Содержание 

                                                                                                                                                                                 Стр.

Содержание……………………………………………………………………….5                                                             

Введение………………………………………………………………….…….…6

Глава1. Мотивация трудовой деятельности - организационная функция управления ………………………………..……………………………………..10

       1.1Понятия и аспекты мотивации……………………………………....10

       1.2 Содержательные теории мотивации…………………….…….……18

       1.3 Процессуальные теории мотивации………………………….…….20

           1.4Экономические и неэкономические теории мотивации ………….21

       1.5 Социально-психологические методы мотивации ……………..….25

Глава2.Анализ и разработка мотивационной трудовой деятельности  кафе

«Золотой    колос» (ИП Тимофеев) ……………………….……………………31

       2.1 Характеристика  кафе «Золотой колос» (ИП Тимофеев)………… 31

     2.2Анализ  и оценка эффективности мотивационной деятельности кафе

       «Золотой колос»(ИП Тимофеев)………………................................34

     2.3Разработка  системы мотивации в кафе «Золотой  колос»

      (ИПТимофеев)……………………………………………………………37

Выводы………………………………………………….………………………..40

     Литература…………………………………………………..…………….42

     Приложения……………………………………………………………….44 
 
 
 
 

                                                 Введение

              Тема настоящей работы «Мотивация  трудовой деятельности персонала  и ее развитие». Актуальность  настоящего исследования обусловлена  экономическими и политическими  преобразованиями,  происходящими  в нашем Отечестве. За последнее  десятилетие в России количество  предприятий  различных форм  собственности выросло на порядок.  Соответственно, с течением времени  перед новыми руководителями  новых предприятий встала проблема  управления кадрами. Это изменение  обусловлено тем,  что руководитель  всегда должен помнить,  что  даже прекрасно составленные  планы и самая совершенная  структура организации не имеют  никакого смысла,  если кто-то  не выполняет фактическую работу  организации. Задача функции мотивации  заключается в том,  чтобы члены  организации выполняли работу  в соответствии с возложенными  на них обязанностями и сообразуясь  с планом. Необходимо отметить, что  практически во всей литературе  по менеджменту рассказ о методах  мотивации персонала вписывается  в схему: Содержательные теории  мотивации (Пирамида Маслоу,  теория МакКлеланда,  теория Герцберга). Процессуальные теории мотивации (Теория ожидании, теория справедливости и т.д.). Однако  существующие теории мотивации,  как показывает практика,  не помогают в решении реальных проблем мотивации,  возникающих у руководителей и,  тем более,  в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент». «Интересы не зависят от свойств личности, индивида,  так как базируются на нуждах» - так пишет В. Бовыкин,  демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. В то же время В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла,  отмечая,  что «путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда...». Он подчеркивает,  в частности,  что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако  очевидно,  что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время  требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях  всех сфер деятельности  трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента я, однако,  не могу не согласиться со справедливостью вышеприведенного утверждения. Исходя из актуальности избранной темы исследования и принимая во внимание обозначенный круг проблематики, определим цель настоящей работы: разработка и анализ основных мотивационных моделей, раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике, а также способов совершенствования мотивации и стимулирования работников на предприятии на примере кафе «Золотой колос» (ИП Тимофеев). Исходя из цели гипотеза нашего исследования: Мотивация трудовой деятельности персонала – важная стратегическая задача деятельности предприятия и организации любого уровня;  существуют дополнительные возможности ее развития; существуют эффективные методы мотивации персонала. В данной работе мной выделяются лишь наиболее общие ориентиры,  которые необходимо учитывать руководству организации при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. В данной работе передо мной стоят задачи:

     - изучить теоретические основы  мотивации труда работников на  предприятии;

     - провести анализ системы мотивации  и труда работников на примере   кафе «Золотой колос» (ИП Тимофеев).

     - разработать систему мотивации  труда работников на примере   кафе «Золотой колос» (ИП Тимофеев).

     - предложить рекомендации по совершенствованию  и развитию мотивационной деятельности  персонала   кафе «Золотой колос» (ИП Тимофеев).

     Объект  исследования курсовой работы –   кафе «Золотой колос» (ИП Тимофеев). Предмет исследования – мотивация труда работников  кафе «Золотой колос» (ИП Тимофеев).

     Работа  состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.  В первой главе раскрыты теоретические аспекты мотивации работников на предприятии, во второй рассмотрены: анализ и разработка систем мотивации, рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности   кафе «Золотой колос» (ИП Тимофеев). В процессе изучения данной темы и подготовке данной работы были использованы  нормативные документы, а также литературные источники как отечественных, так и зарубежных авторов: М. Мескон, А. Маслоу Ф. Герцберг, В. Врум, Р. Портер, Э. Лоулер, Л. С. Выгодский и других, статьи из периодических изданий.

     Ключевым  пунктом является обеспечение позитивного  отношения работника к кругу  своих обязанностей и к предложенным «правилам игры»,  для чего необходимо культивирование и поощрение  правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание,  но и осознанное принятие работником нормативных условий  его труда и жизни в организации. Опираясь на психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева,  О.С. Анисимова  и др.,  я попытаюсь изучить  необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала  применимые в одной из самой конкурентных областей - области торговли,  изложив  те основания,  без которых,  очевидно,  невозможно существование и развитие дееспособной системы мотивации и стимулирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                          Глава 1. Мотивация трудовой деятельности

                              - организационная функция управления

                               1.1 Понятия и аспекты мотивации

       Для начала  в целях определения  терминологических концептов   я попытаюсь снизить степень  неопределенности в понимании  значений ключевых для темы  данного исследования понятий  «мотивация» и «стимулирование». Часто,  ведя разговор о заинтересованности  работника в высокой производительности  своего труда,  практики-менеджеры  употребляют термины «мотивация»  и «стимулирование»  как близкие  по значению синонимы. Считается,  что разница между ними незначительна.  Это в корне неверная и очень губительная  для современных менеджеров-практиков традиция. В таком понимании зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом. Мне кажется,  не проведена четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием»,  например, у Мескона М.Х. в классическом труде «Основы менеджмента»: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность  направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации». Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению, а особенно ярко проявляется на предприятиях торговли. Если еще учесть то обстоятельство,  что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом

     Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и  «мотива». Во-первых, приведем четыре определения  стимула. Стимул - это остроконечная  палка,  которой погоняли животных. Стимул (лат. stimulus – стрекало,  погонялка) – внешнее побуждение к действию,  толчок, побудительная причина. Стимул - физический агент (раздражитель),  воздействующий на орган чувств (рецептор). Стимул  (-а)  м. (книжн.).- побудительная причина, толчок; заинтересованность в совершении чего-н. (стимул для развития. Из данных определений видно,  что стимул - это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых,  стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека,  то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно,  в широком смысле  стимул – это такое воздействие одним человеком на другого,  которое побуждает его к направленному действию,  нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию,  то такой стимул можно считать недейственным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне. Теперь о «мотиве». Мотив,  по убеждению профессора Виханского О.С.  – внутри человека. Другими словами, во-первых,  мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых,  это не просто идеальное представление,  а энергетически насыщенный образ необходимого  потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев, лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием , которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак,  мотивообразование базируется на потребностной системе человека,  другими словами, происходит изнутри. Таким образом,  стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта,  условий, ситуации и т.п.),  побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.). Мотивация же (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или  мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека,  который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому,  как ни парадоксально,  но не совсем корректно говорить о мотивации человека,  персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека,  персонала и т.п. Очевидно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи.   Прагматический аспект. Как же нам могут помочь приведенные определения понятий стимулирования и мотивации в дальнейшем рассуждении? На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде: 1) Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило,  материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например,  как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.  В  случае торгового предприятия этот подход иллюстрируется достаточно ярко – проценты продавцу от валовых продаж. 2) Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент,  связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации,  с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например,  такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования,  а так же на предприятиях социальной сферы. 3) Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом  при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным,  снимающим крайности первых двух подходов. Как правило,  такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями,  в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации. Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том,  что корпоративная культура,  включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала,  куда более прочное основание,  чем материальное стимулирование. Такая организация,  например,  сможет выжить и в тяжелые кризисные времена,  что вряд ли удастся организации,  где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии  (имеются в виду, например, предприятия торговли). Кроме того,  практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то,  что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств (примером,  вероятно,  может служить трудовая деятельность педагогов,  милиции,  врачей:  при невысокой зарплате люди продолжают поступать,  например,  в педагогические ВУЗы и посвящают себя нелегкому и невысокооплачиваемому труду учителя). При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников. Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления,  а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий. - Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства - Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве,  регионе и т.д. Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум),  особенности профессиональных и общественных объединений,  в которые так или иначе включены сотрудники организации,  уровень преступности,  перспективность региона,  уровень напряженности и т.д. - Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок,  стачек и т.д.) Факторы технологического развития отрасли. - Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции,  сложившиеся общественные нормы поведения и т.п. - Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию,  особенно  при неблагоприятной экологической обстановке. Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда. СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. СОМТ поощряет такой труд работника,  который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на: - поддержание требуемой производительности - повышение производительности - поддержание норм организации - совершенствование норм организации.  Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид,  субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности, мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда: 1) индивидный аспект - обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации. 2) субъектный аспект - обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность  и активность работника. 3)личностный аспект- заключается в управлении мотивацией работника,  направленной на рационализацию своего труда (творческой,  инновационной и т.п.) активности работника. Система мотивации персонала должна выстраиваться с учетом данных аспектов. Существуют общие ориентиры мотивации персонала. В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации нормативным требованиям, общим для всех членов организации,  включая руководство. Более того,  для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам,  так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив,  нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации. Известно , что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия,  а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину. Опыт показывает,  что авторитарный стиль управления,  как правило,  довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако,  зачастую, такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной,  что приводит к деструктивности (формальному бездумно-демонстративному следованию всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность стопорится,  а «бастующие» остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни практически невозможно.) Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины,  особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия,  поощряющие исполнительский порядок. Для успешной деятельности предприятия необходимо определить профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач  и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям,  вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников,  понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система, обслуживающая данный нормативный акцент, должна исключать всякую профессиональную дискриминацию,  создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций. Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое,  но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь,  отлаженность механизма возможна только при наличии нормативной определенности, деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно,  одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками,  подразделениями и т.п. Примечательно,  что некоторые психологи и конфликтологи  при анализе практической деятельности  причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов,  хочется подчеркнуть наличие и конфликтов, возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать «пограничную» работу,  например,  по передаче своего продукта  на своего «соседа» и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий,  что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями... Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта  здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий,  кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий,  межиндивидуальных конфликтов на непринципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще, очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

     а)         включение в корпоративную культуру ценностных установок,  относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации; б)        поддержание мотивационных условий, порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.  
 

                                1.2. Содержательные теории мотивации

     Содержательные  теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций  мотивации наибольшее значение имели  работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

      Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

     Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие  внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку  в различных странах относительная  важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

     Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

     Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

     Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

     Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

     Во  второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

     Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

                           1.3 Процессуальные теории мотивации

     Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и  ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

     Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

     Теория  ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

     В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным  усилиям и сравнивают его с  тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную  работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

     Получившая  широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

                      1.4 Экономические и неэкономические способы мотивации.

                Экономические способы мотивации

     Суть  экономических способов мотивации состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

     Основными формами денежных доходов, связанных  с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы. Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.

     Помимо  основной заработной платы важную роль в деле стимулирования производительного  труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

     Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим не менее важным элементом экономической мотивации — системой итогового вознаграждения.

     Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

     Кроме заработной платы и премий, за последнее  время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение  получает еще один вид денежного  вознаграждения — участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий

     В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при  условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

     В заключение остановимся на косвенной  экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются; сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

        Неэкономические способы мотивации

     К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

     Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность.

     Мотивация обогащением труда заключается  в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

     К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным.

     Суть  личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат

     Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("досках Почета"), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги.

     Специфическими  моральными методами мотивации являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

     Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты. Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из критики пользу и исправить имеющиеся ошибки.

     В заключение необходимо остановиться еще  на одной форме мотивации, которая  по существу объединяет в себе все  рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

                         1.5 Социально-психологические методы мотивации

     Переход к рыночной экономике, рост конкурентной борьбы выдвинули на первый план в  качестве ключевого фактора успеха человеческий фактор. Основная цель предприятий, функционирующих в рыночной среде, - удовлетворение потребностей потребителей. Но сегодня потребитель рассматривается  в двух аспектах:

     внешний потребитель, для которого производятся продукция и услуги. Его удовлетворенность  связана с теми выгодами, которые  он получает в процессе приобретения и потребления продукции;

     внутренний  потребитель - это персонал организации, который также ищет выгоды от потребления "продукции", но в качестве продукции  выступает процесс и результат  труда. В соответствии с тем, как  организован его труд и каков  уровень достижения цели, зависит  степень удовлетворенности персонала (внутреннего потребителя).

     Проблемы  первого направления рассматриваются  в маркетинге. Наша задача - рассмотреть  роль социально-психологических методов  управления в решении проблемы удовлетворенности  персонала (внутреннего потребителя). Напомним, что в соответствии с  теорией Портера-Лоулера, именно результативный труд (достижение поставленной цели) приводит к удовлетворенности трудом.

     Цель  социально-психологических методов  управления - познание и использование  законов психической деятельности людей для оптимизации психологических  явлений и процессов в интересах  общества и личности. В этом состоит  единство, тесная связь и взаимообусловленность  социальных и психологических методов  управления. Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между  группами; при помощи психологических - управление поведением индивида и  межличностными отношениями в группе.

     Цель  социологических методов - управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения  единства интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологических  методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п.

     1. Методы управления отдельными  групповыми явлениями и процессами  включают:

     методы  повышения социальной активности, которые  призваны повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и общественных обязанностей:

     методы  социального регулирования - для  упорядочения общественных отношений  в коллективах на основе выявления  общих целей, интересов;

     методы  управления нормативным поведением - упорядочение социальных отношений  путем нормирования поведения.

     2. Методы управления индивидуально-личностным  поведением призваны обеспечить  необходимое производственное поведение  персонала в соответствии с  поставленными целями:

     внушение - непосредственное воздействие на волю индивида в сложных, критических  ситуациях;

     методы  личного примера рассчитаны на эффект подражания;

     методы  ориентирующих условий используются для изменения отношения персонала  к труду. Для этого необходимо информировать о ходе выполнения заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате и других показателях  деятельности предприятия и индивида.

     Цель  психологических методов - создание морально-психологического климата, способствующего  активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности  процессом труда в коллективе, на предприятии.

     Объектом  психологических методов на уровне предприятия является индивид, субъектом - руководитель.

     К психологическим методам относятся:

1. методы формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и социально-психологической совместимости;
2. методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления;
3. методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду;
4. методы профессионального отбора и обучения ориентированы на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе.

     Выбор методов во многом определяется компетентностью  руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.

             Возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом руководителю дает познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей.

     Создание  благоприятного психологического климата  в коллективе - задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к  услугам профессионалов – психологов и специалистов  по консалтингу. Если размеры коллектива позволяют, руководитель должен стараться иногда беседовать с подчиненными на нерабочие  темы.