Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО «Медтроникс»

 

Содержание.

Введение……………………………………………………………………….   2

Глава 1 Теоретические  аспекты подбора и отбора кадров на

предприятии   …………………………………………………………………   4

1.1 Системный подход  к организации подбора персонала…………………   8

1.2 Профессиография  в выборе персонала…………………………………..   9

1.3 Комплексный подход к подбору и найму персонала .…..……………… 11

1.4 Определение потребности в персонале …………………………………. 12

1.5 Источники кадрового пополнения ………………………………………. 13

Глава 2  Технология подбора, отбора, найма  персонала и оценка

 их эффективности  ………………………………………..……………………  15

2.1 Методы  отбора персонала…………………………………….. …………. 19

2.2 Анализ предоставляемой документации……………………………….. .. 20

2.3 Процесс отбора и найм персонала ………………………………… …….  21

2.4 Эффективность процесса подбора и найма персонала,

и её показатели  ……………………………………….. …..………………….  32

2.5 Оценка затрат на подбор и найм персонала …………………………… .  34

Глава 3 Анализ системы  отбора персонала на предприятии  ЗАО 

«Медтроникс»………………………………………………………………….. 35

3.1 Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия………35

3.2 Система управления кадрами предприятия……………………………… 38

Заключение ……………………………………………………………………. .45

Список литературы ……………………………………………………………  48

 

 

 

 

 

 

     Введение.

   Работа кадровых  служб и руководящего состава  любой организации неизбежно  связана с необходимостью поиска  и отбора персонала. Подбор, отбор  и  найм кадров являются одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей,  в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

   Персонал является  мотором любой организации. Часто  руководитель основное внимание  обращает на финансовые, производственные  вопросы, вопросы материально-технического  обеспечения или сбыта готовой  продукции, не уделяя достаточного  внимания людям, которые обеспечивают  работу организации по всем  этим направлениям.

   Ошибки при отборе  кадров – особенно когда речь  идет о руководящих кадрах  – слишком дорого обходятся  организации. Потери организации  от ошибочных решений, аварий, брака – это только часть  тех расходов, которые приходится  нести в результате неудовлетворительной  работы по отбору новых кадров.

   Поиск и отбор  персонала традиционно рассматривается  как функция кадровых служб.  Однако эффективный процесс отбора  требует участия в нем руководителей  всех подразделений, для которых  набираются сотрудники.

   Руководители всех  уровней должны осознавать значение  поиска и отбора кадров, уметь  оценивать эффективность используемых  при этом технологий.

   От того, насколько  эффективно поставлена работа  по отбору персонала, в значительной  степени зависит качество людских  ресурсов, их вклад в достижение  целей организации и качество  производимой продукции или предоставляемых  услуг.

В наше время разработано  множество надежных и эффективных  технологий отбора персонала. Современный  уровень развития науки позволяет  использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

   В данной работе  речь пойдет именно об этих  технологиях и системах отбора  персонала, их достоинствах и  недостатках, в рамках решения  основных задач в области поиска  и отбора персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Глава 1. Теоретические аспекты подбора и отбора кадров.

 

   Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, забирая все время и все силы специалистов, но, не давая при этом должной отдачи.

  Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным последствиям, в том числе:

1. высокой текучести кадров;
2. плохому морально — психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.);
3. низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

  Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.

  Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:

• постановка четких целей  организации

• разработка эффективной  организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей

• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между  целями организации и организационной  структурой управления.

  Кадровое планирование — это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.

  Общая система управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности¹:

  1.Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.

  2. Поиск и отбор кадров.

  3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

  4.  Анализ работы и нормирование труда.

  5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

  6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

  7.Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

  8.Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.

  9.Формирование и поддержание организационной культуры: традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

  Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

  Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора.

  Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

  Оргкультура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

  Система мер по адаптации новых работников к работе в организации и к трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

  Обучение - это продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направленно как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

  Однако для того, чтобы связь между основными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом.

  Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и заканчивая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.

 

 

 

1.1. Системный подход к организации и подбору персонала

   Подбор кадров  представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:

• научно-методической,
• организационной,
• кадровой,
• материально-технической,
• программной.

    Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

    Организационное обеспечение подбора кадров – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

    Кадровое  обеспечение подбора – это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

    Материально-техническое  обеспечение отбора – необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

    Программное  обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

  Научно-методические принципы подбора кадров следующие:

    Комплектность – всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

   Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

  Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

   Научность – использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

  Научно методически  обоснованный подбор кадров позволит  избежать главной и широко  распространенной ошибки – субъективности  оценки кандидата, сильного влияния  первого впечатления о человеке  на последующее решение о его  приёме на работу. Чтобы быть  в своих оценках более точным, необходимо более внимательно  анализировать различные детали, привлекать больше информации  и быть готовым в любой момент  скорректировать свою оценку.

1.2  Профессиография в подборе персонала.

   Научно обоснованный  подбор кадров начинается с  составления профессиограммы – перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии.

    Профессиография – это технология изучения требований профессии к личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

    Профессиография используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности профессионального труда. Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности:

• социальные,
• социально-экономические,
• исторические,
• технические,
• технологические,
• правовые,
• гигиенические,
• психологические,
• психофизиологические,
• социально-психологические.   

Объём, глубина, и детальность  их изучения зависят от заказа руководства  фирмы.

   Профессиографические  исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый результат в виде профессиограммы.     

   Успех любой организации  в современных условиях ускоряющегося  научно-технического процесса и  усиливающейся конкуренции зависит,  в первую очередь, от её способности  максимально эффективно отбирать  персонал и использовать уже  имеющиеся в её распоряжении  ресурсы для достижения стоящих  перед ней целей. В свою очередь  эта способность во многом  зависит от компетентности руководителей  и специалистов по управлению  персоналом, владения современными  методами управления персоналом. Подбор наилучших кадров –  сложный и многоэтажный процесс,  включающий научно-обоснованные  принципы и методы работы, без  которых невозможно осуществлять  подбор наилучших кадров. Только  системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

1.3. Комплексный подход к поиску и отбору персонала.

   Для того чтобы понять, какую работу можно поручить другим организациям (например, рекрутинговым агентствам), а какую следует выполнять собственными силами, следует определить весь комплекс необходимых шагов по поиску и отбору новых работников.

  Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение, по меньшей мере, пяти основных задач: 
1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации. 
2. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов. 
3. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий, на основе: 
1)  получения точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность; 
2)  установления квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;  
3)  определения личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации.  
4. Подбор или разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям. 
5. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации. 
   С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов.

1.4.  Определение потребности в персонале.

   Часто приходится сталкиваться  с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

 При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

   Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

   Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие²:

  •   профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

  •  анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

  •  штатное расписание;

  •  анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

   При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

1.5.  Источники кадрового пополнения.

   Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации. 
   Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.  
Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии. 
    Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним: 
1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности. 
2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе. 
3. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение. 
   При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов: 
- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.); 
- формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты; 
- организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия. 
   Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности. 
При внешнем отборе процесс поиска новых работников для заполнения имеющихся вакансий начинается с ответа на три вопроса:

1. Где можно найти подходящих кандидатов?
2. Как лучше всего установить с ними контакт?
3. Как заинтересовать их работой в организации?

   Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность. 
 

 

 

Глава 2. Технология подбора, отбора, найма персонала и оценка их эффективности.

   Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению.      Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий.  
   Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного средства массовой информации, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода объявления, периодичность и частоту рекламы.  
  Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакантные должности в высшем руководстве, в экономической службе, в службе маркетинга и т.п., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии? 
   Хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач:

1.  привлечение наиболее подходящих кандидатов;

2. исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы «обвалом» звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность. Известный консультант Николас Бёрн сказал по этому поводу, что «время, потраченное на собеседование с неквалифицированными кандидатами, – это фактор, который больше всего удорожает процедуру найма»;
3. обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

   Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем.  В Интернете можно найти сайты, ориентированные на работодателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров и т.п.; специализированные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (например, только программисты), и универсальные, рассчитанные на всех заинтересованных в поиске работы. Есть здесь также сайты рекрутинговых компаний и государственных служб занятости.

 Возможными источниками рабочей силы также являются:

1. рекрутинговые агентства;
2. службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;
3. школы, гимназии, колледжи;
4. высшие и средние специальные учебные заведения;
5. личные знакомства (контакты);
6. работники, уже работающие в организации;
7. самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;
8. переманивание лучших работников из других организаций - «охота за головами» или хедхантинг.

    Имея долгосрочные  связи с учебными заведениями,  организация может рассчитывать  на получение квалифицированной  рабочей силы, что называется «с  конвейера», правда такие кадры отличаются полным отсутствием опыта работы. Для устранения этой погрешности организация может использовать метод устроения профессиональной практики на своем производстве.

  В настоящее время все больше организаций используют так называемую «охоту за головами» для переманивания лучших работников из других организаций. Это позволяет существенно повысить эффективность работы. Однако существует и ряд негативных последствий:

• Относительная дороговизна этого метода.
• Снижение мотивации персонала из-за отсутствия видимых перспектив профессионального роста.
• Возможное напряжение отношений внутри коллектива.

  Как заинтересовать  потенциальных кандидатов работой в организации?

Здесь есть разные возможности.

• Возможность быстрого роста,  продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).
• Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток.
• Теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников.
• Дополнительные  льготы. Если нет возможности предложить высокий уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов.