Анализ системы отбора персонала в ООО «Прайм – мультимедиа»

Оглавление

Введение 4

1. Аналитическая часть курсовой работы 6

1.1. Найм и отбор персонала в организации 6

1.2. Объект исследования 13

1.3. Анализ системы отбора персонала в ООО «Прайм – мультимедиа» 14

1.4. Конкретизация причин, замедляющих эффективное развитие организационного механизма проведения отбора персонала. 17

2. Разработка технологии проведения личных собеседований с кандидатами на вакантные должности 19

Заключение 22

Список используемой литературы 23

Приложение А 24

Введение

Работа  кадровых служб  и руководящего состава  любой  организации связана с  необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор  кадров является одной из центральных  функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование  любых видов ресурсов, имеющихся  в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят  ее экономические показатели и конкурентоспособность. От  того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Известно, что ошибки при  отборе новых работников могут приводить  к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть  кадров, плохой морально-психологический  климат, падение  трудовой и исполнительской  дисциплины. На  современном этапе  развития экономики, в условиях ограниченности ресурсов (финансовых, материальных и  др.) для  любой организации крайне важным является то, какие люди будут  распоряжаться  этими ресурсами. Таким образом, тема совершенствования найма, оценки, отбора приема персонала в настоящее время является очень актуальной. Кроме того, эта тема актуальна и интересна еще и тем, что отбор персонала и последующая его адаптация и механизмы мотивации стали одним из важнейших факторов, определяющим выживание и экономическое положение предприятий. Совершенствование механизма найма, оценки, отбора и приема персонала становятся одной из приоритетных задач в деятельности компаний.

Предметом исследования данной курсовой работы является система поиска, отбора и оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Прайм - мультимедиа», занимающаяся продажей лицензионных дисков DVD, музыки, компьютерных и видеоигр,  книг и цифровой техники.

Цель  работы – совершенствование процесса и технологий отбора и оценки персонала в ООО «Прайм – мультимедиа».

Для этого необходимо выполнение следующих задач:

проанализировать деятельность, связанную с наймом персонала;

проанализировать систему  отбора персонала в ООО  «Прайм – мультимедиа»;

предложить способы совершенствования  системы оценки и отбора персонала  на примере ООО «Прайм - мультимедиа».

1. Аналитическая часть курсовой работы

1.  Найм и отбор персонала в организации

Исходный  этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и как  отобраны люди для работы в организации, зависит последующая деятельность в процессе управления человеческими  ресурсами.

Наем на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными  качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения  на работу начинается процесс управления персоналом.

У руководства  службы управления персоналом сразу  возникает вопрос: где искать необходимых  работников, как информировать их об имеющихся рабочих местах? Выбор  же способа набора кадров зависит: от кадровой политики руководства организации, от финансового состояния организации, от специфики организации (научно-исследовательская, образовательная деятельность), от типа организационной культуры, от структуры потребности в кадрах и прочих факторов.

Существуют  два возможных источника найма: внутренний и внешний. Внутренние источники для замещения вакантных должностей подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. Наиболее эффективным будет сначала использование возможностей внутреннего конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних источников найма требуемых специалистов. В некоторых организациях к внутреннему конкурсу обращаются: при сокращении штатов; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников. Совмещение профессий - этот метод целесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. Ротация кадров представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации. Ротация кадров может иметь целью повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смену задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате. Способом замещения вакантных мест может являться также сверхурочная работа. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не возникают затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового кодекса Российской Федерации.

Внешними  источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные  работники, не работающие в данной организации  в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней  работать. К внешним можно отнести следующие источники:

Государственные и частные службы занятости. К  первым, как правило, относятся государственные  организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают  государственные пособия по безработице  и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Частные  службы (кадровые, рекрутинговые агентства). Многие организации обращаются в  такие агентства с заявками на поиск специалистов, в которых  указываются: требуемая должность, оклад, выполняемые функции, критерии поиска и отбора кандидатов. Таким  образом менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей, связанных с поиском нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет гарантии на подобранных специалистов: в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно. Агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.

Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ, используемый организациями  малого и среднего бизнеса, испытывающими  потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для найма через кадровые агентства. Такой поиск ведется через средства массовой информации (в том числе радио и телевидение), средства наружной рекламы (щиты, общественный транспорт), специализированные печатные издания, например «Из рук в руки», «Работа для Вас», путем размещения объявлений в отраслевых печатных изданиях, на специализированных сайтах в сети Internet. Анализ показал, что данные объявления, как правило, носят условный характер, но в то же время они должны быть составлены таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность для потенциальных кандидатов. В них указывается, что имеются вакансии на определенные должности, представляются требования к кандидатам: образование, опыт работы, наличие дополнительных навыков, прочие. Размер заработной платы при этом указывать нежелательно, так как это может «сыграть на руку» конкурентам.

Проведенное исследование в нашей стране показало, что помимо названных выше в качестве источников найма на работу могут  рассматриваться: редко случай (люди, случайно зашедшие в организацию, в  том числе в поисках работы), средние школы, техникумы, ПТУ, ВУЗы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций. Информация о вакансиях может распространяться при помощи прямой почтовой рассылки и электронных средств связи (электронной почты, факсимильной связи), организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить «Дни открытых дверей компании», размещать информацию о вакансиях «на дверях» организации, как это делается в точках розничной торговли, на промышленных предприятиях, на информационных щитах и прочих поверхностях, на осветительных столбах, в подъездах жилых домов, в транспорте, использоваться кадровый лизинг персонала, живая наглядная агитация при помощи людей - носителей информации о вакансиях.

Одним из наиболее дешевых способов подбора персонала  является поиск кандидатов через  сотрудников, работающих в организации. Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации  выполняют на добровольных и безвозмездных  началах подобную работу, гарантируя работодателю наличие высокой квалификации у приведенного знакомого. Также в жизни существуют такие явления, как устройство по протекции, родственные связи. Альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда при увеличении объема работ временно производится добор персонала. Этот вид найма также является способом проверки деловых качеств работников - с лучшими из них можно продлить контракт на постоянной основе.

Использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива. Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

После проведения мероприятий  по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс их отбора, для  того, чтобы оставить необходимое  количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым  к тем должностям, которые они  планируют занять.

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом  подходящих для вакантного места  работы.

Выделяет  шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Решение при  оценке кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует  пройти заявителям. На каждом этапе  отсеивается часть заявителей или  же они сами отказываются от процедуры. До принятия организацией решения о  приеме кандидата на работу он должен пройти эти этапы отбора. Естественно, что большинство предприятий  используют не все этапы – все  зависит от характера вакансии. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала следующий.

1 этап отбора. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить  общий уровень претендента (его  адекватность), внешний вид и определяющие  личностные качества (манера разговаривать,  поведение и прочие). Во многих  современных организациях во  время отборочной беседы проводится  так называемый «фэйс-контроль», проверка его соответствия корпоративной культуре данной организации. По мнению отечественных специалистов служб управления персоналом для первого собеседования совершенно необязательно приглашать на встречу всех, кто прислал резюме на электронный адрес. Лучше провести предварительный отсев по телефону - это даст в «сухом остатке» 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся. На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.

2 этап отбора. Заполнение бланка анкеты. Претенденты,  прошедшие отборочную беседу, должны  заполнить специальный бланк  анкеты. Эта ступень присутствует  в любой процедуре отбора независимо  от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума). Вопросы анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь ж указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).

3 этап отбора. Иногда в некоторых, как правило,  крупных, компаниях кандидату  на вакантную должность предлагается  написать автобиографию. По рукописной биографии можно определить психофизиологические особенности личности, например, в подчерке находят отражение такие черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие, нервозность, откровенность, замкнутость, ум, глупость, талантливость, безумие, бездарность, нормальность, порочность, добродетель, распущенность, честность, грубость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость, трусость, деятельность, аккуратность, леность, дипломатичность, скромность и прочие.

4 этап отбора. Беседа по найму (интервью). Беседы  могут проводиться по схеме,  то есть заранее готовятся  вопросы, быть слабоформализованными  (заранее готовятся только основные  вопросы), вестись не по схеме  (заранее готовятся только основные  направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей. Для того, чтобы собрать как можно больше полезной информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности.

5 этап отбора. Тестирование – это источник  информации, который может дать  сведения о профессиональных  способностях, умениях кандидата,  описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные  методы работы, которыми он уже  владеет. Этот этап проводится  не всегда, а лишь тогда, когда  нужно выявить профессиональные  способности и умения кандидата,  а также определить его психологические  особенности. Тестирование поможет  составить мнение о способности  кандидата к профессиональному  и должностному росту, особенностях  его мотивации, индивидуального  стиля деятельности. В практике  рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.

6 этап отбора. Проверка рекомендаций и послужного  списка.

7 этап отбора. Медицинский осмотр (если предъявляются  особые требования к здоровью  претендента). Этот этап проводится  в том случае, если работа предъявляет  особые требования к здоровью  кандидата. Как правило, медицинское  заключение требуется от кандидатов  на должности, предполагающие  ответственность за жизнь других  людей. 

8 этап отбора. Принятие решения о приеме. Окончательное  решение о приеме выносит руководитель  организации на основе сравнения  представленных отчетов по результатам  отбора кандидатов. В некоторых  случаях он может вызвать претендента  для беседы и составления собственного  мнения о нем, например, если  кандидат должен работать в  администрации. После принятия  руководителем окончательного решения  о замещении должностей заключается  трудовой договор между кандидатом  на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме  на работу.

Работники отделов  кадров анализирует эффективность  методов отбора, используя так  называемый коэффициент отбора:

К _{ф. отбора}    =   (1)

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается  испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать  трех месяцев. Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив  работника в письменной форме  за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор.

После проведения процесса отбора персонала, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем  должностям, необходимо провести оценку деловых качеств соискателей. Оценка деловых качеств – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

2.  Объект исследования

Общество с ограниченной ответственностью «Прайм – мультимедиа», сокращенное наименование: OOO «Прайм – М» создано 03.11.2006 года.

Юридический адрес: Москва, ул. Авиамоторная д. 44

Фактический адрес: Москва, площадь  Киевского вокзала, строение 2, ТРЦ  «Европейский».

К деятельности OOO «Прайм – М» относится: продажа мультимедийной продукции: лицензионных DVD дисков, музыкальных виниловых пластинок, CD и MP3 дисков, компьютерных и видеоигр, книг, сувениров, цифровых фотоаппаратов, ноутбуков, планшетных компьютеров; оказание услуг по печати фотографий и документов.

В настоящий момент штат ООО «Прайм – М» составляет 45 сотрудников:

Генеральный директор - 1 человек;

Заместитель генерального директора - 1 человек;

Администратор торгового  зала - 2 человека;

Помощник администратора - 2 человека;

Товаровед – 2 человека;

Продавец – консультант  – 16 человек;

Менеджер по продажам цифровой техники – 1человек;

Консультант по цифровой технике  – 6 человек;

Старший кассир – 2 человека;

Кассир – 6 человек;

Старший фотооператор – 2 человека;

Фотооператор – 4 человека.

Рисунок 1 - Структура управления ООО «Прайм – мультимедиа»

3.  Анализ системы отбора персонала в ООО «Прайм – мультимедиа»

Как и любая организация, ООО «Прайм – мультимедиа» сталкивается время от времени с такой проблемой как потребность в кадрах. Под потребностью в кадрах понимается количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

Прием и отбор персонала  на работу идет из внутренних и внешних ресурсов. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть инициативными, контактными, с долговременной ориентацией.

Рассмотрим  вакансии организации, чтобы проследить, как происходит отбор персонала в ООО «Прайм – мультимедиа». Для примера возьмем такую должность как продавец - консультант.

1. Первым делом информация о необходимых кадрах передается заместителю генерального директора, который размещает объявления в сети Internet и специализированных изданиях (например «Работа для Вас») с примерным перечнем требований к кандидату на данные должности.
2. Зам. ген. директора изучает всех предложенных претендентов на должности и связывается с ними для проведения телефонного интервью. Этот этап предполагает отсеивание явно неквалифицированных кандидатов из общего числа. Алгоритм телефонного интервью с кандидатом: Сообщается цель звонка и уточняется удобно ли разговаривать ему в данный момент. Задаются вопросы о причинах готовности поменять работу, об ожидаемой оплате, о профессиональном опыте. Если кандидат проявляет интерес – то он приглашается на собеседование. Диктуется адрес, убедитесь, что кандидат правильно записал все данные. Уточняется адрес электронной почты кандидата, на которую будет выслана анкета, которую необходимо будет иметь при себе на собеседовании. Анкета (Приложение А) при рассмотрении анкеты следует, прежде всего, обратить внимание на полноту представляемых материалов; их оформление; ясность изложения; стилистическое построение, автобиографию (возраст; образование; полученная специальность (профессия) кандидата; как часто менял место работы); подчиненности (продвижение и понижение; профессиональный рост; круг деятельности); по фирмам и отраслям хозяйства (их характер; организационно-правовую форму; размер; оборот); непрерывности стажа и т.п.
3. Зам. ген. Директора передает анкеты администратору торгового зала с соответствующими пояснениями и своим профессиональным мнением, сложившимся во время беседы с каждым претендентов. Руководитель останавливает свой выбор на конкретных претендентах. Администратор приглашает их на собеседование и просит принести анкету.
4. Проводится интервью. Интервью является основным элементом отбора и дает возможность проверить информацию непосредственно и узнать больше об интересах, стремлениях и ожиданиях кандидата. Оно также позволяет обменяться информацией об особенностях предприятия, условиях и оплате труда, возможностях должностного продвижения и др. Цель - иметь двустороннее общение, что взаимовыгодно. Интервью может быть спланированным или иметь произвольный характер. В спланированном интервью всем кандидатам задаются одни и те же вопросы в определенном порядке с ограниченным временем на свободную беседу. При произвольном интервью возможна свободная беседа, располагающая к доверию между сторонами.
5. После собеседования с новым сотрудником заключается трудовой договор (с испытательным сроком) и коллективное соглашение. Администратор знакомит его с распорядком рабочего дня и показывает рабочее место, а также представляет нового сотрудника работникам предприятия. Самым важным является ознакомление кандидатов с требованиями к персоналу, предъявляемые работой. Для этого следует, как можно более точно определить знания, квалификацию, навыки, черты характера и т.п., необходимые для занятия вакантной должности. В большинстве случаев стремятся выявить именно желательные характеристики. Однако не всегда удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить основной минимум требований, которым он должен удовлетворять. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен органично вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Когда поиск завершен и очерчен круг кандидатов, возникает проблема, как выбрать для предприятия самых лучших из них.

4. Конкретизация причин, замедляющих эффективное развитие организационного механизма проведения отбора персонала.

В ходе интервью должны быть получены ответы на следующие  вопросы: сможет ли претендент выполнить  данную работу, имеет ли желание  ее выполнять, будет ли наилучшим  образом подходить для нее  и сможет ли адаптироваться к новым  условиям труда. Ответы на эти вопросы создают хорошую основу для принятия решения. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например: что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Конечно, все эти характеристики по-своему важны, но стоит задуматься и над тем: не случаен ли их набор, не перекрываются ли одни характеристики другими и как возможно их адекватно оценить.

С учетом трудностей в получении  полной информации необходимо включить в план проведения интервью перечень критериев, позволяющих судить о  том, насколько успешно претенденты  будут справляться с предлагаемой работой. Данные критерии не должны перекрывать  друг друга, быть продуманно сгруппированы, отличаться своей направленностью  и давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять их сравнивать).

Немаловажное значение имеют  также эмоции, которые могут помешать формированию достоверного образа претендента. Так, в ходе собеседования сотрудник  кадровой службы может почувствовать  личную симпатию к нему или, наоборот, после каких-то ответов возникает неприязнь. Это может быть результатом расхождения в оценках или несходства характеров, что, по-видимому, приведет к искаженному представлению о человеке, помешает сформировать объективное мнение о нем. Поэтому не удивительно, что интервью считается достаточно ненадежным методом отбора.

2. Разработка технологии проведения личных собеседований с  кандидатами на вакантные должности

Трудность отбора кандидата  на основе оценки в ходе собеседования  состоит в том, что этот отбор  делается среди работников, которые  нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких  признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых  работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов  можно ожидать от него в будущем. Поэтому необходимо обязательно привлекать для проведения собеседования высококвалифицированных специалистов-психологов.

Собеседование по отбору персонала (интервью) представляет собой обмен  информацией между представителем организации и кандидатом на занятие  вакантной должности. Цель собеседования  заключается в оценке:

- способности кандидата эффективно выполнять требуемую работу (может ли выполнять данную работу);

- заинтересованности кандидата в рассматриваемой работе (хочет ли выполнять данную работу);

- управляемости и совместимости кандидата (соответствует ли требованиям корпоративной культуры);

- безопасности кандидата для компании.

Таблица 1  Критерии оценки кандидата  и определения его соответствия рассматриваемой должности (основные признаки хорошего работника)

Продолжение таблицы 1

Общие требования к вопросам. Вопросы должны позволять извлечь информацию, с помощью которой можно судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с должностными обязанностями. Вопросы не должны быть случайными. Вопросы не должны быть бессистемными. Вопросы не должны дублировать друг друга (если только интервьюер не ставит задачи поймать претендента на неточностях и противоречиях в ответах на вопросы).

Общие требования к интервьюеру. Уметь формулировать вопросы так, чтобы большую часть времени говорил претендент. Уметь контролировать ход собеседования, т.е. способствовать тому, чтобы кандидат говорил именно то, о чем менеджер хотел бы узнать. Уметь слушать, «держать открытым свой ум», концентрируя все органы чувств на восприятии поступающей информации. В большей степени результат собеседования зависит от сведений о кандидатах, собранных главным образом с помощью органов зрения и слуха. На основе этого менеджер сможет сделать верный выбор. Уметь выносить суждения. На протяжении всего собеседования оставаться объективным: не выносить предвзятых суждений, не поддаваться соблазну принять решение в самом начале собеседования, подыскивая затем доказательства правильности своего мнения о претенденте.