Министерство  образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Всероссийский заочный финансово-экономический  институт

филиал  в г. Туле 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Исследование систем управления»

на тему 

«Анализ и разработка схемы  принятия

решений в организации». 

ВАРИАНТ 7 
 
 

Выполнила: 

     студентка 4 курса

     факультета   МиМ

     специальности  МО

     дневной группы

     Роденкова Марина Алексеевна

     № личного дела 05 ммб 03077 
 

Проверила:

  Гришина Светлана Анатольевна  
 
 

Тула 2009

Содержание

     Введение………………………………………………………………………..3

      1. Принятие решений в организации……………………………………...5

      1.1. Сущность управленческого решения  ………………………………..5

      1.2. Этапы и организация процесса разработки решения……………….7

      1.3. Схема процесса принятия управленческих  решений……………….8 

2. Принятие  управленческого решения предприятием  ООО «Миг-                                              Телеком»…………………………………………………………………..15

      2.1. Общая характеристика ООО «Миг-Телеком» ……………………..15

      2.2. Анализ предприятия ООО «Миг-Телеком»………………………...17

      2.3. Разработка управленческого решения ООО «Миг-Телеком»……..23

            2.3.1. Анализ рынка………………………………………………...23

            2.3.2. Анализ конкурентов…………………………………….......26

            2.3.3. Выбор решения  ценообразования………………………….33

            2.3.4. Выбор решения  о продвижении……………………………36 

      3. Оценка экономической целесообразности реализации решения…...41 

Заключение………………………………………………………………..46

Список литературы……………………………………………………….48 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

    Процессы  принятия  решений представляет собой как выбор одной из нескольких возможных альтернатив. Большинство решений мы принимаем не задумываясь,  так как существует автоматизм поведения,  выработанный многолетней практикой. Есть решения,  которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора.  И,  наконец, существуют проблемы выбора,  решая которые, человек испытывает мучительные раздумья.  Как правило,  эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся  характер  и  связаны  с  рассмотрением целого ряда альтернатив. К ним относятся решения принятые в деловой среде, где происходит чрезвычайно быстрые изменения, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами.

      Разрабатывая  управленческие решения необходимо отдавать предпочтение действиям, которые  позволят организации усилить свои конкурентные позиции на длительный срок. Именно поэтому данная курсовая работа на тему:  «Анализ и разработка схемы принятия решений в организации» является весьма актуальной на современном этапе развития компаний в деловой среде.

           Целью данной курсовой работы является принятие управленческого решения для организации ООО «Миг-Телеком», занимающейся предоставлением доступа к сети Интернет, с целью повышения эффективности ее финансово-хозяйственной деятельности и упрочнения конкурентной позиции на рынке современных информационных технологий.

     Представленная  работа состоит из трех глав. В первой главе рассматриваются  теоретических вопросов, связанных с сущностью и процессом принятия управленческого решения. Во второй главе дана характеристика ООО «Миг-Телеком», выявлены конкурентные позиции, занимаемые предприятием на московском рынке Интернет-доступа. Установлены проблемные вопросы организации и предлагается путь их решения, ориентированный на освоение рынка города Тулы. В третьей главе выполнено обоснование целесообразности использования предлагаемого решения на практике.

     В результате изучения этих вопросов были использованы методы управленческого анализа и анализа внешней среды, представленные  в виде ситуационного, портфельного анализа,  анализа трендов, экспертных оценках, расчетов средних показателей, специальных коэффициентов, а так же изучении среды на основе SWOT-анализа.

     Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

     - рассмотрено понятие управленческого решения; 

     - описаны этапы и схема принятия управленческого решения в организации;

     - проанализирована ситуация на  московском и тульском рынках предоставления Интерне-услуг;

     - приведены данные по предприятию  ООО «Миг-Телеком»;

     - описано управленческое решение высшего руководства дальнейшего развития предприятия на территории Тульской области.

     Управленческое  решение, принимаемое в организации, является предметом изучения данной курсовой работы, а объектом - рынок современных информационных технологий

     При написании работы были использованы книги по разработке управленческих решений Р.А. Фатхутдинова, С. Друженко, Е. Харитоновой, П. Суворовой; по исследованиям систем управления Игнатьевой А.В., Максимцова М.М., а также дополнительную литературу по маркетингу, управлению рынком и т.д.

1. Принятие решений в организации

1. Сущность  управленческого  решения 

    Управленческое  решение — результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретных целей системы менеджмента.[8;16]

    Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень 
важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно; очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

    В организациях принимается большое  количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обеспеченности и т.д. Управленческие решения требуют различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по 
затратам времени и ресурсам.

    Известно, например, что количество оперативных  решений, принимаемых в организациях, значительно превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

    Классификация решений на высоко- и слабоструктурированные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в 
высокой степени структурированные так же, как запрограммированные являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. Слабоструктурированные решения (не запрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формулированием стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п.

    Между двумя видами решений - запрограммированными и незапрограммированными — находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решениями: на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в нижнем звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

    При решении относительно несложных  проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение. Поэтому интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новым. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути,

    Если  проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятие решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. [2;119] 

1.2. Этапы и организация процесса разработки решения

         Принятие управленческих решений  в  сложных ситуациях требует  тщательного анализа всех факторов  и представляет собой многошаговый процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов. Обычно процесс принятия управленческих решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Однако каждая из них представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда последовательных этапов.

      Этапы и операции процесса принятия решения:

• выявление управленческой проблемы и задачи;
• предварительная постановка цели;
• сбор необходимой информации;
• анализ информации;
• определение исходных характеристик проблемы с учетом накладывания ограничения;
• уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;
• обоснование и построение формальной модели проблемной ситуации;
• разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
• выбор метода решения;
• экономическое обоснование выбранного решения;
• согласование решения с органами управления и исполнителями\4
• окончательное оформление и утверждение решения;
• организация выполнения решения;
• контроль выполнения решения;
• стимулирование выполнения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;
• установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и, пр необходимости, корректировка цели и задач. [2;121]

1.3. Схема процесса принятия управленческих решений

    Самая простая «идеальная» схема принятия решений (рис. 1) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений,  из которых  выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное; решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

    Рисунок 1 - Схема процесса принятия решений

    В таблице 1 представлена более детальная структуризация процесса принятия решения, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок 
каждого этапа.

    Цель  первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа - поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

    Обязательными элементами процесса являются наличие  поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один— два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени. 

    Таблица 1.

    Этапы и процедуры процесса принятия решений

    Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятие решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации; на этапе решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами; на этапе принятия решения - оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

    На  первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаше всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

    Этап  формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса  действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

    На  этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете - эффективность и прибыльность.

    Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п.. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого, характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации,

    В практике менеджмента часто возникает  необходимость решения слабо структурированных проблем,  не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные 
критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений, Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требованиям, «соответствующие и «сомнительные». На втором анализируются варианты по остальным критериям.

    Одной из наиболее важных задач при формировании структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих решений по уровням системы управления. Важность и необходимость решения этой задачи продиктованы рядом обстоятельств.

    Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше сводятся к непосредственной организации принятия решений, которая рассматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как процесс труда, который нуждается в организации и четкой 
систематизации распределения решений в пределах каждого уровня.

    Во-вторых, решение — это основная форма управленческой деятельности, в которой выступает содержание труда руководителя. Следовательно, качество принятого решения в значительной степени влияет на эффективность и экономию труда в управлении.

    В-третьих, каждое подразделение должно выполнить свои определенные функции, а руководители этих подразделений — гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не 
загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стратегических задач.

    Перечисленные факторы подчеркивают необходимость  постановки задачи оптимального распределения  решений по уровням управления. Сущность этой задачи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность и гибкость управления, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма. В связи с этим задача распределения управленческих решений по уровням является наиболее важной и ответственной в разработке обшей методики проектирования структуры управления. Постановка ее вытекает также из определения оптимальной структуры управления, которой мы руководствуемся в своих исследованиях, Кроме того, руководителю, стоящему во главе современного предприятия, успешно решать задачу комплексного управления достаточно сложно. Поэтому необходимо исследовать и выявить:

• решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная от постановки проблемы и заканчивая выработкой управляющего воздействия; 
• решения, для, реализации которых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчиненным, оставляя за собой право координации и контроля за их действиями;
• решения, которые уполномочены принимать руководители более низших уровней. При этом необходимо учитывать еще два момента. Во-первых, принятие решений в системе управления рассматривается как иерархический процесс, который построен по принципу взаимоподчиненности. Во-вторых, существует круг решений, уровень принятия которых регламентирован вышестоящей организацией (как правило, это уровень директора). В связи с этим распределение управленческих решений начинается с самого высшего уровня. Необходимо также отметить, что данная задача решается для уровней, количество, которых регламентировано. Исходя из второй теоретической  предпосылки  считаем,  что  перечень управленческих решений, принимаемых в организации, а также группы решений по каждому уровню в матрично-штабной структуре являются величиной заданной.

      Итак, под оптимальным распределением управленческих решений будем понимать такое, при котором каждый руководитель принимает решения, соответствующие его компетенции. [2;125]

      На  основе представленных теоретических  данных, рассмотрим процесс принятия управленческих решений высшим руководством организации ООО «Миг-Телеком». 

2. Принятие управленческого решения предприятием ООО «Миг-Телеком» 
 

     2.1. Общая характеристика  ООО «Миг-Телеком»

     Началом создания сети «Миг-Телеком» является 1997 год. Первоначальная идея заключается  в создании в одном из московских районов такого редкого средства обмена информацией и общения  как компьютерная сеть, которая соединяла бы всех жителей района, коммуникабельные службы и предприятия и позволила бы всем жителям получить высокоскоростной доступ в Интернет. 5 мая 1998 г. Глава районной управы В.Т. Панкратов принял решение № 1/10-4-98 о создании для жителей района на базе информационно-аналитического центра ЦБС «Гагаринская» Интернет-клуба с одноименным названием. Этот день по праву можно считать днем рождения сети «GagarinClub» (сегодня «Миг-Телеком»).

     В 2000 году ООО «Миг-Телеком», сотрудники которой стояли у истоков Интернет-клуба «GagarinClub», взяла на себя труд создания на базе сети «Миг-Телеком» новый межрайонный компьютерной сети на основе волоконно-оптических технологий. Требования, которые при этом поставило руководство компании, были следующие: высокая скорость передачи данных, высокий уровень надежности, избыточное резервирование каналов, а также возможность масштабирования сети (улучшения ее характеристик в будущем), что соответствовало более высокому качественному уровню развития при высоком качестве обслуживания и поддержания сети. Штат высококлассных специалистов ООО «Миг-Телеком»  и большой опыт работы в этой и смежных областях позволял осуществить задуманный проект. Это проект был удостоен золотой медали мэрии Москвы и Государственного университета управления как лучшая инновационная программа года.

     К 2002 году благодаря усилиям руководства  и персонала, а также значительным инвестициям, более 90% коммуникаций района было заменено на волоконно-оптические, в домах установлено современное узловое оборудование, началось строительство высокотехнологического узла доступа в Интернет с организацией скоростных независимых каналов связи суммарной пропускной способности 255 Мбит/с. [13]