Анализ и оценка конкурентных преимуществ предприятия в антикризисном управлении («СЭЗ»-«Сафоновский электромашиностроительный завод»)

Смоленский институт экономики

Санкт – Петербургский университет управления и экономики

Кафедра «Экономика предприятия и предпринимательства»

Курсовая работа

по дисциплине «Теория антикризисного управления»

на тему: «. Анализ и оценка конкурентных преимуществ предприятия в антикризисном управлении.

(«СЭЗ»-«Сафоновский электромашиностроительный завод»)

Сафоновский район Смоленской области

Выполнил студент 4 курса

Группы № з3141\10а

Заочного отделения

Митяева Е.П

Рецензент: доцент кафедры экономики

предприятия и предпринимательства

Новикова В.И.

Смоленск 2012г.

СОДЕРЖАНИЕ

   ВВЕДЕНИЕ

   Глава 1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

o    1.1 Содержание и сущность конкурентных преимуществ промышленного предприятия

o    1.2 Особенности формирования конкурентных преимуществ машиностроительных предприятий

o    1.3 Конкурентное поведения машиностроительного предприятия в условиях внешней среды

   Глава 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «СЭЗ»

           0 2.1 Технико - экономическая характеристика ОАО «СЭЗ»

o    2.2 Отраслевые проблемы формирования конкурентных преимуществ ОАО «СЭЗ»

o    2.3 Система управления конкурентными преимуществами машиностроительного предприятия

   Глава 3. Рекомендации по совершенствованию стратегии обеспечения конкурентными преимуществами ОАО «СЭЗ»

o    3.1 Модель формирования конкурентных преимуществ

   Заключение

   Список используемой литературы

   ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Курсовая работа посвящена исследованию механизмов управления конкурентными преимуществами промышленного предприятия.

В международной интеграции производства единственным критерием эффективности и востребованности выпускаемой продукции является конкурентоспособность. Сегодня борьба за потребителя идет не на уровне качества или цены товара, а на уровне возможностей компаний предложить воплощенное в товаре новое потребительское свойство.

Перспективы развития национальной экономики и повышения её конкурентоспособности связаны, в первую очередь, с повышением конкурентоспособности её хозяйствующих субъектов и, прежде всего, предприятий отрасли машиностроения„ потери которых в ходе экономических реформ оказались наиболее существенными. Успех решения задач по выявлению и формированию конкурентных преимуществ, повышению конкурентоспобности промышленных предприятий в большей мере зависят от уровня разработки методических подходов по созданию и эффективному функционированию механизма конкурентных преимуществ.

Проблемы формирования конкурентных преимуществ, выбора конкурентных стратегий и другие аспекты конкурентоспособности предприятий исследованы зарубежными учеными, такими как Д. Лакер, И, Ансофф, Г. Ассэль, К, Боумен, Ф. Вирсема, Д. Дэй, Т. Левитт, М Мескон, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, М. Треси, Г. Хзмел и др. Однако, зарубежный опыт не может оставаться неизменным для российских предприятий, так как для России характерны нестабильность экономического развития, отсутствие опыта эффективного создания и управления конкурентными преимуществами.

В курсовой работе были решены теоретические и практические задачи:

изучены теоретические основы исследования конкурентных преимуществ и конкурентоспособности предприятия;

выявлены факторы, влияющие на достижение предприятием конкурентных преимуществ;

исследованы методические подходы к формированию и реализации конкурентных стратегий предприятия на основе выявления особенностей и направлений влияния факторов внешней и внутренней среды;

исследованы конкурентоспособности на уровне товара и предприятия и формирования конкурентных преимуществ промышленного предприятия в условиях нестабильности внешней среды;

проанализированы механизмы формирования и управления конкурентными преимуществами предприятия.

Глава 1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Содержание и сущность конкурентных преимуществ промышленного предприятия

Конкурентные преимущества неразрывно связаны с конкуренцией. Они возникают там и тогда, где возникает и развивается конкуренция. Чем более всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на российском рынке, тем более значимой для коммерческого успеха являются конкурентные преимущества.

Обобщая различные точки зрения на проблему определения понятия «конкурентные преимущества» можно выделить три уровня иерархии:

• микроуровень (конкурентные преимущества товара);

• мезоуровень (конкурентные преимущества предприятия);

• макроуровень (конкурентные преимущества страны).

Остановимся более подробно на микро- и макроуровнях. Под конкурентными преимуществами товара мы понимаем уникальную потребительную ценность, которая проявляется в процессе приобретения или использования товара.

Основная трудность в изучении ценности - многобрачна значений, вкладываемых потребителями в это понятие. Так, под атрибутами ценности потребители понимают:

низкую цену товара;

функциональные возможности товара;

качество товара по приемлемой цене;

положительные эмоции при использовании товара.

Наиболее часто под ценностью потребители понимают воспринимаемое качество товара. Следует отметить, что для различных потребителей воспринимаемое качество может: отличаться от объективного или фактического качества; проявляться как абстракция более высокого уровня, чем конкретные атрибуты товара; являться общей оценкой, имеющей сходство с установкой по отношению к рассматриваемому товару; являться суждением в рамках поминаемого набора торговых марок определенного круга потребителей.

Изучение и четкое формулирование системы ценностей для потребителей является инструментом для стратегической сегментации рынка, определения направлений и параметров совершенствования товара. Несмотря на то, что каждый потребитель вкладывает в понятие ценности свой собственный смысл, попытаемся сформулировать общую систему ценностей для потребителей.

                                               «Таблица № 1 – Ценности конечных потребителей»

Вместе с тем, необходимо отметить, что конкурентное преимущество товара носит сопоставительный, а значит, относительный характер, так как оно может быть оценено только путем сравнения характеристик, которые влияют на эффективность продаж.

Относительность конкурентного преимущества товара проявляется и в другом его свойстве - привязанности к конкретным условиям и причинам.

Товар, обладающий преимуществом по цене на одном географическом рынке, может не иметь этого преимущества на другом. И напротив, товар, терпящий коммерческий провал и вытесняемый с рынка, через определенное время может пользоваться большим успехом вследствие, например, ухода основного конкурента, изменения кросс-курса валют, скачка инфляции и т.п. Следовательно, ни один товар не может обладать универсальными конкурентными преимуществами.

Другой характеристикой конкурентного преимущества является его подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Одни и те же факторы могут, как усиливать, так и ослаблять конкурентное преимущество. Например, современная технология способствует созданию преимуществ в области дизайна и качества, но может заметно ухудшать параметры себестоимости товара из-за высоких затрат на её приобретение.

Системный подход - это качественно более высокий, нежели просто предметный, способ познания. Это переход от познания отдельного к общему, от однозначного к многозначному, от одномерного к полимерному, от линейного к нелинейному. Системный подход носит конструктивный характер и связан, прежде всего, с обнаружением неполноты предметного знания его несоответствия новым научным задачам, а также с выявлением недостаточности применяемых в той или иной отрасли наук и практики принципов объяснения и способов построения знаний.

Конкурентные преимущества предприятия это реальные или потенциальные компетенции и способности, характеристики его производственной, финансовой, маркетинговой и иной деятельности, позволяющие предприятию. В условиях конкурентной борьбы реализовать свои экономические интересы с большей степенью эффективности, чем его конкуренты.

После определения сущности конкурентного преимущества предприятия необходимо его классифицировать, так как распределение конкурентного преимущества по видам является важнейшей предпосылкой для его детального анализа с целью выявления источников формирования, определения его качественной и количественной характеристик и предложения механизма по формированию и удержанию конкурентных преимуществ.

Существуют несколько критериев классификации конкурентных преимуществ. Так, по возможности имитации конкурентные преимущества подразделяют на:

уникальные - имитация, воспроизводство которых невозможны;

имитируемые - преимущества, которые могут быть повторены конкурентами.

По характеру динамики конкурентные преимущества могут быть устойчивыми и нестабильными. Устойчивое конкурентное преимущество - это преимущество, которое действует непрерывно на протяжении всего своего срока действия, а нестабильное имеет точки разрыва.

Концептуально управление конкурентными преимуществами предприятия отражает более эффективный, относительно конкурентов, уровень управления, обеспечивающий формирование и усиление предприятием конкурентных преимуществ, состоящий в следующем:

- в достижении устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для обеспечения социально-экономического развития предприятия, наращивании его экономического потенциала;

- в эффективной организационной структуре управления предприятия;

-в создании положительного имиджа предприятия и узнаваемости корпоративного брэнда на основе обеспечения высокого качества продукции, своевременного выполнения деловых обязательств, предоставлении гарантий;

-в выпуске конкурентоспособной продукции.

Аналитический обзор литературы по вопросу определения механизма позволяет сказать, что часто механизм отождествляют с механизмом управления, то есть с совокупностью возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями предприятия. Так, М. Круглов рассматривает организационный механизм управления предприятием и определяет его как совокупность разнообразных по своей природе конкретных организационных механизмов, призванных организовать в интересах собственника эффективную деятельность организации как производственно-хозяйственной и социальной системы, действующей в условиях изменяющихся потребностей общества и нестабильности внешней среды. Е. Лавренова выделяет механизм управления конкурентными преимуществами предприятия и представляет его как систему организационно и процедурно оформленных элементов, методов и инструментов, определяющих порядок осуществления управленческих воздействии на уровень конкурентоспособности предприятия.

Поскольку в экономической литературе отсутствует определение механизма формирования и управления конкурентными преимуществами, при его формулировке воспользуемся вышеприведённым понятийным аппаратом.

Создание механизма формирования и управления конкурентными преимуществами предприятия должно основываться на определенных принципах, к основным из которых относятся принципы научной обоснованности, эффективности, непрерывности, гибкости и адаптивности. Эффективность функционирования механизма заключается в достижении наилучшего результата при минимальных затратах. Непрерывность функционирования механизма определяется необходимостью его постоянного совершенствования под воздействием негативных факторов внешней среды. Гибкость и адаптивность механизма обуславливается учетом всех возможных внешних и внутренних факторов его становления, среди которых формирование производственных связей и отношений, разработка и выбор методов управления, позволяющих эффективно реализовывать как стратегические цели предприятия, так и обеспечивать интересы и потребности трудового коллектива.

Современные условия определяют необходимость и интегрированном управлении конкурентными преимуществами. Отличительной особенностью такого управления является переход к системно-целевому подходу при формировании и управлении конкурентными преимуществами.

1.2 Особенности формирования конкурентных преимуществ машиностроительных предприятий

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых фирмой товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающие такие понятия, как лена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д. Успех сопутствует тем производителям, которые предлагают товары современного свойства, наиболее соответствующие нуждам потребителей, т.е. успех отождествляется с понятием «конкурентоспособности товара». Однако всё чаще борьба за потребителя идет не только на уровне качества и цены товара, но и на уровне возможностей компаний предложить воплощенное в товаре новое потребительское свойство, т.е. успех всё больше ассоциируется с понятием «конкурентоспособности фирмы», которое в свою очередь, является следствием реализации фирменных конкурентных преимуществ.

Для формирования и удержания конкурентных преимуществ, а также упрочнения конкурентных позиций на рынке любой фирме необходимо располагать соответствующей стратегией. Идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: «быть непохожим». В научном мире не существует единого определения стратегии, хотя история  того понятия гораздо длиннее, чем понятие «стратегический менеджмент».

Стратегия компании - сложный комплексный инструмент регулирования, который может классифицироваться с учетом ряда принципов, в частности:

-корпоративные стратегии (стратегии развития компании);

-бизнес - стратегии (конкурентные стратегии бизнеса);

- операционные стратегии (функциональные стратегии компании как составные элементы корпоративной стратегии).

Анализ стратегий, реализуемых рядом зарубежных и отечественных предприятий, позволяет классифицировать эти стратегии с точки зрения поведения на рынке: стратегии активного развития и экспансии и стратегии адаптационной стабилизации или выживания.

Стратегия развития и экспансии ориентирована на достижение следующих основных целей: увеличение оборота, увеличение доли рынка, расширение активов компании, достижение положительной динамики. Стратегии развития присуши определенные риски, основными из которых являются:

неадекватность внешним условиям развития рынков;

возможность потерь из-за ухудшения качества активов в результате быстрого роста;

низкая эффективность при избыточном финансировании;

неадекватность структуры компании потенциальным масштабам;

снижение управляемости.

Выбор метода формирования конкурентной стратегии должен отражать поставленные цели и одновременно обеспечивать высокое качество принятия решений. Для этого необходимо опираться на три основные критерии выбора:

критерий оптимальности, заключающийся в том, что принятое решение должно в наибольшей степени приближать предприятие к достижению поставленных целей;

критерий непротиворечивости, означающий, что предлагаемая стратегия должна быть внутренне согласованной и не может на каком-то этапе противоречить ранее установленным целям развития предприятия;

критерий полноты, нацеленный на то, чтобы принятая к разработке стратегия охватывала все интересующие фирму сферы.

В связи с тем, что основным условием реализации конкурентной стратегии предприятия является обеспечение и поддержание конкурентных преимуществ, необходимо выбрать такой вариант (среди нескольких возможных) формирования конкурентных преимуществ, который позволил бы завоевать предпочтения потребителей (покупателей) и обеспечить приемлемый финансовый результат. Разработка аффективной конкурентной стратегии начинается с глубоко осмысленного поиска преимуществ и недостатков своего бизнеса, а также слабых мест своей текущей позиции, позволяющей конкурентам либо копировать, продукции фирмы, либо резким рывком ее обогнать.

Сущностью методов, ориентирующихся на конкурентов, является позиционирование собственного положения предприятия с лучшими показателями фирм-конкурентов, которые действуют на том же рынке и примерно одинаковы по своей конкурентоспособности, при этом основное внимание уделяется позиции каждой фирмы по относительным издержкам.

Картина конкурентного преимущества или недостатков будет неполной, если мы только узнаем, что компания имеет сильную конкурентную позицию, благодаря обеспечению потребителей более высокой потребительской ценностью или более низкими издержками на доставку этой ценности. Для того чтобы данная информация обладала практической ценностью, нам необходимо уточнить источники формирования конкурентных преимуществ.

Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки зрения возможности их дальнейшего использования и поддержания при формировании и развитии конкурентной стратегии. При этом выделяют базовые и созданные источники конкурентных преимуществ. Базовые источники - преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко либо получить, либо обесценить. Также на нижних ступенях иерархии находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштаба от применения технологий, оборудования или методов, имитированных у фирм-конкурентов. Как правило, базовые источники сохраняют свою важность в добывающих отраслях и в отраслях, где требования к технологии и навыкам рабочих невелики, а применяемая технология широко распространена.

Преимущества более высокого порядка - навыки и компетенции (более квалифицированный персонал, высокий научно-производственный потенциал, репутация компании) - всегда искусственно созданные. Их сложнее создавать и поддерживать, но они значительнее устойчивее.

Таким обратом, создание и поддержание конкурентных преимуществ определяется в качестве основы конкурентоспособности предприятия, которые осуществляются путем долгосрочного итеративного процесса с постоянной обратной связью об информации и инвестициях.

Стратегический фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент внешней или внутренней среды предприятия, по которому оно может превзойти конкурирующие компании после выполнения в ближайшей перспективе определенных условий или действий, обуславливающих превосходство анализируемого компонента предприятия по сравнению с конкурирующими компаниями.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ составляющих элементов внешней среды, с которыми предприятие находится и непосредственном взаимодействии, при этом предприятие может оказывать существенное влияние на характер такого взаимодействия, активно участвуя в формировании дополнительных возможностей и предотвращая будущие угрозы.

Анализ конкурентов как компоненты непосредственного окружения компании также является важным, поскольку позволяет;

предсказывать их будущие конкурентные стратегии;

правильно оценивать их возможные реакции на собственные стратегические действия;

- оценивать их компетенции и способности по формированию конкурентных преимуществ.

Данный анализ должен проводиться по принципу «сегмент за сегментом» с использованием методологии бенчмаркинга, только в этом случае возможно приобрести специальные знания, необходимые для формирования и усиления собственных конкурентных преимуществ.

Внутренняя среда предприятия - часть общей среды, которая находится в пределах самого предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия, так как в конечном счете определяет его экономический потенциал. Формирование конкурентных преимуществ в области микросреды напрямую зависят от экономического потенциала предприятия и квалификации его персонала.

Однако ни одна компания не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующая тенденциям развития конкурентной ситуации в отрасли и наилучшим образом усиливающая сильные стороны деятельности компании.

Лидерство но издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Следование данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, жесткий контроль над операционными расходами и управление тотальным качеством.

Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности потребителей торговой марке. Компания может предположить более высокое качество, лучшее исполнение или уникальные особенности - и любая из этих характеристик оправдывает повышение цены на товары л услуги.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функциональные пространства компании и включают следующие основные элементы: маркетинг, производство, финансы.

Маркетинговая стратегия заключаемся в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, формирования товарной и ценовой политики, управления продажами).

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых производственных мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, распределении заказов. Наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

- управление издержками;

управление ресурсами;

повышение эффективности производственных операций. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Важное место для условий современной российской среды занимают стратегии информатизации и безопасности, которые обеспечивают внедрение новых эффективных способов управления и защиту различных подразделений от несанкционированного доступа с учетом внутренних и внешних аспектов.

1.3 Конкурентное поведения машиностроительного предприятия в условиях внешней среды

Конкурентное поведение предприятий на товарном рынке зависят не только от занимаемых ими рыночных позиций и уровня конкурентоспособности, но и от мотивов поведения, которыми руководствуются лица, принимающие управленческие решения. В российской действительности, когда конкурентная борьба приобретает различные формы, поскольку порой осуществляется и недозволенными средствами, учет экономических факторов имеет особую актуальность.

Экономическая природа мотивов хозяйствования обусловлена финансовым положением предприятия и намерением лиц, принимающих стратегические решения, добиться сохранения или улучшения финансового положения, а также стремлением к обеспечению определенного имиджа предприятия в глазах потребителей.

По признаку социальной природы мотивов подразделяют: мотивы соперничества и мотивы сотрудничества.

Мотивы сотрудничество разделяют на критерии;

обшей выгоды, когда взаимодействие направлено на приумножение общего успеха (кооперация);

равенства, когда взаимодействие направлено на достижение равного успеха партнеров по совместному бизнесу.

Мотиву соперничества, подразделяют на критерии;

соревнования, когда предприятие стремится превзойти в достижении успеха других конкурентов;

агрессии, когда деятельность предприятия направлена на снижения успеха других фирм.

                                 «Таблица № 2. Классификация мотивов хозяйствования»

Вместе с тем, в настоящее время внешняя среда предприятия отличается высокой подвижностью и неопределенностью. Для удержания рыночной позиции предприятия и оперативного принятия стратегических, решений в этих условиях необходимо осуществлять постоянный мониторинг за действиями и намерениями конкурентов. В этих условиях наиболее широкое распространение получила концепция стратегического маневрирования, предложенная М, Портером. По его мнению, маневрирование используется для того, чтобы подать соперникам сигнал о том, что «худой мир лучше доброй ссоры». Вместе с тем, перечисляемое М. Портером меры и контрмеры адресованы преимущественно фирмам, которые закрепились на выгодных для них позициях и стремятся к сохранению равновесия, т.е. которого они извлекают значительные выгоды. Однако, что делать большинству отечественных машиностроительных предприятий, которые не обладают такими рыночными позициями? На наш взгляд, только активное конкурентное поведение отечественных предприятий и стратегические альянсы с более сильными соперниками будут способствовать достижению положительных результатов, не зря К. Клаузевиц писал, что «война - это продолжение политики другими средствами».

Таким образом, разработка конкурентного поведения отечественного машиностроительного предприятия в условиях усиления конкуренции может быть основана на определенных принципах, разработанных военной наукой.

Принципы конкурентного поведения, выработанные на основе теории и практики ведения войн, заключаются в достижении преимуществ перед конкурентами по следующим направлениям:

концентрация ресурсов;

перехватывание инициативы;

маневрирование ресурсами;

обеспечение гибкого планирования.

Первый принцип - концентрация ресурсов на определенном направлении - там, где они принесут наибольший эффект целесообразно использовать в условиях ограниченности ресурсов предприятии. В одних случаях предприятию необходимо следовать за лидером, в других - направить ресурсы на обнаруженные слабые места в позиции лидеров, в-третьих, - сосредоточить ресурсы на наиболее прибыльных сегментах рынка.

Второй принцип - перехватывание инициативы заключается в активных действиях, а не в реагировании на изменение условий внешней среды.

Третий принцип - маневрирование ресурсами для достижения общих целей скоординированным образом, т.е. направление ресурсов на решение наиболее существенных задач предприятия, а не распыление их на второстепенные задачи конкурентной борьбы.

Четвертый принцип - обеспечение гибкого планирования, чтобы предвидеть изменение условий внешней среды и действий конкурентов.

Таким образом, применение принципов военной науки позволяет выделить два типа стратегий:

наступательные стратегии, при которых на основе мониторинга за действиями и намерениями конкурентов, предприятие определяет возможные будущие действия и тенденции во внешней среде, пытаясь действовать первой;

оборонительные стратегии, при которых предприятие оперативно реагирует на важные действия конкурентов и изменения внешней среды.

Для предприятия, обладающего слабой конкурентной позицией, в качестве оборонительной стратегии может выбрать стратегию статус-кво, при которой не рекомендуется прибегать к активным действиям во избежание ухудшения ситуации. Данная стратегия может оказаться привлекательной, когда необходимо снизить издержки, связанные с осуществлением конкуренции или перегруппировать имеющиеся ресурсы.

Глава 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «СЭЗ»-«Сафоновский электромашиностроительный завод»

   2.1.Технико - экономическая характеристика ОАО «СЭЗ»

ОАО «СЭЗ»-Открытое акционерное общество «Сафоновский электромашиностроительный завод»

215500, г. Сафоново, Смоленской обл. ул. Строителей, д. 25

ОАО «СЭЗ» специализируется на производстве синхронных и асинхронных электродвигателей трехфазного переменного тока мощностью от 30 до 2000 кВт, синхронных генераторов переменного тока мощностью от 50 до 1000 кВт.