на изучении внутренней структуры взаимозависимых показателей, соотношения темпов их изменения. Матричный метод учитывает влияние изменений показателей в комплексе, поэтому позволяет составлять прогноз какого-либо показателя во взаимосвязи с изменениями других показателей.

4. Количественный  и качественный анализ эффективности  хозяйственной деятельности.

4.1.  Трансфертное ценообразование.

В современной практике в крупных организациях часто используют трансфертное ценообразование, которое представляет собой изменение структуры организации, в результате которого образуется множество «подфирм», где каждой предоставляется самостоятельность и устанавливаются отдельные цены для торговли внутри фирмы – трансфертные цены на каждый отдельный товар или услугу, привязанные каждой «подфирме». Это своего рода вид полуфабрикатного производства, где каждый этап производства связан с отдельным самостоятельным субъектом.

Требования к трансфертному ценообразованию:

- менеджеры, стремясь увеличить прибыль своего подразделения, также увеличивают и прибыль всей компании, таким образом становится возможно мотивирование менеджеров подразделений к принятию эффективных решений и предоставление информации для их обоснованности;

- решения о величине трансфертных цен должны отражаться на прибыльности подразделений для более обоснованного измерения деятельности подразделения, так как при передаче товаров или оказании услуг доходы предыдущего подразделения превращаются в расходы последующего;

- система не должна нарушать самостоятельность подразделений, а также недопустимо, чтобы менеджеры были загружены дополнительной ответственностью и, в то же время, централизованно назначать внутренние цены.

Управление фирмой может быть более эффективным, если между центрами ответственности существуют контрактные отношения. Можно выделить контрактные отношения между подразделениями и руководителями, контрактные отношения между самими подразделениями (если они оказывают друг другу услуги или покупают друг у друга продукты), а также между подразделениями и общими службами, которые также могут также оказывать друг другу услуги, иметь общую платежную ведомость. Головной офис компании не может устанавливать контрактные отношения с другими отделами, единственная его задача – давать рекомендации Совету директоров и осуществлять контроль от его имени.

Необходимо также определить, состоится ли внутренняя торговля вообще. В противном случае, контрактные отношения будут расторгнуты, а фирма прекратит свою деятельность. Трансфертная цена определяет объем и частоту поставок товаров (оказания услуг) между бизнес-единицами, влияет на их доходы (продающего подразделения) и расходы (покупающего подразделения), позволяет, при внедрении соответствующих моделей, рассчитать эти доходы и расходы. Трансфертная цена лежит в основе определения финансовых результатов деятельности «подфирм», следовательно служит базой для мотивации подразделений и эффективного управления экономикой всей организации.

Осуществляя сделку на условиях, которые  отличаются от рыночных, взаимозависимые  лица имеют возможность оказывать  искусственное влияние на свои расходы  или доходы таким образом, чтобы центр прибыли переносился из юрисдикции с высокой налоговой нагрузкой в низкую.

В отличие от других внутриорганизационных факторов (организационная культура, стиль управления, психологический климат и т.д.), которые также являются необходимым условием эффективного управления, трансфертное ценообразование представляет собой не только необходимое, но и достаточное условие эффективного функционирования предприятия. При отсутствии развитой системы трансфертного ценообразования, сама деятельность и существование организации в условиях современного высококонкурентного и быстроменяющегося рынка могут потерять всякий смысл.

Сам алгоритм установления цен неоднозначен. Проблемы, заставляющие собственников  предоставлять менеджерам большую  степень свободы при большей  ответственности за результат, могут  быть не решены, если алгоритм не будет объективен и понятен персоналу, а система оценок ставит их в несправедливые условия. Поэтому в качестве трансфертной цены целесообразнее использовать среднее значение рыночных цен.

Если такой возможности нет, необходимо задаться критерием, в качестве которого может выступать показатель рентабельности инвестиций (ROI), которая рассчитывается как отношение чистой прибыли к инвестициям, осуществленным во внешнеторговый бизнес.

ROI = NOPAT : (EQ + LTD),

где NOPAT – чистая скорректированная прибыль; EQ – собственный капитал; LTD – долгосрочные инвестиции.

При этом под инвестициями подразумеваются  не только вложенные денежные средства, но и такие переданные активы, как оборудование, технологии, товарные знаки.

Следует иметь в виду, что бухгалтерская стоимость активов компании редко соответствует их истинной стоимости, таким образом необходимо либо производить оценку рыночной стоимости активов, либо использовать экспертную оценку.

4.2. Ключевые показатели эффективности деятельности организации.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, помааюая организации в определении достижения стратегических и тактических целей. Использование данных показателей эффективности даёт возможность организации оценить своё финансово-хозяйственное состояние и помочь в оценке реализации ее стратегии.

КПЭ можно разделить на:

- запаздывающие, которые отражают результаты деятельности организации по истечении периода (ретроспективный анализ), финансовые показатели, демонстрирующие связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не в состоянии описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом;

- опережающие, которые дают возможность управлять ситуацией в пределах текущего отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении (прогноз), опережающие показатели, рассказывающие информацию о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно определяя возможные денежные потоки в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков.

КПЭ являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для выявления закономерностей и взаимных факторов влияния в бизнесе.

Суть этой системы можно коротко сформулировать двумя основными положениями:

- одних финансовых показателей недостаточно для полного и всестороннего, сбалансированного описания состояние организации, они нуждаются в дополнении;

- данную систему можно использовать не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как систему управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента с операционной деятельностью менеджмента организации.