Анализ системы обучения кадров в современных условиях

Введение………………………………………………………………….………2

Глава 1 Методологические основы обучения и оценки эффективности её

1.1 Понятие обучения персоналом его виды…………………………………………………………………..……………4

1.2 Методы оценки эффективности обучения……………………………………………………………………….…..5

1.3 Механизмы управления профессиональным управлением кадров………15

Глава 2 Анализ системы обучения кадров в современных условиях ( на примере ОАО «Приборостроительный завод»)

2.1 Краткая технико-экономическая и организационная характеристика   предприятия……………………………………………………………….……..20

2.2 Организация процесса  обучения кадров на предприятии……….…..……22

2.3Оценка эффективности системы обучения…………………………………28

Глава 3 Технология совершенствования  подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала

3.1 Рекомендации по развитию профессионально-технического обучения    с учетом специфики предприятия…………………………………………………………………….34

3.2 Приоритет качественной составляющей рабочей силы при оценке              эффективности обучения персонала ОАО «Приборостроительный завод»..41

Заключение…………………………………………………….…..…..………..44

Список использованной литературы………………………….………………49

Приложения…………………………………………………………………..…50

Введение

В наш быстроменяющийся век  профессиональное развитие персонала  приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Сегодня главной  задачей является преодоление сложившихся  в прошлом несоответствий в подготовке кадров по профессиям и сбалансированном удовлетворении потребностей конкретного  производства с учетом перспектив его  развития в высококвалифицированных  работниках. Приоритетность вопросов обучения и развития кадров обусловлена  происходящим сегодня в мировой  практике процессом смены концептуального  подхода к бизнес-образованию, то есть необходимостью максимальной направленности на конкретную, практическую подготовку и переподготовку работников в соответствии с их «точечной» специализацией.

Об актуальности совершенствования  технологии обучения персонала свидетельствует и то обстоятельство, что кадровый потенциал современной компании (как важнейший стратегический фактор ее успеха) не допускает спонтанного и непродуманного экспериментирования – последствия неправильного управления человеческими ресурсами трудноустранимы и наиболее разрушительны. В этой связи важно следующее – хотя российские фирмы в последнее время стали менять свое отношение к профессиональному обучению сотрудников (становится более масштабным,  квалифицированным, системным, заранее планируемым, ориентированным на долгосрочные цели), в то же время некоторые из них в погоне за количеством используемых программ забывают о качестве обучения своего персонала.

 Еще один аспект  значимости решения проблемы  – оценка эффективности обучающих  программ. Обучение кадров – дорогостоящий  процесс с так называемым отложенным  эффектом. Вопрос расчета экономической и социальной эффективности профессионального обучения вызывает наибольшие споры как среди теоретиков, так и среди практиков. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности деятельности предприятия. Это связано, прежде всего, с тем, что процесс оценки экономической эффективности сопряжен со многими методологическими трудностями и может быть только приблизительным. Отечественные работодатели, сталкиваясь с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности, не стремятся вкладывать в образование кадров большие финансовые ресурсы. Поэтому столь необходимо качественное и продуманное обоснование целесообразности вложения денег в обучение персонала.

Решением проблемы автор  считает профессиональный подход к  разработке целостной системы управления процессом подготовки и переподготовки работников современного предприятия.

Цель курсовой работы –  на основе оценки системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ОАО «Приборостроительного  завода» разработать технологию совершенствования обучения кадров, обеспечивающую гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков работников завода изменяющимся и усложняющимся  требованиям производства, а также  обосновать экономическую эффективность  и социальную значимость предлагаемых мероприятий.

Глава 1 Методологические основы обучения и оценка эффективности  её

1. Понятие обучения персоналом его виды

Обучение персонала - целенаправленно  организованный процесс овладения  знаниями, умениями, навыками и способами  обучения под руководством преподавателей, наставников, руководителей, специалистов и т.д. Знание - информация теоретического, методического и практического плана, необходимая работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умение - способность выполнять  обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте. Навыки - степень умения применять полученные знания на практике. Способ обучения - совокупность действий и поступков  индивидов в процессе обучения с  окружающей средой, предъявляемых рабочим  местом и средой обучения.

Виды обучения персонала:

1. Профессиональная подготовка  кадров - организованное обучение  и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных  знаний, умений навыков и способов  общения. Подготовка считается  оконченной, если получена квалификация  для осуществления конкретной  деятельности. Подвиды профессиональной  подготовки: - профессиональная начальная  подготовка: направлена на развитие  знаний, умений, навыков и способов  общения, как фундамента для  дальнейшей профессиональной подготовки (подготовка бакалавров); - профессиональная  специализированная подготовка: предназначена  для получения специфической  профессиональной квалификации, направлена  на углубление знании и способностей  с целью овладения определенной  профессией (подготовка специалистов  и магистров).

2. Профессиональное совершенствование  (повышение квалификации кадров) - обучение кадров с целью усовершенствования  знаний, умений, навыков и способов  общения в связи с ростом  требований к профессии или  к повышением в должности. - совершенствование профессиональных знаний и способностей: направлена на приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализацию и на углубление. Обучаются специалисты, что обеспечивает горизонтальную мобильность. - профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе - подготовка к выполнению качественно более сложных задач. Обучаются руководители, что обеспечивает вертикальную мобильность.

3. Переподготовка кадров (переквалификация) - обучение кадров  с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения  в связи с овладением новой  профессией или изменившимися  требованиями к содержанию и  результатам труда.

Отечественная и зарубежная практика выделяет следующие концепции  обучения персонала:

1. Концепция специализированного  обучения (имеет отношение к конкретному  рабочему месту и ориентирована  на перспективу).

2. Концепция многопрофильного  обучения (экономически более эффективна, повышает внутрипроизводственную  и внепроизводственную мобильность  персонала).

3. Концепция обучения, ориентированного  на личность (направлена на развитие  человеческих качеств, заложенных  природой или приобретенных в  практической деятельности).

2. Методы оценки эффективности обучения

Оценка эффективности  обучения - это один из самых трудных  аспектов всей оценочной деятельности.

В научной литературе существует многообразии методов оценки персонала  и их классификаций. Методы условно  делят на две группы:

 Методы сбора информации, необходимой для оценки: наблюдение, эксперимент, беседа, опрос, изучение документов и письменных источников, анкетирование, тестирование и самооценка.

 Опрос человека с  помощью специальной анкеты для  самооценки качеств личности  и их последующего анализа.  Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит  сотруднику воспринимать критику  и негативные результаты аттестации  конструктивно, что существенно  повысит качество его работы. Результат: Анкета «Вакансия» 

 Оценочная анкета представляет  собой определенный набор вопросов  и описаний. Оценивающий анализирует  наличие или отсутствие указанных  черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

 При его использовании  лицу, производящему оценку, предлагается  описать преимущества и недостатки  поведения работника. В некоторых  организациях этот метод комбинируют  с другими, например с графической  шкалой рейтинга. В подобных случаях  описания суммируют информацию  графической шкалы рейтинга, подробно  разбирают некоторые пункты шкалы,  оценивают добавочные пункты, которых  нет в шкале. В большинстве  случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность  труда работника. И каждый человек,  делающий подобные заключения, оказывается  в сложной и подчас противоречивой  ситуации.

  Существует мнение, что  вместо этого руководящим лицам  следует сотрудничать с подчиненными  для выработки самих целей  организации. Это дает подчиненным  возможность использования самоконтроля  результативности своего труда.  В действительности данный метод  является чем-то большим, чем  просто программа или процесс  оценки. Скорее это целая философия  управления, при помощи которой  менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные  и отрицательные черты поведения  аттестуемого. Этот метод не предусматривает  четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

 Этот метод основан  на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

 Лицо, проводящее оценку, должно распределить работников  поочередно — от лучшего до  худшего — по какому-нибудь  общему критерию. Это может стать  довольно сложной задачей, если  в группе, подвергающейся оценке, более 20 человек. Кроме того, гораздо  проще определить лучшего и  худшего работников, чем ранжировать  работников со средними показателями. Выход может быть найден применением  метода так называемой альтернативной  классификации. Причем проводящий оценку сначала отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за ними и таким образом доходит до середины. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке, чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. 

 Затем лицо, проводящее  оценку, помечает карточку с именем  человека из каждой пары, который,  как считает оценщик, лучше  по тому или иному заранее  определенному критерию (скажем, по  общей способности выполнять  данную работу). Отмечается количество  раз, когда работник оказывался  лучшим в своей паре, а результаты  обобщаются в виде индекса,  основанного на количестве предпочтении  по сравнению с общим количеством  оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод, достаточно простой и достоверный, можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными. Лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% неудовлетворительно, 20% удовлетворительно, 40% вполне удовлетворительно, 20% хорошо и 10% отлично). От оценщика требуется вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен, например по двум критериям: результативность труда и возможность продвижения по службе. Одной из вариаций метода заданного распределения является метод распределения очков.

 При его использовании  каждому оценщику дается некоторое  среднее количество очков на  одного работника группы, подвергающейся  оценке. Количество очков, назначаемых  в итоге оценки по всей группе  в целом, не может быть больше, чем заданное число на одного  работника, умноженное на количество  работников в группе.

Метод сравнения по парам.

 Метод сравнения по  парам работников – одна из  методик сравнительной аттестации  персонала. Специфика данной методики  предполагает сравнение работников  одной или сходных по содержанию  профессий между собой. Сравнение  проводится по одному или нескольким  параметрам оценки компетенции  работников. Эти параметры выбираются  в зависимости от конкретного  содержания выполняемой оцениваемыми  сотрудниками работы, поскольку  различные виды работ предъявляют  различные, а иногда – диаметрально  противоположные требования к  работникам (например, коммуникабельность – идеальное качество для продавца-консультанта, но явная помеха в работе для рабочего, работающего на конвейере). Так, например, для оценки продавцов-консультантов параметрами оценки могут быть коммуникабельность, вежливость, умение убеждать и другие качества, помогающие эффективно взаимодействовать с людьми. А для бухгалтера предприятия эти качества уже не так важны, здесь на первый план выходят точность, пунктуальность, математические способности.

Метод заданного распределения

 Единственное, что требует  от работника – списать на  отдельную карточку фамилию работника  и распределить их по группам  в соответствии с заданной  квотой. Распределение может проводиться  по разным основаниям (критериям  оценки)

Метод оценки решающей ситуации

 Для использования  этого метода специалисты по  оценке готовят список описаний  «правильного» и «неправильного»  поведения работников в типичных  ситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются  по рубрикам в соответствии  с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал  для записей по каждому оцениваемому  работнику, в который вносит  примеры поведения по каждой  рубрике. Позже этот журнал  используется оценке деловых  качеств сотрудника.

 Обычно данный метод  используется в оценках, выносимых  руководителем, а не коллегами  и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих  установок

 Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

 Аналогичен предыдущему,  но вместо определения поведения  работника в решающей ситуации  текущего времени оценщик фиксирует  на шкале количество случаев,  когда работник вел себя тем  или иным специфическим образом  ранее. Метод трудоемкий и требует  существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных  анкет

 Включает набор вопросов  или описаний поведения работника.  Оценщик проставляет отметку  напротив описания той черты  характера, которая, по его  мнению, присуща работнику, в противном  случае оставляет пустое место.  Сумма пометок дает общий рейтинг  анкеты данного работника. Используется  для оценки руководством, коллегами  и подчиненными.

Интервью

 Эта методика заимствована  отделами по работе с персоналом  из социологии.

 Вот пример плана  интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить  информацию о следующих компонентах  и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

-профессиональный и жизненный  опыт;

-здоровье;

-отношение к профессиональной  деятельности;

-ранние годы;

- детский сад;

-школа;

-профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

-служба в армии;

- отношение к работе  на фирме;

-увлечения;

-самооценка возможностей, здоровья;

-семейное положение,  отношения в семье;

-формы проведения досуга.

Метод «360 градусов»Метод 360 градусов - это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внешние клиенты оцениваемого сотрудника.

Специфика метода

 Метод 360 градусов основан  на комплексном анализе субъективных  оценок окружающих сотрудника  людей. Именно в этом состоит  главное достоинство метода, поскольку  он позволяет сотруднику понять, как другие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные и профессиональные особенности, стиль поведения и взаимодействия.

 Оценка по методу 360 градусов позволяет получить  структурированный коллективный  отзыв о компетентности сотрудника  в тех областях, которые являются  ключевыми для успешной работы.

 Результаты оценки  позволяют сотруднику увидеть  свои сильные и слабые стороны,  а также спланировать конкретные  способы развития профессиональных/менеджерских  навыков с целью повышения  эффективности работы.

Результаты опроса 360 градусов

В результате проведенной  оценки 360 градусов, Заказчик получает профессиональный и менеджерский "портрет" оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть  разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять  руководству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль  взаимодействия с ним.

Оцениваемый сотрудник также  получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон роста.

Метод тестирования. Определение  профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с  помощью «ключей». Результат: психологический  портрет .

Метод деловых игр. Проведение организационно – деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Результат: отчет об игре, оценки игроков и их ролей.

Ассессмент - центр — это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Ранжирование. Сравнение  оцениваемых работников между собой  другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке  убывания или возрастания рангов (мест во группе). Результат : ранжированный список работников (кандидатов)..Ранжирование позволяет оценить человеческие ресурсы компании. А, следовательно, руководитель может определить, какие задачи компания в целом (или отдельное подразделение) может в перспективе решать, а какие – не может. Расширенный набор умений, навыков, качеств, расставленных по рангам в соответствии со стратегиями развития компании, определяет потенциал компании на рынке. Либо ее возможности противостоять внешним угрозам. Ранжирование сотрудников с помощью более широкого набора критериев позволяет руководителю оценить саму компанию. С точки зрения качества персонала выявить ее плюсы и минусы по сравнению с конкурентами, по отношению к партнерам. Кроме того, дополнительный набор характеристик персонала позволяет при диагностике развития бизнеса прояснить перспективы компании. Не зная все качества персонала, руководитель не может использовать их, чтобы отреагировать на достаточно сильную угрозу компании. Ведь работник, в чьи обязанности входит решение определенного круга задач, в процессе деятельности в компании получает некий набор знаний, умений, навыков. Он генерирует идеи, которые компании могут быть неизвестны. Когда компания меняет бизнес-идею, меняет стратегические планы, она часто меняет и персонал. Вместо того, чтобы использовать навыки, которые у него есть – она просто о них не знает.

Аттестация персонала  – один из важнейших элементов  кадровой работы, представляющий собой  периодическое освидетельствование  профессиональной пригодности и  соответствия занимаемой должности  каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню  должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию —  регламентированную трудовым законодательством процедуру  — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта).

 Вывод: Исследования  показывают, что каждый из методов  бывает иногда результативен,  а иногда совершенно неприменим. Главное при этом не сами  методы, а формы их использования.  Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта,  ни желания, могут свести на  нет любой метод. Таким образом,  при разработке эффективных систем  оценки большее значение имеет  лицо, производящее оценку, а не  метод.

3. Механизмы управления профессиональным управлением кадров

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение в нём потребностей предприятия. Определение потребностей в профессиональном развитии одного  рабочего требует совместных усилий отдела подготовки кадров, самого рабочего и его руководителя. Каждая из сторон привносит своё видение этого  вопроса.

 Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

•  использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

•  анализировать план технического обновления;

• оценивать специфику  общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;

•  диагностировать средний  уровень подготовленности новых кадров.

На современных предприятиях профессиональное обучение представляет собой комплексно организованный непрерывный  процесс, включающий в себе несколько  этапов. Их последовательность приведена  в приложении Д.

  С точки зрения  управления также существенно  деление профессионального обучения  на производственное и теоретическое:  для каждого вида применимы  свои методы регулирования и  способы воздействия на обучаемых.

   В производственном  обучении все работы, выполняемые  рабочим любой профессии и  квалификации, делятся на несколько  групп (по принципу использования  одинаковых или сходных трудовых  операций или приемов). Рабочий,  комбинируя типичные операции  или приемы, выполняет работу  по своей специальности. Этим  определяется структура производственного  обучения. В начале осваиваются разрозненные типичные трудовые действия, приемы и операции, затем их комбинации.

В связи с этим производственное обучение состоит из трех периодов:

1. период упражнений, когда показываются, осваиваются и закрепляются типичные приемы и операции;
2. период выполнение учебно-производственных заданий, когда с помощью освоенных  типичных приемов и операций выполняется ряд постепенно усложняющихся заданий и их комбинаций;
3. период самостоятельной работы, когда обучаемый выполняет работы на рабочем месте, которое он займет после обучения, приучается к самостоятельной работе. Третий период заканчивается квалификационным испытанием

        По  ходу своего обучения инструктор  предоставляет обучаемому все  большую самостоятельность, переходя  от объяснений к текущим замечаниям, напоминаниям и советам.

Производственной обучение сопровождается теоретическим, при котором изучаются основы технических знаний, необходимые для сознательного выполнения производственных работ и помогающие рабочему в дальнейшем производственном росте. Они дают ему знания технологии, понимания смысла и правил выполнения работы. Для теоретических знаний организуются группы рабочих, обучающихся одной или родственным специальностям. Теоретические занятия ведут квалифицированные инженеры или техники по программе и определенному расписанию, обеспечивающему окончание теории к моменту начала третьего периода производственного обучения.

     Наконец, не  последнее место в организационно-управленческом  блоке обучения кадров отводится  составлению учебной программы  (основного документа, определяющего  содержание, объем и целесообразную  последовательность обучения). Ей  предусматривается систематическое,  последовательное освоение техники  и технологии, методов труда на  основе достоверных теоретических  данных, то есть увязка производственного  и теоретического обучения.

  Право на утверждение  учебной программы принадлежит  только главному инженеру или  лицу, исполняющему его обязанности.  Учебные программы разрабатываются  как наиболее квалифицированными  специалистами, преподавателями,  так и сторонними лицами на  договорных началах.