Анализ и разработка программ продвижения гостиничных услуг

Введение

              

                Качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленным или предполагаемым требованиям. Качество продукции в последнее время приобретает все большее значение в связи с интеграцией рынка, научно-техническим прогрессом и, как следствие, постоянно возрастающими требованиями потребителей. Параметров, определяющих качество товара, большое множество, и для каждого они различны, возникла необходимость развития такого течения в менеджменте, как управление качеством. 
         Управление качеством - это деятельность по управлению всеми этапами жизненного цикла продукции, а также взаимодействием с внешней средой. 

         В Международном стандарте ИСО 8402 приводится следующее определение качества: "Качество - совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемыепотребности". 

         Актуальность работы обусловлена необходимостью подробного изучения японского опыта в области качества и практического использования этого опыта в России.

        Цель работы - рассмотреть опыт управления качеством в Японии.

         В Японии работы в области качества продукции развертывались с более широким использованием методов контроля качества продукции. Особое место в начальный период стали занимать статистические методы контроля. 
Он предусматривал проведение контроля со стороны всех работников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и заканчивая руководством. С этого момента стало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества.

         Объектом работы является опыт управления качеством.

         Предметом работы является гостиница «Кристалл».

 

 

1. Теоретические аспекты в области управления качеством в Японии

            До конца 60-х годов ХХ века продукция японских фирм на мировом рынке не отличалась высоким качеством. Низкое качество японской продукции сказывалось на ее конкурентоспособности, а, следовательно, на прибылях. Большая часть японского экспорта в США состояла из дешевых низкокачественных товаров. Они были плохо сделаны и быстро выходили из строя. Однако в 60 - е годы американские предприниматели и просто потребители начали замечать, что электронные товары из Японии (транзисторные приемники) оказались более высокого качества, чем американские (батарейки большей емкости, шире принимаемый диапазон частот, прекрасный звук, привлекательный внешний вид и прекрасная сборка). Таким образом: японские радиоприемники оказались сконструированы лучше, чем американские и обладали превосходными функциональными качествами. Такого результата удалось достигнуть заботой о конструктивных особенностях и контроле за качеством сборки. 
            Начиная с этого времени, японская промышленность самым активным образом начала внедрять два направления в области управления качеством. Оба эти направления оказались весьма плодотворны и очень хорошо дополняли друг друга. 
           Первое направление связано с именем американского специалиста по управлению качеством - Э.Деминга.  
Был успешно внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл PDCA "планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие" (plan - do - check - action).  
Второе направление связано с разработкой функции качества (РФК) и было введено в конце 60-х годов профессором Йоджи Акао. Применено большинством из 135 японских производителей к концу 80-х годов двадцатого столетия.  
РФК представляет собой включение качества, надежности, технологии и издержек таким образом, что бы конструктивные параметры изделия предоставляли пользователям искомые выгоды и удовлетворение. В то же время РФК предполагает использование определения положения продукта в своем секторе рынка и преобразует ее в конечный товар или услугу, имеющие конкурентные преимущества по сравнению с аналогичными товарами и услугами. Естественно, что РФК также предполагает объединение качественных характеристик продукции со спецификациями соответствующего производственного процесса. То есть, на основании требований к качественным характеристикам продукции определяются требования к конструкции и технологии изготовления этой продукции.

            Существенные элементы этих двух направлений управления качеством на производстве вошли в основные положения Международных стандартов ИСО серии 9000, принятых сначала в Европе, а затем и во всем мире.  
            Результаты планомерного и настойчивого внедрения этих двух направлений не замедлили сказаться на конкурентоспособности японских товаров.

1.1 Японские модели управления качеством

                 В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

                 В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

1. Узнать запросы потребителей
2. Узнать, что будут покупать потребители
3. Определить затраты, необходимые для достижения качества
4. Предупредить возможные дефекты и претензии
5. Предусмотреть корректирующие воздействие
6. Исключить необходимость проверки

               В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

1. Участие всех звеньев в управлении качеством
2. Подготовка кадров и обучение методам качества
3. Деятельность кружков качества
4. Инспектирование деятельности по управлению
5. Использование статистических методов
6. Общенациональные программы по управлению качеством

              В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы
2. Использование статистических методов контроля над качеством
3. Создание системы мотивации
4. Поощрение обучения, повышения квалификации
5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

              В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

      

Рис.1 Четырехуровневая иерархия качества

       

        Наиболее известные эффективные японские модели управления качеством:

1. Кружки качества
2. Программа «Пяти нулей»
3. Система JIT (Just-In-Time)
4. Система КАНБАН

               Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

               Сегодняшние Кружки качества  в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

- добровольности участия

- регулярности собраний

- конкретности решаемых проблем

- выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

               Кружки качества очень популярны  в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .

               Кружки качества являются методом  обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

               

Рис.2 Основные результаты деятельности Кружков качества

                

             Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий не должен делать следующее:

1. Принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
2. Создавать условия для появления дефектов;
3. Передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
4. Вносить изменения в технологию;
5. Повторять ошибки.

               Программу «пяти нулей» невозможно  было реализовать без максимального  использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) - «делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

              Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

               В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

               Практически все перечисленные  выше принципы управления качеством  были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением Канбан (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

                Система Канбан начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

- усиленный контроль качества

- поставка продукции заказчику  точно в срок

- наладка оборудования, исключающая  брак

- сокращение числа поставщиков комплектующих

- максимальное приближение смежников  к головному (как правило, сборочному) заводу.

                Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

 

1.2 Причины высокой эффективности японской системы управления качеством

               Управление качеством, осуществляемое в течение продолжительного времени в общенациональном масштабе, стало национальной идеей. Чтобы понять причины высокой эффективности японской системы управления качеством, следует рассмотреть два важных фактора:

– комплексный подход, т.е. высокий  уровень государственного регулирования  качества, в том числе развитое техническое законодательство (30 законов  по безопасности, качеству, защите прав потребителя), жесткая система сертификации, контроль качества экспортной продукции,высокая эффективность корректирующих мероприятий имногое другое;

– широкая общественная поддержка  идей управления качеством продукции, так как в стране действуют  многочисленные общественные институты, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством продукции (Японская ассоциация по стандартизации и Японский союз научно-технических работников и т.д.).

               Все основные общенациональные акции по поддержке идей управления качеством проводятся этими общественными институтами: присуждение премии Деминга; проведение ежегодных «месячников качества»; организация ежегодных национальных и международных конференций по качеству; развитие движения «кружков качества»; широкое развитие обучения методам управления качеством; массовая информация и пропаганда идей качества.

             Ежегодно в стране публикуются 20–30 книг, посвященных управлению качеством. Японская ассоциация научно-технических работников издает три ежемесячных журнала, тираж каждого из которых достигает 200 тыс. экземпляров. Видимо, можно утверждать, что Япония занимает первое место в мире по количеству информации о качестве. Заметную роль в этом играет национальное телевидение.

Зародившись в массовом производстве, комплексное управление качеством распространилось и на фирмы с мелкосерийным и индивидуальным производством. Оно внедрено в строительстве и сфере услуг. В 23 отраслях экономики Японии успешно функционируют идеи TQM.

            Процесс внедрения систем управления качеством идет как по горизонтали (между отраслями), так и по вертикали – головная фирма способствует распространению их на свои филиалы, подразделения и даже на подрядчиков. При этом оба направления развиваются одновременно.

           Для управления качеством в Японии характерно также широкое использование стандартизации, в том числе международных стандартов. Интересно, что здесь произошла определенная эволюция. Нынешний идеолог японской системы управления X. Кумэ определяет причины появления дефектов следующим образом: не установлены стандарты; не соблюдаются стандарты; используются неподходящие стандарты. Иначе говоря, национальные стандарты он рассматривает как средство государственного регулирования качества.

           На декабрь 1994 г. в Японии было зарегистрировано 3 835 150 кружков качества, в которых числилось 2 948 471 человек. Однако предполагается, что фактически кружков в 3–5 раз больше, чем зарегистрировано, а в их работе участвует около 14,4 млн человек, или 24% общей численности занятых в производстве. Около 50% кружков качества действует в промышленности, 30% – в сфере услуг.

 

1.3 Особенности японского управления  качеством

            К основным особенностям управления качеством в Японии на настоящий период времени можно отнести следующее:

1. Последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового, современного, что накапливала теория и создает практика в этой области.

2. Воспитание уважительного отношения к пожеланиям потребителей, клиентов.

3. Непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и УКП, что дает высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирмы.

4. Использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством продукции.

5. Разработка и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению.

6. Наличие исключительно развитой системы пропаганды создания высококачественной продукции и поощрения добросовестного труда.

7. Сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения и обеспечения качества продукции.

8. Наличие в сфере производства высококачественныхсредств труда.

9. Использование при обеспечении УКП передовых методов контроля качества, включая статистические методы, при приоритетном контроле качества производственных процессов.

10. Эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. В настоящее время в Японии действует один миллион кружков качества, в которых участвуют около 10 млн человек.

11. Участие всех подразделений и работников фирмы в обеспечении и управлении качеством продукции. Широкими исследованиями установлено, что лишь 15–20 % проблем, связанных с качеством, возникает по вине непосредственных исполнителей и рабочих, а 80–85 % – это следствие несовершенства системы управления фирмой, ответственность за функционирование которой несет ее руководство.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Опыт управления качеством  на примере гостиницы «Кристалл»

2.1 Основные характеристики деятельности предприятия ООО ГК                               «Кристалл»

Гостиница была основана в 2006 году. Организационно-правовая форма Общество с ограниченной ответственностью гостиничный комплекс «Кристалл».

Целью деятельности предприятия является обеспечение гостей полным спектром предоставляемых услуг и получение прибыли.

К основным функциям гостиницы относятся:

- прием и размещение гостей;

- организация питания;

- продажа номеров;

- организация деловых встреч  и конференций.

Гостиница расположена в центральном районе города по адресу: 650035, Россия, г. Кемерово, пр. Ленина, 90/2.

          Гостиницу «Кристалл» из всех гостиниц Кемерово выделяет то, что ее окружают парк отдыха, кинотеатр, бары, ночные клубы, ресторан, торгово-развлекательные центры, бильярдный клуб, медицинский центр, автостоянка.

Схема организационной структуры  гостиницы

Организационная (управленческая) структура  гостиничного предприятия зависит  от многих факторов. Прежде всего, она зависит от вместимости предприятия. В больших гостиницах управленческая структура гораздо сложнее, чем в малых и средних. Если в маленьком частном отеле (как правило, это семейный бизнес) члены семьи являются одновременно и управляющими и рядовыми сотрудниками, то в крупных отелях с большим штатом сотрудников существует специализация персонала по выполнению определенного вида работ.

 

 

 

 

 

 
Рис. 2.1 Организационная структура ООО ГК «Кристалл»

 

   Категория, вместимость  и номерной фонд гостиницы  «Кристалл»

Современный бизнес-отель  категории 3* располагается в центре города. Номерной фонд гостиницы составляет 88 уютных номеров выбора категории для курящих и некурящих гостей. В каждом номере есть все необходимое для комфортного отдыха, удобное рабочее место и бесплатный wi-fi Интернет. Удобное месторасположение отеля позволяет быстро добраться до любой точки города, в 15 минутах езды на автомобиле расположен аэропорт, в 10 минутах езды – ж/д и автовокзал. Вблизи гостиницы находятся парк отдыха, кинотеатр, бары, ночные клубы, торгово-развлекательные центры, бильярдный клуб, медицинский центр и автостоянка.

Гостиница предлагает следующие  категории номеров:

Номер 1 категории. Уютный номер, площадью 18 м кв. оснащен всей необходимой мебелью для работы, отдыха, размещения гардероба и багажа. В ванной комнате находится душевая кабина. Вы можете выбрать номер для курящих или некурящих.

Номер студия. Просторная комната, площадью 36 м кв. условно разделена на гостиную и спальню. Лаконичный и удобный интерьер великолепно подходит, как для работы, так и для отдыха. Санузел оборудован ванной и биде.

Номер студия МАХ. Современно оборудованный просторный номер  с плазменной панелью 43'' и игровой консолью Sony Playstation с выходом в Интернет. Вы можете выбрать номер для курящих или некурящих.

Номер Люкс Комфорт. Комфортный номер с двумя комнатами, общей площадью 36 м кв. В каждой комнате  телевизор.Современная мебель, фен, халаты и тапочки, полный комплект гигиенических принадлежностей в ванной комнате, включая ванну и биде.

Номер Люкс Бизнес. Две просторные комнаты и прихожая, общей площадью 54 м кв. оснащены всем необходимым для комфортного проживания. Современная, удобная, кожаная мебель итальянских фабрик идеально подходит для работы и отдыха.

Номер Люкс Статус. Двухкомнатный  номер, состоящий из гостиной, спальни  и прихожей, общей площадью 54 м  кв. Эксклюзивная итальянская кожаная  мебель гостиной, плазменный телевизор (диагональ 107см), DVD-проигрыватель, караоке и обеденная зона прекрасно подходят для отдыха и приема гостей.

 

 

 

 

 

 

№	Категория номера	Площадь номера	Тариф за одноместное размещение, руб./сут.
			Базовый	Специальный*
1	Номер 1 категории	18 м2	4 250.00	3 400.00
2	Номер «Студия»	36 м2	5 600.00	4 480.00
3	Номер «Люкс Комфорт»	36 м2	6 050.00	4 840.00
4	Номер «Студия MAX»	36 м2	6 200.00	4 960.00
5	Номер «Люкс Бизнес»	54 м2	8 900.00	7 120.00
6	Номер «Люкс Статус»	54 м2	11 800.00	9 440.00

Рис.2.2 Стоимость номеров

• Доплата за двухместное проживание составляет 500 руб.
• Завтрак для номеров всех категорий - БЕСПЛАТНЫЙ 
  Возможен выбор завтрака по системе «Шведский стол» или по «сэт-меню»
• Интернет Wi-Fi для номеров всех категорий - БЕСПЛАТНЫЙ
• Расчетный час 12:00 часов
• Стоимость размещения третьего и четвертого гостя в номере составляет 1 700 руб.
• Плата за бронирование не взимается

Оплатить гостиничные услуги можно  банковским переводом, наличными рублями  или по любой из следующих банковских карт: MasterCard, MasterCard Electronic, VISA, VISA Electron, Maestro, UNION Card, Сберкарт. Все платежные операции производятся в рублях.

Основные подразделения гостиницы:

Директор.

Директор без доверенности действует  от имени предприятия в следующих  случаях:

- осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия;

- имеет право первой подписи под финансовыми документами;

- утверждает штатное расписание, заключает трудовые договора с работниками предприятия, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

- совершает сделки от имени предприятия;

- открывает в банках счета предприятия;

- планомерно требует от бухгалтерии отчетности о прибылях и издержках, а также дебиторскую и кредиторскую задолженности

издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия;

- исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности предприятия и обеспечения его нормальной работы.

Номерной фонд

Осуществляет бронирование номеров, гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др. Эта служба в свою очередь делиться на несколько частей, каждая из которых решает определенные задачи.

Основными ее задачами являются:

- регистрация гостей и распределение номеров;

- ведение реестра состояния номеров;

- хранение ключей;

- оформление выездов;

- ведение счета гостя; координация работы горничных;

- предоставление гостям различной информации, в частности по работе гостиницы.

Бухгалтерия

документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия.

 

 

 

2.2 Управление качеством в гостинице  «Кристалл»

 

          Управление качеством предполагает наличие управленческих систем, контролирующих организацию и предоставление услуг.

Менеджмент качественного обслуживания в гостинице «Кристалл» включает два направления:

1.Качественное обслуживание  каждого клиента, достигаемое  через:

- внутрифирменную систему  информации – брифинги, собрания  персонала, PR;

- обучение – единство  персонала, профессиональное мастерство, обучение творческому подходу;

- признание и вознаграждение  – введение номинаций «Служащий  года», моральное стимулирование, премии;

- определение полномочий  обслуживающего персонала – определение  задач персонала, рассмотрение  претензий гостей, устранение недостатков в работе.

2.Клиент должен получить  максимальное удовлетворение от  пребывания в гостинице, что  предполагает:

- выполнение желаний  клиента – исследование рынка  и отзывов гостей;

- рассмотрение набора  услуг – введение новых услуг,  устранение недостатков, связанных с обслуживанием, повышение качества существующих услуг;

- признание и вознаграждение  – удовлетворение запросов клиентов, формирование базы данных постоянных  клиентов, прием клиентов по высшему  классу.

          Разработка программы повышения качества обслуживания в гостинице «Кристалл» включает десять принципов.

1.Лидерство. Руководство гостиницы имеет четкое представление о стратегическом развитии предприятия.

2. Внедрение маркетингового подхода во всех подразделениях гостиницы.

3.Понимание потребностей клиентов. Предлагаемая гостиницей услуга должна быть предназначена для целевого рынка и иметь свою нишу.

4. Понимание целей и задач гостиничного бизнеса. Служащие каждого подразделения понимают, как их работа влияет на результаты деятельности всего коллектива.

5. Применение в работе основных организационных принципов. В гостинице хорошо отлажены операционные процессы.