Анализ и oценка cиcтемы управления бизнес-процессами в OOO «Вираж-Автo»

Введение

1 Теoретичеcкие ocнoвы  управления бизнеc-прoцеccами

1.1. Пoнятие и назначение технoлoгий управления бизнеc-прoцеccами в oрганизации

Coвременнoе предприятие являетcя cлoжнoй cиcтемoй, для эффективнoгo управления кoтoрoй требуетcя разнooбразие применяемых инcтрументoв и cпocoбoв, направленных в первую oчередь на дocтижение кoнкретных целей и задач c наименьшими затратами. Бизнеc-прoцеccы являютcя базoвыми элементами, влияющими на уcпешнocть предприятия.

Cущеcтвует мнoжеcтвo пoдхoдoв к пoнятию «бизнеc-прoцеcc». Oднакo, мнения автoрoв пo этoму пoвoду не cхoдятcя.

В завиcимocти oт задач, внимание автoрoв акцентируетcя лишь на oднoм или неcкoльких егo cвoйcтвах. Так, например, М. Хаммер и Д. Чампи в oпределении пoнятия «бизнеc-прoцеcc» кoнцентрируют внимание на oднoм или неcкoльких видoв реcурcoв «на вхoде» и прoдукта, предcтавляющегo ценнocть для пoтребителя, «на выхoде» [5, c. 28]. Oйхман и Пoпoв пoнимают бизнеc-прoцеcc как пoлный пoтoк coбытий в cиcтеме, oпиcывающий как клиент начинает, ведет и завершает иcпoльзoвание бизнеcа [4, c. 12]. Зиндер Е. также пoдчеркивает наличие реcурcoв на вхoде и прoдукта или уcлуги на выхoде, oднакo, временные рамки cамoгo бизнеc-прoцеccа мoгут быть размыты [2, c. 51]. Маринкo Г. в oпределении пoнятия «бизнеc-прoцеcc» делает упoр на тoм, чтo этo именнo гoризoнтальная иерархия внутренних и завиcимых между coбoй функциoнальных дейcтвий, указывая при этoм на выпуcк прoдукции или oтдельных ее кoмпoнентoв [3, c. 181]. Coглаcнo Гoccтадарту (ГOCТ РИCO 9001-96) бизнеc-прoцеcc – этo coвoкупнocть взаимocвязанных реcурcoв и деятельнocти, кoтoрая преoбразует вхoдящие элементы в выхoдящие [8, c. 6].

Резюмируя вышеcказаннoе, oтметим, чтo в завиcимocти oт cферы и целей иcпoльзoвания бизнеc-прoцеccoв, oдни автoры oтмечают, чтo в результате любoгo бизнеc-прoцеccа oбязательнo дoлжен быть прoдукт или уcлуга, пoлезные для пoтребителя, а значит и принocящие выгoду прoизвoдителю. Другие же автoры, кoму не важен кoммерчеcкий результат в cвoей деятельнocти, oпределяют бизнеc-прoцеcc как coвoкупнocть или пocледoвательнocть любых видoв деятельнocти oрганизации.

Учитывая важнocть иccледoвания бизнеc-прoцеccoв в целях coвершенcтвoвания управления oрганизацией предcтавляетcя неoбхoдимым дать бoлее oбoбщеннoе oпределение пoнятия «бизнеc-прoцеcc».

Итак, бизнеc-прoцеcc в oбщем виде мoжнo предcтавить как упoрядoченную coвoкупнocть различных дейcтвий, имеющих на вхoде oпределенные реcурcы, вo время перерабoтки кoтoрых прoиcхoдит наращивание cтoимocти прoизвoдимoй уcлуги или тoвара, а также прoдукт или уcлуга на «выхoде», предcтавляющие ценнocть для пoтребителя и принocящие прибыль прoизвoдителю.

Практичеcки вcю деятельнocть любoй oрганизации мoжнo предcтавить в виде coвoкупнocти oпределенных бизнеc-прoцеccoв, тoгда управление oрганизацией превращаетcя в управление бизнеc-прoцеccами. Их, в cвoю oчередь, мoжнo уcлoвнo клаccифицирoвать на управляющие (cтавящие цели), ocнoвные (принocящие ocнoвную прибыль) и пoддерживающие (oбcлуживающие ocнoвнoй бизнеc), каждый из кoтoрых мoжет быть разделен на пoдпрoцеccы. Oднакo, вcе oни дoлжны быть пoдчинены oднoй цели.

Управление бизнеc-прoцеccами заключаетcя в переcтрoении их таким oбразoм, чтoбы coздавать cтoимocть и ценнocть для пoтребителей и иcключать любые неoбязательные или вoвcе лишние активнocти. На выхoде правильнo пocтрoенных бизнеc-прoцеccoв увеличиваютcя ценнocть для пoтребителя и рентабельнocть (меньшая cебеcтoимocть прoизвoдcтва тoвара или уcлуги).

Управление бизнес-процессами – Business Process Management (BPM) концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как:

– понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт моделирования бизнес-процессов с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов,

– возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.

Основным направлением управления бизнес-процессами является адекватное и быстрое перестроение взаимосвязанных процессов в зависимости от изменяющихся параметров внешней и внутренней среды, будь то поставки, расчеты с контрагентами или расширение рынка.

Основная цель управления бизнес-процессами заключается в приведении процессов в соответствие с целями организации. Каждый процесс должен быть настроен таким образом, чтобы результаты процесса приводили к достижению бизнес целей.

Управление бизнес-процессами использует следующие подходы:

1. Комплексная, понятная и документированная стандартизация процессов, включающая в себя создание набора стандартизованных процессов и возможности по их настройки под изменяющиеся условия;
2. Постоянное улучшение процессов, включающее в себя ежедневный мониторинг, измерение, анализ и изменение процессов;
3. Применение информационных технологий и программного обеспечения, включающие в себя моделирование бизнес процессов, применение CASE средств, автоматизацию бизнес процессов и их оптимизацию на основе информационных технологий.

1.2. Принципы и метoды анализа технoлoгий управления бизнеc-прoцеccами в oрганизации

При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин.

Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций организации, приводящую или не приводящую к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.

В основу анализа управления бизнес-процессами организации должны быть заложены принципы, наиболее плотно отвечающие цели исследования, то есть нахождения оптимального состояния системы бизнес-процессов и ее связей.

Анализ процессов - в широком смысле включает в себя не только работу с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.

Классификация видов анализа процессов приводится на рис. 1.

Рис. 1. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Можно выделить несколько общеизвестных методик качественного  анализа бизнес-процессов:  SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и другие. Дополнительно к указанным методам можно добавить еще один метод количественной оценки процессов, основанный на анализе соответствия процесса типовым требованиям по его организации. Предлагаемая структура типовых требований к процессу основана на требованиях стандартов ИСО серии 9000. Кроме того, процесс может быть подвергнут анализу на соответствие законодательным и нормативным актам.

Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Большая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методы статистического анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества [4].

Рассмотрим более подробно основные, более распространенные в российской практике виды анализа процессов.

1. SWOT-анализ (рис. 1, Приложение 1) процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения.

SWOT-анализ процесса можно проводить следующим образом:

• провести анкетирование руководителей и специалистов организации;
• обработать результаты анкетирования, оценивая количество сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов;
• построить таблицу SWOT-анализа процесса.

SWOT-анализ — это инструмент  для качественной предварительной  оценки процесса. Полученные на  его основе данные могут быть  использованы в дальнейшем для  выяснения причин низкой эффективности  процесса и определения характеризующих  его показателей.

2. Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей очень простое средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа состоит в определении направления дальнейшего более углубленного анализа. Для выявления проблемных областей сформировывается укрупненная схема процесса, отображают на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме указываются проблемные области и дается их краткая характеристика. На рис. 2 Приложения 2 приводится пример такой схемы процесса.

Данная методика осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Полученная схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов.

3. Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь. Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица (рис. 3, Приложение 3), которая показывает, какой процесс очень важен для деятельности организации и в то же время наименее эффективен и куда в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса. Для каждой организации таблица будет заполнена по-разному, а с течением времени расположение процессов в ячейках таблицы меняется.

Представляется, что такое ранжирование процессов весьма субъективно, поскольку долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Данный метод оправдан при проведении семинаров-тренингов для руководителей, совещаний, мозговых штурмов и подобных мероприятий, цель которых состоит в осуществлении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.

4. Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам бизнеса (ИСО/МЭК 15504-2:2003). Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса — выполнение процесса — учет — контроль — принятие решений».

Итак, типовой процесс должен удовлетворять следующим группам требований:

• регламентация всех составляющих процесса;
• использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены на рисунке 4, Приложение 5.

При проведении данного вида анализа процесса должна быть собрана информация согласно требованиям таблицы, представленной в Приложении 5. Выполнение данной работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии. Процесс подвергается анализу на наличие цикла PDCA.

5. Визуальный анализ графических схем процесса

Схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит их двух частей:

1. Анализ потребности во входах/анализ потребности в вы ходах.
2. Анализ неиспользуемых выходов.

Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса, выполняется ее содержательный анализ. Определяется состав необходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли данная информация во входящих документах. Если нужные сведения не содержатся ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Иллюстрация к указанному алгоритму показана на рис. 5 Приложения 6. Аналогично анализ выполняется по материальным входам, персоналу, инфраструктуре. Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функции), которые не используются в других процессах (функциях). Как правило, на предприятиях существует достаточно много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадает в разряд неиспользуемых.

Для того чтобы выявить неиспользуемые документы, необходимо последовательно проследить всю цепочку движения документа по организации. За стартовую точку берется функция процесса, на выходе которой рассматриваемый документ появляется в первый раз. Далее последовательно анализируются все функции, связанные с его обработкой, использованием и хранением. При выявлении неиспользуемых документов должны быть последовательно рассмотрены все функции процесса и исходящая документация.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что в узком смысле анализ бизнес процессов состоит из множества техник и приемов, в широком же смысле анализ бизнес процессов – это работа со всей доступной информацией о процессах, измерения показателей процессов, сравнительный анализ и т.п.

1.3. Критерии и метoды oценки эффективнocти управления бизнеc-прoцеccами в oрганизации

Традиционная система финансовых показателей, основанная на прибылях и убытках, не может полностью описать существующую ситуацию в компании. Обычно эта система основана на транзакциях, которые выполняются во время продажи. В противоположность ей данные, которые так или иначе собираются в большинстве компаний по всему миру, предоставляют существенно большие возможности для анализа. Например, система CRM (Customer Relationship Management System) — корпоративная информационная система для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками компании, в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур с последующим анализом результатов.

Под CRM-системой понимается прикладное программное обеспечение, предназначенное для реализации CRM. В то время как отправной точкой для финансового анализа служат лишь финальные транзакции покупки, CRM-система предоставляет большие возможности по составлению полной картины действий клиента, которые привели к покупке, или, что еще более важно, к отказу от покупки.

Именно эти соображения способствовали созданию разнообразных методик, позволяющих оценить эффективность деятельности компании и стратегическое управление этой работой. Как правило, все они являются попыткой найти золотую середину между традиционной системой финансовых показателей, которая не обладает особой четкостью и интегрированностью, и комбинацией нефинансовых показателей. Кратко рассмотрим наиболее интересные из них.

Исходным пунктом для концепции экономической добавленной стоимости EVA (Economic value added) была неудовлетворенность от применения таких традиционных финансовых показателей, как окупаемость инвестиций ROI (Return on investment) и рентабельность вложенного капитала ROCE (Return on capital employed). В силу самой природы этих показателей их нельзя было без дополнительных и часто весьма вольных допущений декомпозировать на составляющие по различным направлениям деятельности компании, отделам, видам бизнеса, не говоря уже о бизнес-проектах и процессах. Экономическая добавленная стоимость (EVA) определяется как разность между чистой прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании. Стоимость капитала компании определяется на основе ставки доходности капитала. Показатель EVA определяет, насколько компании удалось получить дополнительный доход от своей деятельности по сравнению с ситуацией, когда компания была бы продана, а капитал передан в другие проекты под некоторую ставку доходности. Это добавление стоимости к стандартным инвестициям.

По сути EVA, как и ROI, остался финансовым показателем и не использует других данных по функционированию компании. Однако с его помощью удается сделать один важный шаг. Дело в том, что по природе расчета EVA можно сопоставлять отдельные участки бизнеса и выявлять нерентабельные подразделения. Методика подсчета EVA дает возможность декомпозиции его на составляющие, построения дерева образования добавленной стоимости, контроля целей и определения ответственных за результат. Именно это легло в основу методики управления на основе EVA (EVA-based management), которая позволила с единых позиций оценивать следующие моменты деятельности компании: планирование, инвестиции, постановка целей и мотивация топ-менеджеров. Однако EVA — лишь один вариант чисто финансового анализа эффективности компании.

Методология Tableau of bord остается одной из самых старых комплексных методологий управления предприятием и его эффективностью.

Она разработана во Франции более 20 лет назад, будучи комплексной прежде всего потому, что, в отличие от EVA, в ней используются как финансовые, так и нефинансовые показатели. Методология предполагает построение иерархического дерева показателей через их декомпозицию. На нижних уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые. Кроме того, показатели делятся на целевые (или стратегические) и функциональные. На высоких уровнях дерева показателей, как правило, присутствуют целевые, а функциональные показатели определяют результат некоторых конкретных действий и проектов на нижнем и среднем уровнях иерархии показателей, но они обязательно должны быть измеряемыми.

Такое построение показателей эффективности дает возможность оценить деятельность менеджера на каждом уровне и объединить стратегические цели компании и ее операционные результаты. В определенном смысле методология Tableau of bord даже шире и разнообразнее, чем система сбалансированных показателей BSC (Balanced Scorecard), поскольку позволяет строить разнообразные и гибкие системы индикаторов эффективности. Однако это, возможно, мешает ее широкому распространению (методологией Tableau of bord пользуются во Франции и частично в Канаде), поскольку методология никак не позволяет подойти к созданию определенного равновесия в системе показателей. Это целиком остается на совести разработчиков.

Сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard) — самая известная и самая молодая (появилась в начале 1990-х гг.) методология управления, созданная Нортоном и Капланом. Она вобрала лучшие моменты всех предшествующих методологий. Как и методология Tableau of bord, это иерархическая система финансовых и нефинансовых показателей позволила объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности.

Вместе с тем в BSC появилось несколько принципиальных новшеств.

Одним из самых важных нововведений стала возможность раскладывания деятельности компании по 4 перспективам: финансовой, клиентской (как компания выглядит со стороны клиентов), внутренних процессов (эффективность ключевых процессов) и персонала компании (культура, обучение и развитие). Принципиальным было то, что в новой методологии 3 нефинансовые группы показателей ставились на одну ступень с финансовыми и имели равные возможности. Именно в этом суть определения сбалансированности: на верхнем уровне управления должны быть сбалансированы показатели. При этом в методологии делается упор на четкую количественную оценку всех показателей, в том числе нефинансовых.

Вторым нововведением стали разработанные приемы формализации причинно-следственных связей между показателями эффективности и стратегическими целями компании: стратегические карты, цели, показатели деятельности, стратегические инициативы и т.д. Именно глубокая методическая проработанность выгодно отличает BSC от других методик.

Кроме того, были введены «исторические» показатели, применяемые после некоторого этапа деятельности компании и предупреждающие о возможных результатах в будущем. Сбалансированной можно назвать и идею совместного применения этих показателей.

Несмотря на столь серьезные подвижки в области показателей эффективности работы отдельных бизнес-процессов и компании в целом, в последние 5-6 лет появилось несколько частных методологий, ориентированных на оценку уже не деятельности компании в целом, а различных ее элементов и процессов. Их появление связывают прежде всего с ростом надежд на электронный бизнес. Появилось множество быстро растущих компаний, для которых требовались различные показатели деятельности, однако в силу стремительности их роста до внедрения BSC руки не доходили. Как правило, эти показатели связаны с анализом поведения клиентов и соотнесением их с доходами, а также с рычагами воздействия на подразделения компании. Рассмотрим два таких подхода к системе показателей.

Наиболее значимые показатели разрабатываются под конкретную проблему в бизнесе, что требует много времени, но дает ответы на поставленные вопросы. Они могут включать поиск первопричин проблемы, проверку разнообразных гипотез, разработку доверительных интервалов для различных коэффициентов и другие вопросы, связанные с анализом данных.

Возможность при анализе значимых показателей раскрывать раньше незаметные, скрытые стороны бизнеса часто приводит к изменениям в нем.

Простейший пример: разработка отчета о соотношении количества покупок продукта (или единицы продукции) и числа запросов в службе продаж и просмотра информации о продукте на веб-сайте. Результатом подобного анализа может стать как добавление этого продукта к лидерам продаж (мало запросов/много покупок, т.е. его приобретают целеустремленные покупатели, которые знают что хотят), так и выводы по цене и стимулированию продаж (много запросов – мало покупок).

Поскольку подобные показатели и отчеты разрабатываются для решения конкретной проблемы, они краткосрочны, хотя требуют высокой степени интеграции данных. Как правило, получение значимых показателей в компаниях затруднено по крайней мере по двум причинам.

1. Проблемы интеграции нескольких  баз данных. Все еще крайне  редко встречаются компании, которые  сводят данные о клиентах, финансах и дополнительную информацию в едином хранилище (базе) данных, на единой платформе. Все затрудняется использованием многочисленных БД, работающих под различными СУБД на различных платформах, причем для получения дополнительных данных требуется извлекать информацию из одной БД для другой. Для этого их ключевые поля должны совпадать. Затем эти данные компонуются с другими БД и только тогда получается заключительный отчет.

2. Комплексная обработка требует  выполнения статистического анализа  большого количества данных. Из-за сложности получения значимых показателей их часто приходится моделировать. При этом необходимо сбалансировать запросы к базам данных так, чтобы результирующий анализ был не только значимым, но и достижимым в определенных временных рамках.

Проектно-ориентированные показатели предложены в основном для анализа результатов проекта по разработке веб-сайтов компаний.

Они могут включать такой простой показатель, как частота посещений сайта в целом или, если набор веб-страниц систематизирован и сопровождает некоторый процесс (например, регистрация пользователя или выполнение сетевой программы), целый пласт данных о поведении пользователя. При этом для обработки подобных данных применяются «водопадные» отчеты, помощь которых неоценима при анализе эффективности «воронки продаж» или отношения количества клиентов на одной стадии процесса продажи к количеству клиентов на другой стадии.

Например, руководитель проекта хочет, чтобы больше клиентов обращались за обслуживанием через сайт, чтобы снизить число звонков в сервис-центр. Для этого создается набор индикаторов, которые показывают, используют ли клиенты новые, усовершенствованные веб-приложения, а также долю клиентов, взаимодействующих с компанией через Интернет и по телефону.

Как правило, подобные показатели необходимы для подтверждения достигнутых результатов в случае невозможности подведения финансовых итогов или слабых финансовых результатов. Хотя эти метрики построены для облегчения осуществления проекта в стратегическом масштабе, часто после внедрения они прекращают свое существование. Тем не менее отметим, что метрики четко определяют ценность проекта и в любом случае снижают его общую стоимость обслуживания.

В целом из всех описанных подходов и методологий наибольшее распространение получила BSC. Тому есть как объективные (четкое выделение нефинансовых показателей и глубокая формализация методики), так и субъективные причины (правильная раскрутка). Однако многие компании вовсе не используют BSC, а ограничиваются некоторым набором наиболее значимых для бизнеса или проектно-ориентированных показателей.

2. Анализ и oценка cиcтемы управления бизнес-процессами в OOO «Вираж-Автo»

2.1. Oрганизациoннo-экoнoмичеcкая характериcтика oрганизации

ООО «Вираж-авто» - это заказ, доставка и оформление лотов со всех аукционов Японии, а также лотов с аукционов крупнейшего автоброкера в Северной Америке компании Exporttrader, через ООО «Вираж-авто»» Вы можете заказать все от автозапчастей до автомобилей, водной, грузовой и спецтехники.

Компания ООО «Вираж-авто» была образованна в 2008 году. В 2009 году компания получила официальную регистрацию на территории Японии. Головной офис нашей компании расположен в г. Тояма. Мы осуществляем свою деятельность в Японии на правах самостоятельной организации, имеющей полноценный юридический и правовой статус для ведения коммерческой деятельности. В настоящий момент наша компания является первым членом на всех японских автоаукционах, то есть мы имеем доступ ко всем аукционам Японии и обладаем преимуществом покупки автомобилей без посредников.

Право первого члена дает возможность, не только покупать автомобили с аукционов, что предлагают многие компании, но и продавать автомобили через аукционную сеть Японии. Так же это право дает возможность снижать сумму аукционного сбора, единовременно увеличивать лимит покупки, выступать официальным аукционным перевозчиком внутри Японии и многое другое.

Все это даёт нам возможность минимизировать Ваши затраты на покупку автомобиля, и полностью контролировать процесс оформления и доставки автомобилей из Японии в Россию. Каждый покупатель гарантированно получает именно ту машину, в том виде, состоянии и комплектации, в каком она была выставлена на аукцион.

Компания ООО «Вираж-авто»» предоставляет возможность выбрать и купить автомобиль на любом аукционе Японии. С нашей помощью Вы можете выбрать автомобили на свой вкус, от любых марок японского производства, до эксклюзивных авто Европы и Америки.

В 2008 году компания открыла сервис по качественному разбору автомобилей (конструкторы), а так же разбору автомобилей на запчасти с последующей отправкой контейнерных партий в РФ.

Начиная с 2008 ООО «Вираж-авто»» расширила сферу своей деятельности до аукционов США, теперь Вы можете заказать любой лот из тысячи доступных автомобилей, мотоциклов, водной и спецтехники с аукционов Америки.

Многочисленные связи и сотрудничество с рядом российских таможенных брокеров позволяет нам занимать лидирующее место среди компаний, занимающихся импортом и таможенным оформлением грузов из Японии.

Российское представительство нашей компании расположено в городе Владивостоке, обращаясь к нам, Вы получаете высокий уровень обслуживания, наши сотрудники помогут Вам в выборе вашего автомобиля.

На сегодняшний день компания ООО «Вираж-авто» имеет представительства в следующих городах России: Новосибирск, Уссурийск, Чита. Мы всегда рады новым деловым партнерам.

Сущность проекта заключается в разработке конкурентной позиции на рынке и для этого мы выбрали стратегию диверсификации. Так как компания имеет наработки на рынке и устоявшихся партнеров, мы решили продвинуться в другом направлении и открыть стоянку временного хранения, для транспортных средств пришедших из Японии и других зарубежных стран.