Анализ маркетинговой деятельности ООО «Альфа»

Содержание 

Введение 

Проходимые в нашей  стране экономические преобразования в первую очередь касаются перехода отечественных предприятий на новые методы управления производством. Главным вопросом при этом является вопрос продвижения выпускаемой продукции на рынок. Рост конкуренции делает эту проблему с каждым днём всё сложнее и сложнее. Именно маркетинг, его теоретическая и практическая составляющие, призваны решать эту проблему.

Целью курсовой работы является разработка стратегии и тактики  маркетинговой деятельности конкретного  предприятия – общества с ограниченной ответственностью «Альфа», занимающегося  производством и реализацией упаковочной и этикеточной продукции. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические  вопросы по исследуемой проблеме.

2. Провести анализ  маркетинговой деятельности ООО «Альфа».

3. Определить недостатки маркетинговой деятельности ООО «Альфа» и внести предложения по её совершенствованию.

Объектом исследования в курсовой работе является маркетинговая деятельность предприятия по производству упаковочной и этикеточной продукции ООО «Альфа». Предметом исследования являются  проблемы отношения предприятия с окружающей средой, а также внутренние проблемы, возникающие в процессе его маркетинговой деятельности.

1 Теоретические основы

1. Понятие стратегии и тактики

Стратегия маркетинга – это формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.[8,с.16]

Стратегия маркетинга предприятия  разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюктуры товарного  рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

1. Проникновение на рынок.
2. Развитие рынка.
3. Разработка товара.
4. Диверсификация.

В зависимости от маркетинговой  стратегии формируется маркетинговые  программы. Маркетинговые стратегии могут быть ориентированны на достижение:

• максимального эффекта независимо от риска;
• минимального риска без ожидания большого эффекта;
• различных комбинаций этих двух подходов.

Тактика маркетинга означает формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный (краткосрочный) период времени на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов (например изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и т.д.).[8,c.16-17]

Примерами постановки тактических  задач могут быть следующие:

1. Провести усиленную рекламную компанию в связи с падением спроса.
2. Расширять номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребительском спросе.
3. Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей.
4. Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.
5. Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка.
6. Провести мероприятия по стимулированию персонала.

2. Управление маркетингом на предприятии

Для реализации стратегических планов строится система управления маркетингом на предприятии, представляющая собой замкнутый контур управления с отрицательной обратной связью (рис. 1).[3,c.7-8]

Управление маркетингом  на предприятии начинается с анализа  маркетинговой среды. Маркетинговая  среда разделяется на макросреду и микросреду. Макросреда состоит  из факторов, на которые фирма может оказывать воздействие. Микросреда состоит из самой фирмы и ее ближайшего рыночного окружения, к которому фирма не только приспосабливается, но и может оказывать определенное влияние.

 Рисунок 1 – Функциональная схема управления маркетингом на предприятии

Стратегическое управление является основой управления маркетингом. Без четко сформулированных направлений  развития бизнеса и определения  уникальности предложения фирмы  по этим направлениям невозможно достижение стратегических целей предприятия.

На основе анализа  маркетинговой среды проводится стратегическое планирование маркетинга, в результате которого определяются стратегические направления ведения  бизнеса и разрабатываются стратегии  для каждого выбранного направления. Выбор целевых рынков включает сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товара. Сегментирование позволяет разделить всех потребителей по потребностям и реакции на маркетинговые воздействия. Выбор целевых сегментов основывается на анализе их привлекательности, целях и ресурсах фирмы. На этом этапе формируется дифференцированное товарное продвижение для каждого сегмента. Позиционирование товара включает действия по разработке предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей.

Каждое стратегическое направление представляет собой  совокупность определенного рыночного  сегмента и товарного переложения  для этого сегмента. Бизнес-портфель фирмы, включающий все стратегические направления, должен быть сбалансирован с точки зрения финансовых потоков. Должны быть направления, приносящие прибыль в настоящий момент, и инвестиционные направления, которые будут приносить прибыль в будущем. Решить эту задачу позволяет анализ бизнес-портфеля.

Далее на основании выбранных  стратегий для каждого стратегического  направления разрабатывается комплекс маркетинга, включающий четыре составляющих: товарную политику, ценовую, распределения (сбыта) и  продвижения (маркетинговых коммуникаций). Разработка комплекса маркетинга, по сути дела, является конкретизацией стратегий по четырем направлениям и относится к тактическому планированию маркетинга. Товарная политика включает решения по разработке новых товаров, жизненному циклу товаров, товарному ассортименту, товарным линиям, торговым маркам, упаковке. Ценовая политика отвечает за определение целей и методов ценообразования и адаптации цен к различным рынкам. Политика распределения определяет место компании в каналах распределения, включает решения по маркетинговой логистике. Политика продвижения отвечает за формирование комплекса продвижения, включающего рекламу, стимулирование сбыта, связи с общественностью, личные продажи, прямой маркетинг и программы продвижения.

Реализуются маркетинговые  планы на уровне всех подразделений  компании, но основная нагрузка в этой работе ложится на подразделения  маркетинга: отделы сбыта, изучения рынка, рекламы и т.п.

Отрицательная отдельная  связь в системе управления маркетингом позволяет компании учитывать в своей деятельности реакцию маркетинговой среды на воздействия со стороны фирмы. Маркетинговая стратегия является всего лишь гипотезой, которая нуждается в проверке и при необходимости в корректировке.

Контроль маркетинга замыкает контур управления. Задача контроля – определить расхождения фактических показателей с запланированными или эталонными показателями и разработать корректирующие воздействия. Необходимо отметить, что контроль осуществляется не только за реализацией планов, но и за соответствием существующей стратегии текущей рыночной ситуации. Маркетинговая стратегия требует корректировки, так как изначально является некоторым предположением, гипотезой. Контур управления маркетингом позволяет компании не только адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, но и двигаться по направлению к намеченным стратегическим целям.[3,c.9-11]

Для обеспечения выживания  фирмы в конкурентной среде ее высший менеджмент должен постоянно  искать ответы на три важнейших вопроса:

• какова конкурентная позиция фирмы в настоящее время?
• каково желаемое положение фирмы в долгосрочной перспективе?
• каким способом достичь желаемого положения?

Ответ на первый вопрос может быть получен на основе результатов стратегического анализа (рис. 2)состояния внутренней и внешних сред фирмы как информационной базы принятия стратегических решений.[5,c.79]

Рисунок 2 – Содержание стратегического управления фирмой

При стратегическом анализе  учитываются не только факторы внешнего окружения, открывающие возможности или угрожающие перспективному развитию фирмы, но и оценивается ее стратегический потенциал. Под стратегическим потенциалом фирмы понимают совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии фирмы при этом следует учитывать, что стратегический потенциал фирмы формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений.[5,c.80] Выявленный стратегический потенциал служит основанием для ответа на второй вопрос о желаемом будущем положении фирмы с учетом ее реальных конкурентных преимуществ. При этом крайне важное значение приобретает целеполагание, основанное на реальных возможностях фирмы.

В силу многочисленности сочетаний параметров внутренней и внешней сред фирмы и многовариантности последствий их изменения ответ на третий вопрос требует выбора конкретного пути развития фирмы и механизма достижения поставленной цели и множества возможных альтернатив (стратегический выбор). Выработка стратегии – это не составление плана действий, а принятие решений по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктом, как и в каком направлении развиваться фирме и совершенствовать свою позицию на рынке.

Движение к поставленной цели (реализация стратегии) имеет свои особенности, которые заключаются в том, чтобы лишь создать необходимые предпосылки для успешного выполнения стратегии. Поэтому реализация стратегии – это проведение стратегических изменений в фирме, приводящих ее в такое состояние, в котором фирма будет готова к проведению стратегии в жизнь. Логическим завершением процесса стратегического управления является оценка и контроль стратегии. Это обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса продвижения целей и собственно целями фирмы.

Эволюция фирмы в  рыночной среде (малый® средний® крупный бизнес) свидетельствует, что успешно действующие компании имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере роста и расширения. Эволюция структуры является реакцией на усложнение управленческих задач по мере перехода в более развитую конкурентную группу. Стратегическое управление, опираясь на степень сложности управления предпринимательской деятельности, оперирует понятием «стратегическая единица бизнеса» (СЕБ) – внутрифирменной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегий в одном или нескольких сегментах рынка и самостоятельно реализующих эти стратегии[5,c.82]. Стратегические единицы бизнеса являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках, для чего они наделены правом распоряжаться самостоятельно всеми необходимыми ресурсами.

Выделение СЕБ основано на концепции сегментации рынка, в котором под сегментом понимают выделенную определенным образом часть рынка, где может быть реализована продукция фирмы. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы потребителей с общими или схожими признаками. Процесс рыночной сегментации предусматривает разработку критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты и в качестве которых обычно используют:

• географические критерии (мировой, национальный, территориальный или региональный, местный рынки);
• социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус потребителей)
• поведенческие критерии (образ жизни, стиль потребления, специфические занятия и хобби и т.п.)[5,c.82].

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом зависит  от субъективного выбора высшего  руководства (собственников) фирмы, но должна отвечать следующим общепризнанным критериям:

• СЕБ имеет определенный круг клиентов и потребителей;
• СЕБ самостоятельно планирует и осуществляет материально-техническое снабжение и производственно-сбытовую деятельность;
• СЕБ оценивает свою деятельность на основе хозяйственного расчета, то есть учета прибылей и убытков.

На первой стадии эволюции фирмы формируется простая структура (простая СЕБ), в которой главной  фигурой является предприниматель, основывающий фирму для реализации какой-либо идеи (товара, технологии, услуги). Предприниматель полностью контролирует простую СЕБ, непосредственно управляет деятельностью каждого сотрудника и принимает самостоятельно все важные для бизнес-единицы решения. Такая СЕБ гибка и динамична, но ее наиболее слабым признаком является то, что в этом случае предприниматель несет лично полную ответственность как за выбор стратегии, так и за реализацию маркетинговых задач. Простая СЕБ, как правило, отличается единством целей корпоративного развития и управления маркетингом, низкой иерархией дерева целей и небогатым набором инструментов маркетинга.

На второй стадии эволюции фирмы формируется структура (функциональная СЕБ) с группой управляющих, имеющих  функциональную специализацию (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.). В зависимости от стратегического потенциала и принятого принципа сегментирования рынка функциональная СЕБ может быть ориентирована на производство одного, но чаще разнообразного набора (номенклатуры) товарной продукции. При широкой номенклатуре выпускаемой и реализуемой продукции функциональная СЕБ может иметь сложную структуру, где отдельными бизнес-единицами выступают группы товаров, ориентированные на собственные рынки сбыта. Однако, чаще всего, она занята в одной сфере бизнеса и вырабатывает единую стратегию роста и развития, но оперирует многообразием маркетинговых стратегий и инструментов маркетинга.

Третья стадия эволюции фирмы характерна для крупного бизнеса  с акционированным капиталом, сформированным путем слияния или объединения  ряда самостоятельных предпринимательских организаций, и со сложной дивизионной структурой управления, объединяющих несколько самостоятельных хозяйственных единиц (сложная СЕБ). Каждая из таких хозяйственных единиц представляет собой самостоятельную, как правило, функциональную СЕБ, полностью отвечающую за развитие определенного вида бизнеса на конкретном рынке или в сегменте рынка. Для каждой такой бизнес-единицы в составе дивизиональной структуры управления формулируются собственные цели предпринимательской деятельности и разрабатывается индивидуальная стратегия развития единой корпоративной стратегии фирмы. Совокупность таких СЕБ, принадлежащих одному и тому же владельцу, в стратегическом управлении принято называть корпоративным портфелем бизнесов в отличие от портфеля ценных бумаг.[5,c.83]

В общем случае для  сложной СЕБ характерно три уровня стратегических решений: корпоративный, деловой и функциональный, каждому  из которых соответствует определенный тип (или набор стратегий).

Корпоративная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста фирмы, развитие ее производственно-сбытовой деятельности в целом. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом, направлены на управление различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать корпоративный портфель бизнесов и портфель товаров и услуг (продуктовый портфель фирмы). Одной из главных задач корпоративной стратегии является выбор функциональных СЕБ фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

В общем случае корпоративная стратегия включает в себя:

• распределение ресурсов между функциональными СЕБ на основе корпоративного портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска;
• изменение структуры корпоративного портфеля бизнесов;
• решение о слиянии, приобретении (поглощении), вхождении в интегрированные предпринимательские структуры;
• единую стратегическую ориентацию всех структурных подразделений фирмы.

На уровне хозяйственных  подразделений (функциональных СЕБ) фирмы  вырабатываются деловые стратегии как стратегии обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ отдельных бизнес-единиц. Деловые стратегии, как правило, являются результатом декомпозиции корпоративной стратегии фирмы, а их совокупная реализация позволяет достичь корпоративной цели. Стратегии этого типа часто воплощаются в бизнес-планах (ИМЛИ комплексах маркетингах) и показывают как фирма будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет реализовывать продукцию, какими каналами распределения и инструментами маркетинга будет пользоваться.

Функциональная  стратегия – это стратегия, которая разрабатывается функциональными службами и подразделениями (бизнес-единиц или фирмы в целом) на основе деловой и корпоративной стратегии.[5,c.84]Целью функциональных стратегий ( производства, финансов, маркетинга, НИОКР, кадровой службы и т.д.). является распределение ресурсов подразделений, поиск его эффективного поведения в рамках общей структуры бизнес-единицы. Особую роль в организации деятельности фирмы играют маркетинговые стратегии, которые включают в свой состав:

• стратегию сегментирования или выбора целевого рынка;
• стратегию позиционирования фирмы и товара;
• стратегию существования товара (марки).

Функциональные (маркетинговые) стратегии реализуются посредством инструментов маркетинга через планирование: товара, цены, распределения и продвижения. Стратегическое управление маркетингом интегрирует в себя все уровни стратегического управления фирмой и является центральным звеном в обеспечении устойчивости развития фирмы в долгосрочной перспективе, с его начальным этапом является уточнение миссии, выработка ориентиров и построение дерева целой фирмы.[5,c.85]

2 Маркетинговые стратегии

2.1 Маркетинговые стратегии  рыночной деятельности фирмы

Для реализации поставленных фирмой перспективных целей формулируется маркетинговая стратегия – основа действий фирмы в конкретных рыночных условиях, определяющая способы применения маркетинга для расширения целевых рынков и достижения эффективных результатов.[6,c.590]

В зависимости от характера целей и средств их достижения можно выделить несколько видов рыночных стратегий: стратегия завоевания или расширения доли рынка; стратегия инновации; стратегия дифференциации продукции; стратегия выдвижения; стратегия снижения издержек производства; индивидуализации потребителя.

Стратегия завоевания доли рынка [6,c.591] или ее расширения до определенных показателей осуществляется путем выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирования новых запросов у потребителей, проникновения в новые сферы применения продукции. Расширение доли рынка традиционной продукции в условиях, когда все товарные рынки так или иначе поделены, возможно лишь за счет ухода с рынка конкурента, приобретения у конкурента его доли рынка, снижения под влиянием конкуренции доли конкурирующей фирмы и т.п. это достигается путем модификации и внедрения на рынок новых моделей, применения как прямых, так и скрытых методов конкурентной борьбы.

Стратегия инновации [6,c.591] предполагает создание изделий, не имеющих аналогов на рынке. К таким изделиям относятся прежде всего принципиально новые продукты, ориентированные на новые потребности.

Стратегия инновационной  имитации [6,c.591] предполагает возможность копирования новшеств, разработанных конкурентами, и прежде всего принципиально новых идей, заложенных в новой продукции.

Стратегия дифференциации [6,c.591] продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой за счет реализации в продукции новых технических принципов, внесения в изделие таких изменений, которые могут вызвать новые потребности или создать новые сферы использования товара.

Стратегия снижения издержек [6,c.591] производства требует: массового внедрения экономического оборудования и технологий; установления контроля над прямыми и накладными расходами; снижения расходов на НИОКР и рекламу; создания благоприятных условий доступа к сырьевым ресурсам; ориентации системы сбыта на широкие группы потребителей на многих национальных рынках.

Стратегия выжидания [6,c.592] используется, когда тенденции развития конъюнктуры и покупательского спроса неопределенны. В этих случаях крупная фирма предпочитает воздерживаться от внедрения продукта на рынок и изучить действия конкурента. Возможность такого выжидания и последующего «рывка» ставит крупные фирмы в исключительное положение и дает им определенные преимущества в конкурентной борьбе. Тем не менее они обычно относятся к принятию решений о нововведениях очень осторожно, требуя проведения всесторонних маркетинговых исследований, перспективных расчетов прибыльности и контролируемой доли рынка.

Стратегия индивидуализации потребителя [6,c.592] широко применяется, например, производителями оборудования производственного назначения, ориентированного на индивидуальные заказы покупателей.

2.2 Методология разработки маркетинговой  стратегии

2.2.1 Маркетинговая стратегия  и факторы ее формирования

Маркетинговая стратегия отдельных  фирм отличается индивидуализмом и  оригинальностью. В результате анализа  и учета многообразных внешних  условий развития они стремятся  применять формы и методы управленческой деятельности и работы на рынке, не используемые другими фирмами. Это позволяет отходить от канонов предпринимательского поведения и избирать оригинальные пути развития.

В современных условиях маркетинговая  стратегия фирм приобретает комплексный  характер, охватывая все направления ее деятельности, и рассчитывается на долгосрочный период. Если ранее фирмы могли обходится планами на 3-5 лет, то сейчас они вынуждены ориентироваться на 10-20 лет вперед. Стратегия в маркетинге получает все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной, на рынок эффективной организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов фирмы. Иначе говоря, маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.

Разработка и принятие стратегических решений происходит ныне в условиях крайней нестабильности и неопределенности развития рынка и маркетинговой  среды.

Анализ динамично меняющейся рыночной среды и прогноз дальнейшего  развития рынка – краеугольный камень при формировании маркетинговой среды и всего стратегического маркетинга. Тенденции развития рыночного спроса и конкурентной борьбы, развитие системы товародвижения и каналов сбыта, социальные тенденции и т.д. – постоянные объекты изучения маркетологов. В то же время они учитывают возможности и состояние управленческих ресурсов самой фирмы и связывают с ними будущие рыночные изменения, стараясь найти наиболее эффективные направления и пути развития фирмы.

Передовым фирмам присуще активное и конструктивное влияние на развитие рынка, формирование его согласно стратегическим направлениям своего развития и решениям перспективных планов роста. При этом разработка стратегических планов и задач основывается на тщательнейшем изучении основных рыночных тенденций и изменений внешней маркетинговой среды.

При выборе стратегического направления  деятельности фирмы возникает опасность  того, что она может совпасть, в том числе и по времени, со стратегическим направлением развития другой фирмы, конкурирующей с первой на одном и том же рынке. Поэтому важной задачей является выяснение того, насколько та или иная стратегия может быть отличной от стратегии другой фирмы и создать ей преимущество в конкурентной борьбе с другими фирмами, а также как оптимально отразить в маркетинговой стратегии сильные стороны и конкурентные преимущества собственной компании.

При формировании маркетинговой  стратегии фирмы прежде всего  учитывают следующие четыре группы основных факторов.[4,c.96-97]

1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения и т.д.).
2. состоянии и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.
3. управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные и т.д.), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.
4. основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах.