Анализ системы оценки управления персоналом

Министерство  образования Российской Федерации

«Южно-Уральский  Государственный Университет» 
 

Международный Факультет 
 
 
 

Курсовая  работа 

«Анализ системы оценки персонала ,

на примере  ОАО ЗСМК». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: Студент Мн-333 Левин Дмитрий Владимирович

Руководитель: Резанович Ирина Викторовна 
 
 
 
 
 
 

Челябинск 2010

Содержание 

Введение

     Оценка  кандидатов при приёме на работу - это  одно из направлений кадровой политики, которое, в свою очередь, является ведущим  фактором эффективности современных  организаций и предприятий. Ведущие специалисты в этой области давно пришли к выводу, что большинство издержек в экономике связано с отсутствием научно обоснованной кадровой политики

     Предметом исследования является оценка персонала  при подборе и расстановке  кадров.

     Цель  настоящей работы - проанализировать один из важнейших элементов кадровой политики – оценка персонала при  подборе на работу – и создать  наиболее эффективную модель комплектования кадров.

     Для достижения этой цели необходимо решить ряд конкретных задач:

• определить значение оценки персонала при подборе на работу в системе кадровой политики предприятия;
• проанализировать предлагаемые разными авторами модели оценки персонала, представить обобщенную схему, построенную на основных принципах и методах отбора кадров;
• рассмотреть существующий в данное время на ОАО «ЗСМК» порядок трудоустройства, оценить позитивные и негативные стороны каждой «ступени» в системе отбора персонала;
• обосновать эффективность метода психофизиологического тестирования при приеме на работу и расстановке кадров.

1. Теоретическая часть
1. Отбор и расстановка персонала как элемент кадровой политики.

     Успех работы предприятия зависит от работников, занятых на нем, ведь именно люди обеспечивают эффективное использование любых  видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят экономические показатели и конкурентоспособность. Персонал является мотором любой организации. Осознание этого и должно обуславливать как можно более тщательный отбор кандидатов, который должен основываться на повышенных требованиях к выбору работника.

     Решение о принятии на работу или переводе на другую должность, согласно оценкам  специалистов, мероприятие не только существенное, но и имеющее далеко идущие последствия.

     Руководители, по словам специалиста в области управления персоналом М.И.Магуры, хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести предприятие в случае неквалифицированного отбора, а именно: если организация не найдет подходящего кандидата, или же будет нанят  неподходящий человек.

     В результате поиска и отбора персонала  предприятия может нести финансовые потери. Прямые финансовые потери при  ошибках отбора включают в себя следующие:

1. расходы, связанные с процедурой найма и увольнения работников. Они могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнения в судебном порядке;
2. затраты, связанные с обучением, переводом неподходящих кадров;
3. ущербы, связанные с потерей в выпуске продукции из-за простоя вакантного места в ожидании найма работника;
4. потери в производительности труда в период, предшествующий увольнению, либо в период адаптации на рабочем месте;
5. издержки, связанные с производительным травматизмом, прогулами и т.п.;
6. потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции.

     Цена  ошибки, допущенная при отборе, становится выше, если сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

     Кроме прямых финансовых потерь могут быть и косвенные издержки при ошибках  отбора.

     Эти издержки трудно оценить, они связаны  с потерями рабочего времени руководителей  и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников, которые впоследствии по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

     Одним из неизбежных последствий плохой организации  найма и отбора является высокий  уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор персонала и его адаптацию, но и косвенные, в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Непрямые издержки выражаются и в том влиянии, которое высокая текучесть кадров оказывает на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала.

     Таким образом, оценка персонала при подборе и расстановке кадров – серьезная и ответственная задача, стоящая перед службами заместителя генерального директора по управлению персоналом и социальной политике:

• отделом кадров;
• центром социального развития;
• управлением подготовки и переподготовки персонала, а так же согласованная работа с медицинскими учреждениями.

     Задача  этих служб состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого комбинатом результата.

     Фактически  оценка при приеме или расстановке  кадров – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов предприятия.

     И очевидно, что, от того, какой сотрудник будет принят на комбинат, зависит качество конечного продукта, производительность труда и прибыль предприятия.

2. Системы и методы оценки персонала
1. Структура системы оценки

     Оценка  персонала - это система выявления  определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

     Обычно  оценка персонала проводится по трем направлениям:

• оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
• анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
• оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

     Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

     Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

     Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

     И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

     Сама  система оценки персонала - это целый  ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих  постоянный характер.

     Данная  система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

     Первое, что необходимо сделать - это выявить  потребность компании в оценке персонала  и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

     Вторым  этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

     Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

     Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

     После выбора критериев, необходимо выбрать  метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости  от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

     Следующим этапом системы оценки персонала  называют подготовительный этап. Тут  необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

• создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
• обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
• информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

     После этого система оценки вступает в  свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

     Затем необходимо проанализировать всю собранную  в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

     Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений  в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

2. Методы оценки персонала

     Рассмотрим  теперь сами методы, которые можно  использовать при оценке персонала.

     По  направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

     Качественные  методы - это методы определяющие сотрудников  без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

• матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
• метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
• оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
• метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
• групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

     Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

• тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
• метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;
• система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

     Количественные  методы - наиболее объективны, так как  все результаты зафиксированы в  числах;

• ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
• метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
• свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

     Все вышеуказанные методы в состоянии  эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

     Поэтому неудивительно, что в последнее  время все чаще используется универсальный  комплексный метод - метод оценочных  центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально  объективного анализа персонала.

     Данный  метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека:

1. способность к учебе (общие умственные способности);
2. умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);
3. умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);
4. контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);
5. восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);
6. способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);
7. самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);
8. общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);
9. гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);
10. необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);
11. необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);
12. внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет' выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);
13. необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);
14. необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);
15. гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);
16. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);
17. система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);
18. реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);
19. терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;
20. способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;
21. сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);
22. разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);
23. энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);
24. организованность и способность к адекватному планированию карьеры;
25. готовность принимать решения и умение их обосновывать.

3. Основные критерии оценки

     Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

     При оценке результативности достигнутые  показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

     При оценке компетенции работника оцениваются  его знания и умение применять  их на практике, личные качества, поведение.

     Один  из самых эффективных способов такой  оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

     Данные  задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

3. Оценка персонала консалтинговыми фирмами
1. Этапы проведения

     Цели  и процедура оценки должны быть ясны всем сотрудникам компании. Люди должны получить от отдела персонала информацию о том, для чего проводится оценка, каков ее замысел, каковы будут ее результаты и кто и каким образом  использует эти результаты в дальнейшем.

     При выборе провайдера обращается внимание на несколько факторов:

• опыт и специализацию компании-провайдера, наличие отзывов других заказчиков о проведенной оценке персонала;
• знание специалистами компании различных методов оценки персонала, их преимуществ и недостатков, умение сформулировать результаты оценки;
• желание провайдера прояснить вашу потребность, запрос, уточнить результаты оценки, которые вы хотите в итоге получить.

     Личная  оценка

     После того как стали понятны цели проведения оценки, важно определиться, каким образом эту оценку проводить. Способы отбора подразделяются на личную оценку (с участием экспертов, которые будут непосредственно общаться с сотрудниками и затем делать выводы на их счет), и заочную, автоматизированную (в ходе которой сотрудники заполняют тесты)

     Наиболее  распространенный вид личной оценки — это метод ассессмент-центра. В основе данного тестирования лежит  общение проверяемого и его экзаменатора. Тестирование может решать две основные задачи: оценка профессиональной пригодности и оценка личностно-деловых качеств.

     Оценка  профпригодности (уровень теоретической  подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направлением деятельности предприятия). Проверка теоретических  знаний проходит в письменном или электронном виде. Далее экзаменатор проводит личное интервью: рассматриваются примеры ситуаций, с которыми кандидат или сотрудник может столкнуться в своей работе. Он должен предоставить то решение проблемы, которое видит наиболее правильным.

     Оценка  личностно-деловых качеств (управленческие, лидерские качества, уравновешенность, доброжелательность, ответственность, настойчивость, клиентоориентированность, коммуникабельность, способность к  адаптации, лояльность по отношению  к компании, склонность к обучению, желание сделать карьеру, материальная заинтересованность, трудолюбие и т. д.). Включает в себя участие в ролевых играх: моделирование ситуаций; тесты «градаций предпочтений» — принятие решения в ходе дискуссии; индивидуальное интервьюирование.

     Преимуществами  данного вида оценки является более  высокий процент достоверности (80–85%), полный анализ профессиональных и личностно-деловых  качеств (включая психологический  портрет человека), прогноз результатов  и т. д. К минусам можно отнести  длительность процедуры (от 5 до 9 часов) и высокую стоимость (от 1000 долларов США).

     Автоматизированная  оценка

     Второй  тип оценки — автоматизированная. Такая оценка проводится только с  помощью тестов в электронном  или письменном виде, без личностного  общения. Она направлена на оценку следующих компетенций:

• интеллектуальные способности (способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач). Оцениваются с помощью теста словесного мышления;
• эффективность (способность работать быстро, точно, последовательно и умение планировать). Оценивается с помощью теста количественного мышления;
• основательность и внимательность (склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы; способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок). Оценивается с помощью теста последовательности фигур;

     С использованием системы психологических  тестов и анализа уровня этичности  в поведении человека на рабочем  месте программа выявляет проблемных кандидатов. Например, при приеме на работу соискателю предлагается ответить, как поступило бы большинство людей в той или иной ситуации, допустим, брать ли деньги за работу, которую они не сделали. В дополнение к этому нужно выбрать одну из четырех причин, объясняющих ответ. Таким образом оценивается система ценностей кандидата и анализируется, как он разрешает моральные дилеммы.

     Преимуществами  автоматизированной оценки можно назвать  небольшие временные затраты (от 20 минут), быструю обработку данных и получение результатов, невысокую  стоимость (от 40 до 100 долларов). Главный минус тестов — это их «усредненность», достоверность иногда не превышает 55–60%.

     Личная  и автоматизированная оценки могут  применяться вместе: на одном из этапов сотрудники проходят тесты, а  дальше с ними работают эксперты.

2. Эффективность оценки персонала

     Об  оценке персонала уже успели сложиться  мифы. Самый распространенный из них  — «оценка персонала силами внешних  провайдеров слишком дорогая  и экономически неэффективная процедура». Конечно, как и любая услуга, связанная  с оптимизацией бизнес-процессов, оценка персонала требует значительных финансовых вложений. Но если она проводится для изменения системы оплаты труда в компании, для внедрения целевого управления или других систем, напрямую влияющих на производительность компании, то все эти вложения являются стратегическими.

     Можно взять в штат HR-отдела специалиста  с навыками проведения оценки персонала. Это тоже путь, причем менее дорогой, чем приглашение внешнего провайдера. Но этим путем рекомендуется идти, если оценка персонала проводится часто, циклично, охватывает большое количество сотрудников и решает множество задач, то есть штатный оценщик будет всегда при деле.

     Преимуществом внешних оценщиков перед внутренними  можно назвать непредвзятость и  объективность. Хотя эти два условия являются аксиомой, неписаным законом, смысл проводить оценку персонала есть только в том случае, если процедура будет максимально прозрачной и объективной.

4. Типичные ошибки компаний при проведении оценки персонала

     Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

     Компании  тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая "аттестационные комиссии", сотрудниками заполняется множество  оценочных форм, выделяют серьезные  бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения.

     Наиболее  распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.

1. Ошибки терминологические.

     Одна  из основных причин, с которой связано  возникновение ошибок при "оценке персонала", это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином "оценка". На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, пытаются внедрить процедуру "оценка персонала", смешивая разные процедуры.

     В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином "компетенции". Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. "оценка компетенций". А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.

     Термин Appraisal используется для обозначения  процедуры, предполагающей оценку результатов  деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.