Анализ организации плановой работы на предприятии

2

Содержание

Введение

Классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел или краха. В тоже время применение планирования создает преимущества: проясняет возникающие проблемы, улучшает координацию действий в организации, увеличивает возможности в обеспечении предприятия необходимой информацией, способствует более рациональному распределению ресурсов. 

Преимущества в осуществлении планирования в результате эффекта синергизма принадлежат крупным фирмам. Для того чтобы предвидеть будущее, они обладают необходимым потен­циалом: у них выше финансовые возможности; в подавляющем большинстве они занимаются серьезными научными и проектными разработками; они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных спе­циалистов со стороны и т.д.

Как правило, в состав крупных фирм входят специальные пла­новые подразделения. Вместе с тем даже солидные организации для определения плановых стратегий нередко обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью деятельности. Такие фирмы иногда называются «салонами стратегии».

Небольшим организациям сложно проводить широкомасштаб­ную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегиче­ское планирование. Однако они могут использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование; применять уже готовые модели стратегий, созданные изве­стными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как матрица БКГ, модель «Макс-Кинси» и др.), и стремиться к опре­делению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в не­большой организации, оно необходимо ей, еще в большей мере, чем в крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее небольшой фирмы более неопре­деленно и непредсказуемо. Однако и у нее есть свои преимущества в организации планирования. Главное преимущество – внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Кроме того, в небольшой организации легче создать особый психологический климат, позволяющий сплотить вокруг интересов организации и ее целей.

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Предприятие, которое не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

Понятие «планирование» деятельности предприятия имеет два смысла. Первый - общеэкономический с точки зрения общей теории предприятия. И конкретно управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение. Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности определяется напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

Цель курсовой работы – показать содержание и организацию плановой работы на предприятии – в магазине «Мир детства».

Задачи курсовой работы:

1. Показать классификацию внутрифирменного планирования.

2. Выделить процесс планирования в организации.

3. Изучить организационную структуру планирования.

4. Проанализировать организацию процесса планирования в магазине «Мир детства».

5. Проанализировать бизнес-план магазина «Мир детства».

Объектом исследования является организация процесса планирования в магазине «Мир детства».

Структурно работа состоит из двух глав. Первая – теоретическая, включает вопросы изучения процесса планирования на предприятиях. Во второй главе приводится характеристика процесса планирования на предприятии «Мир детства».

1 Содержание и организация внутрифирменного планирования

1.1 Классификации внутрифирменного планирования

Планирование – один из методов управления предприятием, представляющий собой процесс проработки (расчетов) объекта планирования на заданный промежуток времени с определенным набором ресурсов и желаемой эффективностью [12]. Планирование завершается принятием директивного документа – плана, обязательного к исполнению.

В зависимости от того, какой горизонт (период) вре­мени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

- долгосрочное планирование;

- среднесрочное планирование;

- краткосрочное планирование.

Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плано­вых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает дли­тельные периоды времени - от 10 до 25 лет. Одно вре­мя долгосрочное планирование отождествлялось со стра­тегическим, но теперь эти два понятия существуют от­дельно. Стратегическое планирование по своему содер­жанию гораздо сложнее долгосрочного.

Среднесрочное планирование конкретизирует ори­ентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнял­ся пяти годам. Однако непредвиденный характер и ско­рость изменения внешней среды вынудили многие фир­мы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование - это разработка пла­нов на один - два года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов орга­низации, необходимых для достижения целей, определен­ных в более длительных планах. Содержание кратко­срочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Су­ществует разделение типов планирования в зависимо­сти от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и опе­ративное.

Весь процесс планирования в экономической орга­низации можно разделить на две основные стадии: раз­работка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегическое планирование

Стратегия экономической организации - это сово­купность ее главных целей и основных способов дости­жения данных целей. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - это прежде все­го реакция организации на объективные внешние и внут­ренние обстоятельства ее деятельности [2].

Обычно стратегическое планирование бывает рассчи­тано на длительный период, хотя во многих организаци­ях стратегия основывается на среднесрочном планирова­нии (второй способ более приемлем для российских орга­низаций, действующих в условиях предельно высокой не­определенности). Вместе с тем стратегическое и долго­срочное планирование, как уже отмечалось, процессы не­однозначные. Стратегия - это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто со­средоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет преж­де всего руководство экономической организации, по­скольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менед­жером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию ре­шений о будущем фирмы.

Тактическое планирование

Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ре­сурсы организации для достижения стратегических це­лей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть яв­ляется предметом забот среднего и низшего управлен­ческого звена.

Основные различия между стратегическим и тактическим планированием.

Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация. Тактическое плани­рование сосредоточено на том, как организация долж­на достигнуть такого состояния. То есть разница меж­ду стратегическим и тактическим планированием - это разница между целями и средствами.

Принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа.

Выполнение тактических решений лучше отслежи­вается, менее подвержено риску, поскольку такие ре­шения касаются в основном внутренних проблем.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных опера­ций в общем хозяйственном потоке в коротком и сред­нем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным пла­нированием понимают также составление бюджетов орга­низации.

При разработке планов используются следующие методы: ба­лансовый, расчетно-аналитический, графоаналитический, про­граммно-целевой, индукции и дедукции, экспертных оценок.

Балансовый метод позволяет соизмерить потребности в ресур­сах с их наличием (возможностью обеспечения), поэтому на пред­приятиях практикуются балансовые расчеты материальных, тру­довых ресурсов, баланс рабочего времени, финансовый (бухгал­терский) баланс и др. [15]

Расчетно-аналитический метод является преобразующим, по­скольку всякое предвидение базируется на ретроспективных дан­ных (за прошлый период). Анализируемые данные с помощью математических методов могут пролонгироваться, экстраполиро­ваться и интерполироваться. Анализируются практически все по­казатели, характеризующие хозяйственную деятельность предпри­ятия, а отражаются в перспективе в основном результативные показатели — производительность труда, выручка, прибыль, рен­табельность и др.

Графоаналитические методы используются в основном при планировании локальных решений (задач), хотя некоторые (сис­тема ПЕРТ - сетевые методы) могут определять критический путь решения с оптимальными параметрами. Графики, номограммы, схемы, картографические изображения дают возможность нагляд­но отобразить системную взаимосвязь факторов и результативных показателей.

Программно-целевые методы применяются при планировании комплексных задач, таких, как: повышение качества и конкурен­тоспособности продукции; план маркетинга, включающий иссле­довательскую часть, план «завоевания рынка» и постоянно дей­ствующую часть, содержащую описание мероприятий расширения рынка услуг и т.д.; план оптимизации действующих мощностей; план развития предприятия на основе капитальных затрат и т.д. Существенным в таких планах является определение главной цели, задач и программы для их решения.

Методы индукции и дедукции, кроме общих определений «от общего к частному» и наоборот - «от частного к общему», вклю­чают применение планирования морфологического, содержатель­ного анализа и др.

Методы экспертных оценок сопровождают плановые процессы всегда. Они базируются на опыте и квалификации управленчес­ких работников. Различают индивидуальные экспертные оценки и коллективные типа мозговой атаки, генерации идей, метода Дельфи и др.

Основой рационализации и экономического хозяйствования является планирование на основе базовых норм, которые должны периодически пересматриваться. Нормативная база предприятия включает нормы расхода материальных ресурсов, нормативы ис­пользования средств труда, нормы (опытно-статистические и тех­нически обоснованные) труда, финансовые нормативы и т.д.

1.2 Процесс планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов (рисунок 1).

Рисунок 1 – Деятельность по планированию в организации

1.   Процесс составления планов, или непосредствен­ный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достиже­ния. Результатом процесса планирования является си­стема планов.

2.   Деятельность по осуществлению плановых реше­ний. Результатами этой деятельности являются реаль­ные показатели деятельности организации .

3.   Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показа­телями, а также создание предпосылок для корректи­ровки действий организации в нужном направлении [14].

Несмотря на то, что контроль является последним эта­пом плановой деятельности, его значение очень вели­ко, поскольку именно контроль устанавливает эффек­тивность планового процесса в организации.

Таким образом, процесс планирования является пер­вым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования - это не простая последова­тельность операций по составлению планов и не про­цедура, смысл которой в том, что одно событие обяза­тельно должно произойти вслед за другим. Процесс тре­бует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обой­дены, что невозможно в процедуре. Участвующие в про­цессе планирования люди не просто выполняют пред­писанные им функции, а действуют творчески и спо­собны к изменению характера действия, если этого тре­буют обстоятельства.

Процесс бизнес-планирования состоит из ряда эта­пов, следующих друг за другом [1].

Первый этап. Фирма проводит исследования внеш­ней и внутренней среды организации. Определяет глав­ные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информа­ции об этих компонентах, составляет прогнозы буду­щего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры сво­ей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма срав­нивает цели (желаемые показатели) и результаты ис­следований факторов внешней и внутренней среды (ог­раничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные ва­рианты стратегии

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовят­ся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма раз­рабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не ме­нее определяют предпосылки для создания новых пла­нов, которые должны учитывать:

- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и кон­троля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Результатом процесса планирования является сис­тема планов. План включает основные показатели дея­тельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. План - это набор инст­рукций для менеджеров, описывающих, какую роль каж­дая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы [5].

1. Стратегический план, или генеральный план фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

2.    Общефирменные планы, составленные в продол­жение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов со­ставляет план развития.

3.    Оперативные планы организации:

- общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы при­были», рассчитываются на один год. С помощью пла­нов текущей деятельности товары и услуги произво­дятся и поставляются на рынок;

- текущие планы подразделений, в том числе бюд­жетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планиро­вания являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика орга­низации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для при­нятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, назы­ваемые задачами. Кроме того, стратегический план яв­ляется ограничителем для планов более низких уров­ней, поскольку ограничивает число ресурсов, необхо­димых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарак­теризовать либо как наступательные, либо как оборо­нительные. Наступательные планы предполагают раз­витие организации: производство новых товаров и ус­луг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конку­рентного превосходства. Наступательные планы обыч­но создают крупные, обладающие высоким экономичес­ким потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях доволь­ствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиции на рынке и предупреждение банкротства фирмы. План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс ме­роприятий, необходимых для создания новых сфер де­ятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы [8]:

- Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации?

- Каков должен быть характер внутренних элемен­тов организации, необходимый для ее развития?

- Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена но­выми товарами и услугами?

- Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

- Каков должен быть диапазон экономических ре­сурсов, нужный для производства новых товаров и ус­луг?

- Каковы должны быть организационные способы создания новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиции) других предприятий, сли­яние с организациями, производящими нужные про­дукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и раз­работок и осуществления предпринимательских проек­тов.

Чаще всего план развития оформляется в виде биз­нес-плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

Ликвидационный план включает в себя рекоменда­ции по избавлению от не нужных организации элемен­тов, то есть которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации явля­ется разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию тех­нологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориен­тируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную сто­имость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бы­вают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

1.3 Организационные структуры планирования

В процессе планирования принимают участие:

- высшее руководство организации;

- команда плановиков;

- руководители и специалисты подразде­лений.

Обязанности между участника­ми плановой деятельности распределяются следующим образом.

Высшее руководство определяет основные фазы процесса планирования и после­довательность планирования.

Высший менеджмент должен сделать процесс плани­рования доступным и понятным для каждого сотрудни­ка организации, он должен уметь максимально вовле­кать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные спосо­бы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также спе­циалисты подразделений занимаются разработкой опе­ративных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и внешней среды организа­ции, составление прогнозов. Руководители подразделе­ний и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для органи­зации

В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуще­ствляется следующим образом [7].

1.              Весь круг деятельности организации делится на основные сегменты - происходит «стратегическая сег­ментация».

2.              Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов.

Высшая администрация остается ответственной за общее направление развития организации: размещение и структура капиталовложений, общий объем произ­водства и прибыли. Кроме того, центральное руковод­ство определяет ресурсные (в основном - финансовые) ограничения в деятельности низших уровней.

Осуществляется децентрализация плановой службы - численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах.

3. Формируется стратегический хозяйственный центр на уровне отдельного подразделения. Он зани­мается разработкой и реализацией собственных стратегических планов. Примерами компаний, создавших СХЦ, являются известная американская фирма «Дже­нерал Электрик», английская фирма «Импириэл Кемикл Индастриз» и некоторые другие.

Служба планирования принимает участие в разра­ботке стратегии фирмы, прояснении ее основных це­лей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший уп­равляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осу­ществляют анализ и проводят оценку внешней и внут­ренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее цен­ной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в со­ставлении прогнозов о возможном будущем фирмы, за­нимаются подготовкой прогнозной части окончатель­ного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопро­сам техники планирования, способствуют распростра­нению профессиональных методов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедре­нию эффективных нововведений в данном процессе. Пла­новики должны стремиться создать дух творческого отно­шения работников к планированию своего будущего, на­учить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию.

Консультант по планированию в ходе данной ра­боты помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку пла­нированию, он должен быть нейтральным по отноше­нию к целям организации и результатам ее деятельно­сти. Консультантом может быть как внутренний участ­ник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного плани­рования, вызывать уважение и доверие, для того что­бы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внеш­нему консультанту свойственны богатый и разнообраз­ный опыт планирования, но недостатком сотрудниче­ства с ним является его ограниченность во времени [2].

Состав и величина служб планирования в органи­зации зависят от типа организационной структуры (цен­трализованная или децентрализованная), от представ­лений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирова­ния, является размер организации.

Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Это нера­зумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составле­нием планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.

Для организаций средних размеров характерным является выполнение функций специалиста по плани­рованию одним постоянным работником на полной ставке.

В больших фирмах размеры служб планирова­ния варьируются от одного - двух человек, а иногда - до планирующих подразделений в 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и техни­ческий персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность админи­стратора, который координирует процесс планирова­ния: устанавливает порядок и ведет контроль за со­ставлением документации по планированию, органи­зует проведение профессиональных совещаний, офор­мляет и распространяет итоговые документы этих со­вещаний и т.д.