Анализ подбора персонала в МУК «КДЦ «Наследие» г.Салехард

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические основы подбора персонала………………………..…….4                          

1.1. Персонал. Понятие и классификация…………………………………………4

1.2. Подбор и оценка персонала…………………………………………………....6

1.3. Модели рабочих мест………………………………………………………......8

1.4. Профессиональный отбор персонала………………………………………...10

      1.4.1. Собеседование………………………………………………….………..12

      1.4.2. Организация конкурсов специалистов………………………………....17

1.5. Формирование кадрового резерва…………………………………………....19

Глава 2. Анализ подбора персонала в МУК «КДЦ «Наследие» г.Салехард.......26

2.1. Анализ резюме…………………………………………………..……………..26

2.2. Анализ собеседования………………………………….………………..…….26

2.3. Анализ формирования  кадрового резерва…………………………………...26

Заключение………………………………………………………………………….28

Список литературы…………………………………………………………………31

Введение

     Подбор персонала – важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребностей, построение моделей рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва. К сожалению, в настоящее время одним из главных недостатков многих менеджеров организаций является неспособность подбирать необходимых людей. В этом и заключается актуальность рассматриваемой темы.

     Объектом работы является МУК «КДЦ «Наследие», предметом – процесс отбора персонала на исследуемом предприятии. Ставим целью изучение основ правильного подбора кадров. Для достижения цели выполним следующие задачи:

1. Ознакомиться с понятием «персонал» и его классификацией;
2. Рассмотреть процессы подбора и оценки персонала;
3. Исследовать модели рабочих мест;
4. Изучить профессиональный отбор персонала;
5. Проанализировать особенности подбора персонала в МУК «КДЦ «Наследие».

     Курсовая работа состоит  из двух глав. В первой главе рассматриваются теоретические основы подбора персонала, вторая глава посвящена практическому анализу особенностей подбора персонала в МУК «КДЦ «Наследие».

     При написании  работы в основном была использована литература таких авторов, как Егоршин, Аунапу, Старобинский, Силин, Маслов и др.

1. Теоретические основы подбора персонала

1.1. Персонал. Понятие и классификация

     Термин  «персонал» объединяет составные  части трудового коллектива предприятия.  К персоналу мы относим всех  работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия «кадры», «работники» «персонал» идентичны, если за основу принять данное нами определение. В дальнейшем мы будем пользоваться термином «персонал», как наиболее принятым в отечественной и зарубежной практике.

     В теории  управления существуют различные  подходы к классификации персонала  в зависимости от профессии  или должности работника, уровня  управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х гг. Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих.

    Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

– основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

– вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

     Результатом  труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).

     Служащие, или управленческий персонал, осуществляют  трудовую деятельность в процессе  управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

     Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

– функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

– специалисты – инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);

– служащие – технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

1.2. Подбор и оценка персонала

     Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.

     Подбор  персонала включает следующие  элементы:

– расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

– модели рабочих мест;

– профессиональный подбор кадров;

– формирование резерва кадров.

     Исходными  данными для подбора персонала  являются:

– модели рабочих мест;

– философия организации;

– правила внутреннего распорядка;

– организационная структура производства;

– штатное расписание организации;

– положение о подразделениях;

– трудовой договор сотрудника;

– должностные инструкции;

– положение об оплате труда;

– положение о служебной и коммерческой тайне.

     Основой  правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности  с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

     Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений, подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

     Во-вторых, подбор персонала осуществляется  исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств  работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов и опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкую квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

     В-третьих,  путем совмещения первого и  второго способов, когда для высококвалифицированных  рабочих и служащих подбираются  рабочие места с изменением  существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

     Во всех  перечисленных случаях основой  правильного подбора является  наличие объективной информации  о работнике и рабочем месте  с тем, чтобы обоснованно произвести  анализ их соответствия. Всесторонняя  комплексная оценка персонала  может быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе будут не сопоставимы комплексные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

1.3. Модели рабочих  мест

     Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест. В практической деятельности кадровых служб предприятий часто используются упрощенные модели подбора персонала: «требуется слесарь 5-го разряда, мужчина до 50 лет», «нужен начальник участка, мужчина с высшим техническим образованием в возрасте до 40 лет», «требуется женщина – экономист со средним экономическим образованием и опытом работы в бухгалтерии». При подборе используются и другие характеристики (опыт работы, семейное положение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации), иногда проводится психологическое тестирование.

     Эффективное  решение проблемы подбора персонала  требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В 1989 году разработан формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.
2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.
3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.
4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнить работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.
5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.
6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация – определяются путем психологического тестирования работника.
7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.
8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.
9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.
10. Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.
11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.
12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.
13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.
14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.
15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

1.4. Профессиональный  отбор персонала

     Профессиональный отбор  кадров в организации является  одним из наиболее важных этапов  подбора персонала и включает  следующие этапы:

– создание кадровой комиссии;

– формирование требований к рабочим местам;

– объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

– медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

– оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

– анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

– комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

– заключение кадровой комиссии  по выбору кандидатуры на вакантную должность;

– утверждение в должности, заключение трудового договора;

– оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие:

– листок по учету кадров (резюме);

– личное заявление о  приеме на работу;

– трудовая книжка;

– рекомендательное письмо (характеристика);

– копия документа об образовании;

– фотографии сотрудника;

– бизнес-план работы в должности (для руководителя).

     После оформления  перечисленных выше кадровых  документов и сдачи их в  отдел персонала необходимо провести  комплексную оценку потенциала  и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работников и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2 – 3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы:

– приказ о приеме на работу;

– трудовой договор сотрудника;

– должностная инструкция;

– договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц);

– акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

1.4.1. Собеседование

     Собеседование  со вновь принимаемым работником  до сих пор имеет решающее  значение при приеме на работу. Наиболее известные методы собеседования: британский, немецкий, американский и китайский.

     Британский  метод основан на личной беседе  с кандидатом членов кадровой  комиссии. Немолодые джентльмены,  сидящие вокруг стола из красного  дерева, интересуются родословной,  традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились – не в Оксфорде?» Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

     Немецкий  метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.

     Американский  метод сводится к проверке  интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уикенда, презентации, званого обеда. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджеров в команде. Однако он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

     Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной отметки.

Число кандидатов, приглашаемых для собеседования, зависит в определенной степени от того, сколько времени выделено на собеседование. Главная цель – обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список. Необходимо решать эту задачу систематически и использовать подготовленный ранее набор «минимальных» и «идеальных» критериев для принятия решения. Если составить некоторую стандартную форму, то будет существовать ряд общих или узкопрофессиональных требований. Получив заявления, можно будет исключить кандидатов, не отвечающих даже общим, или минимальным требованиям. Затем потребуется сосредоточить внимание на ключевых требованиях или важных для данной работе критериях, которые обычно берутся из должностных инструкций или требований к кандидату на должность, и постепенно сужать поле выбора.

     Традиционно  число кандидатов в окончательном  списке равно пяти, но единственным  обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это  максимальное число человек, с  которыми можно эффективно провести  собеседования в течение рабочего  дня с учетом потерь, связанных с транспортом, перерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Если ни один из кандидатов не подошел, можно снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые к кандидатам требования.

     Для собеседования понадобятся:

– контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

– комплект бланков для  заявлений;

– модель рабочего места (должности) или краткие требования к кандидату на должность;

– должностные инструкции;

– письма-приглашения и другие дополнительные материалы;

– план собеседования;

– проинструктированные члены кадровой комиссии;

– подготовленные заранее  для собеседования вопросы;

– выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого  кандидата;

– располагающая обстановка (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.).

После того, как будет  составлен окончательный список, появится уверенность в потенциальной пригодности каждого из кандидатов, собеседование позволит пополнить уже имеющуюся информацию и выяснить другие факты, которые могут иметь отношение к кандидатам. Используемый контрольный список, должен отражать «минимальные» и «идеальные» требования к кандидату на должность. Подготовленные вопросы должны подтверждать то, что уже известно, и дополнять основные пункты контрольного списка. Целесообразно подготовить по экземпляру контрольного списка на каждого кандидата и общий список для сравнения кандидатов.

     Перед собеседованием  необходимо определить, кто будет  участвовать в его проведении, и проинформировать опрашивающих относительно критериев оценки, системы баллов и требований к информации. Если плохо подготовиться к собеседованию, и между опрашивающими не будет согласованности, кандидаты обязательно это почувствуют.

     Необходимо  получить от кандидатов подтверждение относительно назначения даты, времени и места проведения собеседования. Для беседы с каждым кандидатом следует отвести достаточное время (по крайней мере, 30 минут) и запланировать примерно 5-10 минутный перерыв для записи и оценок ответов очередного кандидата. Необходимо также предусмотреть перерыв для отдыха опрашивающим.

     Первые  впечатления, по-видимому, всегда  остаются в памяти, независимо от последующих событий, поэтому важно уделять внимание деталям. Возможно, кандидаты долго добирались – нужно приготовить для них освежающие напитки. Встречающие кандидатов сотрудники должны быть приветливы и любезны.  Если в организации действуют особые правила (например, запрет на курение), сообщите претендентам об этом заранее.

      Нужно  постараться сделать помещение максимально уютным и не проводить собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры считают такую манеру обычной, однако исследования показали, что физический барьер может порождать и барьер психологический.

     Действия перед собеседованием:

– перечислить цели и  задачи собеседования;

– проинформировать всех участников о времени и месте  проведения собеседования;

– подготовить помещение;

– проинструктировать опрашивающих;

– просмотреть должностные инструкции и список критериев;

– подготовить всю необходимую  документацию;

– позаботиться о создании дружеской  атмосферы.

     Отобранные кандидаты  должны лучше других отвечать  «идеальным» или «минимальным»  требованиям, т.е. должны быть выбраны наиболее подходящие люди на эту работу.

     После каждого собеседования  необходимо делать записи и  заполнять контрольный листок. Заранее  выбрав критерии и систему  баллов, можно составить полный  итоговый список.

     Приняв решение, нужно  записать причины отказа другим  кандидатам и послать им уведомляющие письма как можно раньше. Трудно переоценить важность ведения записей на каждом этапе процесса найма и отбора, включая собеседование. Это полезно в любом случае, но особенно важно в свете современных законов о занятости, непосредственно определяющих отношения между работодателем и работниками. Если какой-либо кандидат на любой стадии процесса отбора заявит о прямой или косвенной дискриминации, главной защитой будут письменные свидетельства и документы в поддержку принятого решения как справедливого и обоснованного. Иногда дела в суде по рассмотрению производственных конфликтов возбуждаются через год или более с момента события. Такое дело может быть возбуждено, если с кандидатом было проведено собеседование, но работа предоставлена не была, или он не попал в окончательный список, или не был приглашен на собеседование. Поэтому важно, чтобы записи опрашивающих содержали детали процесса отбора на основе согласованных требований и причины невключения в окончательный список. Желательно хранить копии всей относящейся к делу документации по крайней мере до того времени, пока у прошедших отбор кандидатов не кончился испытательный срок. Однако следует помнить, что лучшей защитой являются справедливые и обоснованные действия.

1.4.2. Организация конкурсов специалистов

     С целью  повышения объективности отбора  высококвалифицированных специалистов  на должности, где особое значение  имеют профессиональные качества  работников, рекомендуется применять  конкурсную систему подбора и  замещения вакантных должностей. На основе проведения конкурсов могут замещаться должности специалистов и руководителей. Руководитель предприятия принимает решение о том, какие вакантные должности замещаются по конкурсу. Для проведения конкурса решением руководителя предприятия создаются конкурсные комиссии. В отдельных случаях по решению руководителя предприятия конкурсная комиссия может проводить конкурс на замещение нескольких вакантных должностей. В состав комиссии включаются представители администрации и высококвалифицированные специалисты соответствующего профиля.

     Основная  задача конкурсной комиссии –  дать руководителю предприятия  рекомендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, участвовавших в конкурсе. Рекомендуется публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов, сроке подачи заявлений, требованиях к профессионально-квалификационным и другим качествам кандидатов, а также широко освещать средствами массовой информации предприятия ход конкурса и его итоги.

     Выдвигать  кандидатов на должности, замещаемые  на конкурсной основе, могут, с  согласия самих кандидатов, коллективы  подразделений, а также администрация предприятия. Свою кандидатуру для участия в конкурсе вправе предложить любой человек, отвечающий по профессионально-квалификационным требованиям, предъявляемым к той или иной должности. На основании собеседований, а также представленных документов комиссия оценивает кандидатов на замещение должности с точки зрения наличия у них необходимого опыта работы, уровня образования, соответствия их специальности и квалификации требованиям, предъявляемым к данной должности. Кандидатам, которые отвечают этим условиям, комиссия вправе предложить подготовить рефераты по проблемам, связанным с их будущей работой, в целях выявления их компетентности как специалистов.

     На основе  собеседований с кандидатами,  учитывая оценки подготовленных  ими рефератов, используя другие методы оценки деловых качеств претендентов, конкурсная комиссия принимает решение рекомендовать того или иного кандидата на замещение вакантной должности, по которой был объявлен конкурс, путем открытого или тайного голосования, большинством голосов. Назначение по результатам конкурсов проводит руководитель предприятия с учетом решения конкурсной комиссии.

     С целью  совершенствования расстановки руководящих кадров целесообразно выполнять специальные процедуры и мероприятия, способствующие более точному определению уровня знаний, умений и навыков кандидатов на должность. Например, одновременно с представлением кандидатами рефератов и проектов можно вводить сдачу экзаменов на должность, цель которых – определить уровень необходимых общих и специальных знаний претендентов.

     Непосредственно  перед тем, как кандидат займет  новую руководящую должность,  рекомендуется организовать для  него специальную должностную  подготовку, которая включает обучение  системе повышения квалификации  в группе резерва на соответствующую должность, должностную стажировку в передовых организациях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки показывают, что руководители ранга директора предприятия или его заместителя, не прошедшие должностной подготовки, осваивают свой участок за 2,5 – 3 года, а прошедшие такую подготовку – в течение одного года. Психолого-педагогическая подготовка предполагает проведение мероприятий (бесед, лекций, деловых игр и т.д.), преследующих цель максимально подготовить работника в психологическом отношении к выполнению руководящих функций в новом для него качестве и сократить адаптационный период вхождения в должность.