Анализ системы обучения при проведение кадрового аудита

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………...............................................................................................3

Глава 1. Теоретические аспекты  кадрового аудита……………………………...5

1.1 Понятие кадрового аудита…………………………………………………….5

1.2 Классификация направлений  кадрового аудита……………………………..9

Глава 2. Анализ системы обучения персонала во время проведения кадрового аудита в ООО «Торговый дом Солнечные продукты»…………………………15

2.1 Общая характеристика ООО Торговый дом «Солнечные продукты»….....15

2.2. Анализ системы управления  персоналом ООО Торговый дом

«Солнечные продукты»…………………………………………………………..18

2.3 Анализ системы обучения персонала ООО Торговый дом «Солнечные продукты»………………………………………………………………………....23

Заключение………………………………………………………………………..30

Список литературы……………………………………………………………….32

Введение.

В современных условиях хозяйствования консалтинговые услуги по управлению персоналом являются важным направлением роста кадрового потенциала предприятия. Одним из видов консалтинговых услуг по управлению персоналом является кадровый аудит, направленный на оценку кадровых процессов системы управления персоналом и разработку предложений по повышению кадрового потенциала предприятия

Актуальность исследования обусловлена ​​потребностью в определении ключевых направлений анализа системы управления персоналом при проведении диагностики кадровых процессов на предприятии и необходимостью улучшения методического обеспечения кадрового аудита.

Проблемы совершенствования  управления персоналом на основе консалтинговой деятельности рассматриваются в исследованиях Вербы В.А., Гармашева А.А, Зильбермана М., Калянова Г.Н., Коростелева В.А., Кубра М., Липпит Г., Маринко Г.И., Одегова Ю.Г., Посадского А.П., Решетняк Т.И., Савельевой В.С., Тищенко А.И., Фомишина С.В.,Чернова Ю.В. и других зарубежных и отечественных ученых а также представлены в методических разработках работников консалтинговых фирм.

Однако проведенный анализ литературных источников свидетельствует, что дальнейшей разработки требует определения задач кадрового аудита по функциям системы управления персоналом, которая будет способствовать улучшению методического обеспечения кадрового аудита.

Целью курсовой работы является анализ системы обучения персонала  во время проведения кадрового аудита.

Исходя из цели работы, ее задачами является:

- рассмотреть понятие  кадрового аудита, его этапов  и задач;

- провести анализ системы  обучения персонала во время проведения кадрового аудита на примере ООО «Торговый дом «Солнечные продукты»

Объект исследования- система управления персоналом в ООО «Торговый дом «Солнечные продукты».

Предмет исследования- система обучения персонала ООО «Торговый дом «Солнечные продукты».

Теоретическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных специалистов, как теоретиков, так и практиков в сфере управления персоналом.

Нормативно-правовая база исследования включает в себя Трудовой Кодекс РФ, различные ГОСТы, касающиеся оформления кадровой документации, инструкции.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  КАДРОВОГО АУДИТА

1.1 Понятие кадрового аудита

Развитие предприятий  в России пока сдерживается после  кризисными явлениями и недопониманием со стороны руководства важности целевого управления процессами развития человеческого потенциала.

В условиях глобализации мировой  экономики, роста уровня информированности общества предъявляются повышенные требования к человеку – который является главной движущей силы общественного развития. Ведь человек является субъектом любой хозяйственной системы, которая, в свою очередь, определяется не только жесткими экономическими отношениями, но и развивается под влиянием многих социальных сил. Исходной предпосылкой для создания эффективного механизма управления персоналом и минимизации кадровых рисков является формирование системы внутреннего контроля кадрового аудита предприятия, которая должна обеспечивать мониторинг текущей деятельности персонала предприятия, оперативное выявление негативных воздействий, обеспечение достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки кадровых процессов и принятия решений.

Кадровый аудит - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на грани таких отраслей знаний, как менеджмент, управление персоналом, трудовое право, аудит, организационное поведение, охрана труда, социология, психология, стратегический и инновационный менеджмент¹. Именно многодисциплинарность и уникальная интегративная сущность концепции кадрового аудита, с одной стороны, создают при его рассмотрении определенные трудности познавательного плана, а с другой, дают возможность эффективно управлять кадровым потенциалом предприятия.

Понятие кадровый аудит становится все более распространенным и  применяемым термином, который используется в консалтинге, кадровыми и рекрутинговыми агентствами, которые предлагают услуги кадрового аудита.

В кадровых документах содержится информация о финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в частности о формировании фонда оплаты труда, материальном поощрение работников, определении компенсаций при несчастных случаях на производстве и др.

Вместе с тем, кадровый аудит является частью комплекса мероприятий, предназначенных для оценки хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, но может проводиться по заказу руководителя как самостоятельная процедура, например, при покупке предприятия, слиянии компаний, реорганизации системы управления персоналом, сокращении персонала, оптимизации работы филиалов и тому подобное. Именно поэтому использование понятия "кадровый аудит" как одного из направлений проверки финансово-хозяйственной деятельности предприятия не противоречит действующему законодательству.

В работах современных  российских и зарубежных исследователей можно встретить термины "аудит персонала", "социально-кадровый аудит" и "Кадровый аудит", причем наблюдается синонимичность в трактовке не только их сущности, но и формировании отдельных направлений анализа аудита кадровой деятельности. Российские исследователи Ю. Одегов, Т. Никонова используют понятие аудит персонала – оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития бизнеса. А. Кибанов расширяет сущностную характеристику кадрового аудита, трактуя его как систему консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяет выявить его соответствие целям и стратегии развития. Кадровый аудит отождествляется с деловой оценкой качеств (компетенций) персонала, однако его содержание является более широким, поскольку оценка персонала может быть как одним из направлений, так и отдельной процедурой кадрового аудита (в компаниях, как правило, проводится самостоятельно или на заказ). Отдельные компании (аудиторские, консалтинговые, кадровые агентства и т.д.) предлагают абонентское обслуживание определенных кадровых функций или процессов. Под этим термином обозначается предоставление исполнителем (аудиторской компанией) услуг по кадровым вопросам, которые возникают у заказчика при осуществлении его коммерческой деятельности (внешний кадровый аудит).

Обосновывая изложенные выше теоретические положения и взяв во внимание эмпирические исследования аудита предприятий по сущности кадрового аудита можно предложить его уточненное определение².

Кадровый аудит - это процедура  организационно-правовой и деловой оценки эффективности системы (подсистем, функций) управления персоналом, его кадрового потенциала в соответствии с целями и корпоративной стратегией развития предприятия.

Основная задача кадрового  аудита заключается в выявлении проблем, связанных с человеческими ресурсами предприятия, в разработке направлений и задач по их решению. Объект кадрового аудита - трудовой коллектив, различные стороны его хозяйственной деятельности и поведения, принципы и методы управления персоналом.

Учитывая сущность и зависимость от поставленных целей кадровый аудит может предусматривать комплексную оценку системы управления персоналом и / или быть сосредоточен на диагностике кадровых процессов и процедур (локальный аудит). Вместе с тем, оценка может осуществляться на стратегическом, управленческом и тактическом уровнях. В условиях глобализированной и социально ориентированной экономики, а также высокой конкуренции усложняются и диверсифицируются процессы управления персоналом, особенно в больших, сетевых компаниях, что обусловливает необходимость конкретизации сущностного содержания классификации направлений и методического инструментария проведения кадрового аудита в соответствии с действующим законодательством и современными требованиями международных стандартов. Классификация является важным элементом для определения видов кадрового аудита в системе управления персоналом, в ее основу должен быть положен целевой результат, который хочет получить руководство организации. Два основных направления проведения кадрового аудита выделяет А. Кибанов³:

- оценка кадрового потенциала организации, количественных и качественных характеристик персонала;

- диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

Однако при определении  параметров аудита наблюдается их дублирование и тесная взаимосвязь. Аналогичные трактовки приводят Ю. Одегов, Т. Никонова. Интересен подход И. Миколайчук, которая разграничивает направления кадрового аудита на основе компетентности:

- финансовый аудит компетентности;

- кадровый аудит профессиональной компетентности;

- командной компетентности и эффективности системы управления персоналом.

К сожалению, сущностного  и методического наполнения указанных направлений аудита автор не предоставляет.

Таким образом, можно отметить, что большинство авторов акцентируют внимание на оценке кадрового потенциала, кадровых процессах и процедурах управления, оценке их эффективности⁴. Учитывая вышеизложенное и учитывая субъектно-объектную специфику кадрового менеджмента, систематизированы и уточнены классификации направлений кадрового аудита, конкретизирована сущностная составляющая его проведения. По содержанию кадровый аудит делится на три направления:

- организационно - правовой аудит персонала;

- функциональный аудит (по подсистемам, уровнями, функциями);

- аудит кадрового потенциала.

Следует отметить, что это разделение является условным, поскольку все направления между собой взаимосвязаны. Например, если перед руководителем стоит задача оценить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития бизнеса, то эффективность этой процедуры кадрового аудита обуславливается точным анализом (представлением) данных о стратегических целях и развитии компании.

Стоит отметить, что кадровый аудит необходимо проводить вместе с организационным, поскольку бизнес-процессы на предприятии тесно взаимосвязаны, и аудит персонала, как отдельное исследование не всегда целесообразно. Вместе с тем, комплексная диагностика предприятия позволяет значительно повысить эффективность кадрового аудита.

1.2 Классификация направлений кадрового аудита

Организационно-правовой аудит  персонала предусматривает проверку наличия документов, регламентированных нормативно-правовыми актами, их надлежащее оформление является обязательным для организации. Основной целью организационно-правового кадрового аудита является обезопасить предприятие от возможных санкций за нарушение трудового законодательства, а руководителей от административной и уголовной ответственности.

Предметом оценки обязательного (внешнего) кадрового аудита являются: учетные кадровые документы, документы статистической отчетности, соответствие численности профессионально-квалифицированного состава, потребности и другие количественные показатели в необходимом или запланированном значении, соблюдение требований охраны труда и техники безопасности; соответствие паспортов рабочих мест требованиям законодательства, наличие вредных условий труда, порядок начисления и использования средств социального страхования, уплаченные налоги с фонда оплаты труда⁵.

Поскольку подавляющее количество регламентированных законодательством документов является одновременно предметом внешнего аудита, организационно-правовой аудит персонала целесообразно разделять на три подгруппы: аудит организационной структуры, аудит статистической отчетности по персоналу и аудит учета кадровых документов.

Аудит организационной структуры  предполагает изучение степени регламентированности деятельности работников предприятия с целью выявления причин системных отклонений, согласованности и четкости действий при принятии управленческих решений, их влияние на конечные результаты (достижения целей). Место кадровой службы в системе организационной структуры, соответствие целей кадровой стратегии целям корпоративного развития. Важным является также определение уровня координации взаимодействия между отделами - каким образом регламентировано взаимодействие работников подразделений. Основными объектами вышесказанного аудита является деятельность и связанные с ней организационные регламенты, т.е. это основные документы предприятия, а именно: устав, коллективный договор, правила внутреннего распорядка, штатное расписание (проверяются даты, сроки, внесенные изменения, названия должностей по классификатору профессий), должностные инструкции⁶.

Аудит статистической отчетности по персоналу предусматривает проверку достоверности отражения информации и правильности ее заполнения в соответствующих документах, регламентированных законодательными и нормативными актами России. Источниками информации для аудита выступают отчеты, в частности: отчет о количестве работников, их качественном составе, профессиональном обучении и текущие отчеты: отчет по труду и отчет об использовании рабочего времени.

Аудит учета кадровых документов предусматривает проверку их наличия, правильности их заполнения и соответствия. Обязательными для внешнего аудита являются журналы регистрации отпусков, документы с воинского учета, личные дела; трудовые книжки; журнал учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним, табель использования рабочего времени.

Для разработки и обоснования  решений по результатам функционального аудита необходим весь спектр функций (подсистем) управления персоналом, которые осуществляются на предприятии. Обзор литературы свидетельствует, что общераспространенными и такими, что практически используются, являются функции: кадрового планирования, маркетинга персонала, отбора, найма и адаптации, развития и обучения персонала, охраны и условий труда, системы стимулирования и процессов мотивации работников, оценки трудовой деятельности и аттестации и т.д.

Функциональный аудит, а  также аудит кадрового потенциала может проводиться на соответствующих уровнях аудита: стратегическом, управленческом, операционном. На стратегическом уровне исследуется степень интеграции практики управления персоналом в организационной структуры и планирование, централизация функций управления персоналом, а также формируются предложения по разработке штатного расписания, стратегических целей управления персоналом в соответствии с корпоративной стратегией компании. Управленческий уровень аудита фокусирует внимание на взаимоотношениях службы управления персоналом с линейными менеджерами, а также на степень правильности применения линейными менеджерами рекомендаций кадровой службы. Операционный уровень направлен на детальное рассмотрение правильности отдельных процедур, характеризующих функционирование службы управления персоналом⁷. На основе результатов функционального аудита базируется ряд кадровых решений по организации управления процедурами функций кадровой службы и кадровых процессов, технологии принятия решений по содержанию деятельности исполнителей и т.п.

В практической деятельности важным конструктивным преимуществом любой организации, которая стремится обеспечить свою конкурентоспособность, является ее кадровый потенциал. Если предприятие пытается улучшить свое положение на рынке путем завоевания большей доли специализированного рынка, то важной задачей аудита является определение того, сможет ли компания за счет собственных кадровых ресурсов осуществить такую ​​стратегию. В этом случае кадровый аудит будет связан с оценкой кадрового потенциала предприятия в сфере маркетинга, продаж, финансов, логистики и т.д.

Под аудитом кадрового  потенциала следует понимать анализ имеющегося и возможного уровня развития компетентности персонала, эффективности деятельности управленческой команды и работы подразделений, их результативность за определенный период времени (месяц, квартал, год и т.д.) с учетом бизнес-целей (стратегии) ​​предприятия и перспективного развития. Аудит кадрового потенциала целесообразно рассматривать в двух плоскостях:

- с одной стороны, это должна быть оценка соответствия уровня подготовленности персонала. Его ключевые и уникальные компетенции, отражают уровень профессионализма относительно требований и потребностей деятельности предприятия - аудит компетентности;

- с другой стороны - эффективность группового взаимодействия работников, их синергетический целевой результат, а именно аудит групповой эффективности⁸.

Поскольку аудит кадровой компетентности опирается на многовекторные параметры оценки потенциала работника, целесообразно осуществлять анализ количественных и качественных характеристик персонала. Для этого вида аудита характерна высокая стоимость, поскольку под каждую позицию (должность) на предприятии должен быть использована модель или карта компетенций. Если предприятие применяет другую систему оценки персонала, например, профессиограмму, должностную инструкцию, профиль должности, модель рабочего места, то стоит проанализировать фактическую действенность задекларированных положений и их достаточность / недостаточность в бизнес-процессах деятельности. Предметный уровень аудита компетенций предполагает выявление влияния профессиональных и личностных качеств отдельных работников на уровень кадрового потенциала, адекватность имеющегося инновационно-творческого потенциала совокупного работника стратегической задачей предприятия. Также должны быть определены те компетенции, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций⁹.

Главной целью аудита групповой  эффективности является анализ причин конфликтов, социально-психологического климата, организационного поведения и динамики малых групп (подразделений), управленческих команд, уровень социального развития организации в целом. Аудит групповой эффективности и ее потенциала целесообразно осуществлять двумя способами: во-первых, путем определения эффективности работы управленческой команды (стратегически тактический уровень), деятельности подразделений, филиалов (для крупных предприятий), во-вторых, с позиции эффективности и результативности инвестирования в формирование и реализацию кадрового потенциала. Вместе с тем такой аудит должен сопровождаться диагностикой структуры коммуникаций в организации, т.е. насколько благоприятной является система формальных и неформальных взаимодействий между работниками, их социально-психологический фон в подразделениях предприятия, эффективность каналов информационного обмена и источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций. Однако большинство авторов, подчеркивая важность социально-психологического климата, социальной инфраструктуры для эффективной деятельности предприятий, не уделяет внимания проблемам его измерения и анализа в контексте аудита предприятия. На основе полученных результатов определяются потребности в обучении и повышении квалификации имеющихся работников, возможности привлечения новых, формируются мероприятия по преодолению проблемных кадровых ситуаций, реорганизации неэффективных кадровых структур, процессов, функций, формируется или уточняется кадровая стратегия в соответствии с заданными целями аудита¹⁰.

Подытоживая изложенное, следует отметить, что кадровый аудит позволяет выявить основные проблемы в кадровой работе на всех этапах менеджмента, способствует реальной оценке рыночной стоимости кадрового потенциала предприятия, оценке места в конкурентной среде и рыночных перспектив предприятия, совершенствованию методов своевременного освобождения от "кадрового балласта" и роста производительности труда. Использование зарубежного опыта, учета особенностей организационно-правовой деятельности в сфере управления персоналом позволят развить направление кадрового аудита.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ КАДРОВОГО АУДИТА В ООО «ТОРГОВЫЙ ДОМ «СОЛНЕЧНЫЕ ПРОДУКТЫ»

2.1 Общая характеристика ООО «Торговый дом «Солнечные продукты»

ООО «Торговый дом «Солнечные продукты» - это общество с ограниченной ответственностью. Деятельность, которого регулируется на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации (гл.4 ст. 87-94), Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" и уставом ООО «Торговый дом «Солнечные продукты».

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Торговый  дом «Солнечные продукты» учреждено физическими лицами. Уставный капитал ООО «Торговый дом «Солнечные продукты» разделен на равные доли определенных, учредительными документами размеров. Участники данного общества с ограниченной ответственностью не несут ответственности по его обязательствам и не терпят риск убытков, связанные с деятельностью предприятия, в пределах доли внесенных ими вкладов. Правовое положение общества, его права и обязанности участников регулируются Гражданским Кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью.

У ООО «Торговый дом  «Солнечные продукты» есть в собственности  обособленное имущество, которое учитывается  на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может быть как истцом, так и ответчиком в суде.

Моментом создания принято  считать 1998 год. Группа компаний «Букет» приобретает «Жировой комбинат» из Саратова. Следующий шаг становления «Солнечных продуктов» — приобретение «Букетом» закрытого акционерного общества «Янтарное». В 2003 году к ГК «Букет» присоединяется «Новосибирский жировой комбинат». Спустя год все предприятия «Букета», работающие в масложировой сфере, объединяются в холдинг «Солнечные продукты».

Сфера деятельности: производство продуктов питания.

Полное название: холдинг  «Солнечные продукты».

В составе холдинга три  жировых комбината, семь элеваторов, Актарский маслоэкстракционный завод.

Продукцию холдинга реализуют  четыре торговых дома: ООО «Торговый дом «Янтарный», ООО «Торговый дом «Элеваторхолдинг», ООО «Торговый Дом «Солнечные Продукты», ООО «Солнечные продукты».

Органами управления ООО  «Торговый дом «Солнечные продукты»  являются: общее собрание участников, Совет директоров и единоличный исполнительный орган (Генеральный Директор). Общество имеет ревизора. Общее собрание участников является высшим органом управления ООО «Торговый дом «Солнечные продукты». К его компетенции относятся такие вопросы, как внесение изменений и дополнений в Устав, утверждение годовых отчетов, избрание и утверждение ревизора и аудитора, принятие решения о совершении крупных сделок и др.

На рис. 1 приведена схема  построения организационной структуры ООО «Торговый дом «Солнечные продукты», основанная на реализации необходимых функций. Организационная структура фирмы может быть охарактеризована как линейно-функциональная.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Торговый дом «Солнечные продукты»

Сегодня на предприятиях холдинга «Солнечные продукты» работают более 4500 сотрудников. Труд каждого из них  направлен на достижение общих целей.

Ключевой принцип кадровой политики холдинга заключается в  том, чтобы, обеспечить каждого сотрудника работой и возможностями, отвечающими его профессиональным устремлениям и целям современной успешной компании, а также способствовать постоянному росту и совершенствованию своих сотрудников.

2.2. Анализ системы управления  персоналом ООО «Торговый дом «Солнечные продукты».

Отдел кадров подчиняется генеральному директору ООО «Торговый дом «Солнечные продукты» и занимается развитием персонала.

Развитие  персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. В ООО «Торговый дом «Солнечные продукты» целью обучения является развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Для ООО «Торговый дом «Солнечные продукты» развитие персонала означает:

- способность  сотрудника понять необходимость  регулярного обучения, чтобы соответствовать растущим требованиям;

- способность  коллектива понять необходимость  командного или группового управления при активном участии всего персонала предприятия, а не только руководителей;

- способность  организации понять решительную  роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие  персонала для ООО «Торговый  дом «Солнечные продукты» является существенным элементом производственных инвестиций.

Методом поощрения обучения данное общество открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает штат квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников предприятие не может успешно развиваться. ООО «Торговый дом «Солнечные продукты» предусматривает, что следствием приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

- необходимость  повышения деловой активности  каждого сотрудника с целью  принятия организации;

- сохранение  конкурентоспособности предприятия  невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

- меры  по развитию персонала обеспечивают  рост производительности труда,  соответственно, их финансирование  соответствует принципу экономической эффективности затрат.

ООО «Торговый дом «Солнечные продукты»  ставит перед собой следующие задачи развития персонала:

- повышение  квалификации работников, подготовка  и переподготовка кадров, изучение  современных технологий.

- способность  к коммуникации, работы в группе.

- осознание  значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной  рабочей дисциплины в смысле  четкого выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу подразделений и предприятия. Сюда же относят критическое отношение работника к его предложению по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

Развитие  персонала ООО «Торговый дом «Солнечные продукты» обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Знания  являются основой развития персонала, его способностей, способствуют формированию личностного потенциала человека.

Возможности предусматривают условия использования  полученных знаний, определяют коэффициент  их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано, прежде всего, с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей.

Поведение персонала как фактор его развития играет более заметную роль при групповом  управлении, солидарном стилю лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала.

Для успешного развития персонала требуется  использования конкретных методов, нацеленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. В ООО «Торговый дом «Солнечные продукты» используют для развития персонала следующие методы: