Анализ системы стратегического управления ООО "СТС"

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ…………………………………..5

1.1 Сущность стратегического  управления………………………………5

1.2 Определение стратегии………………………………………………...9

1.3 Процесс разработки  и реализации стратегии……………………….13

2 Анализ системы стратегического управления ООО "СТС"………….21

2.1 Краткая характеристика  предприятия ООО "СТС"………………...21

2.2 Анализ факторов внешней  и внутренней среды ООО "СТС"……...23

2.3 Анализ стратегического  управления ООО "СТС"………………….28

3 Разработка стратегии развития ООО "СТС"…………………………..33

3.1 Выбор стратегии развития  ООО "СТС"……………………………..33

3.2 Экономическая оценка  от внедрения предложенной стратегии и ее влияние на эффективность предпринимательской деятельности…………….35

Заключение………………………………………………………………..41

Список использованной литературы…………………………………….43

Приложение 1

Приложение 2

ВВЕДЕНИЕ 

Управленческая деятельность в современных условиях выступает  как один из важнейших факторов функционирования организации, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития.

Способность и умение быстро перестраиваться, не упускать возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития, - все  эти качества сегодня становятся главными аргументами предприятия  в конкурентной борьбе. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной  и рыночной политики являются основополагающими  идеями новой философии управления организацией и ее развития.

Разработка стратегии  развития организации как концепция  стратегического менеджмента позволяет  взглянуть на организацию как  на единое целое, почему некоторые фирмы  развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей  основных участников рынка.

Выбранная тема актуальна, так  как от стратегического управления высшего руководства зависит  развитие организации в условиях жесткой конкуренции при долгосрочной перспективе.

Целью работы является анализ и оценка существующей системы управления и разработка мероприятий по ее совершенствованию  для реализации стратегии развития ООО "СТС".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• дать понятие, рассмотреть виды и факторы, формирующие стратегию;
• рассмотреть теоретические вопросы разработки стратегии фирмы;
• раскрыть проблемы проведения стратегических изменений;
• дать краткую характеристику предприятия ООО "СТС";
• сделать анализ факторов внешней и внутренней среды ООО "СТС";
• выбрать стратегию развития ООО "СТС";
• дать экономическую оценку от внедрения предложенных стратегий и определить их влияние на эффективность предпринимательской деятельности.

Объектом исследования является ООО "СТС", основным видом деятельности, которого является строительство.

Предметом исследования является система управления предприятия ООО "СТС".

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  УПРАВЛЕНИЕ

1.1 Сущность стратегического  управления

Управление — процесс  определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое управление - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое управление обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "управление" входит определение целей и путей их достижения. На Западе управление деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Управление всегда ориентируется  на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия  в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и  правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое управление предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом управление должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Стратегическое управление представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Стратегическое управление само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации  и контроле. Тем не менее, формальное управление может  создать ряд  существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет  достичь,  помогает  уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения  из-за ошибочной или недостоверной  информации о возможностях  организации  или о внешней ситуации.

В основу разработки стратегического  плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней  среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа  является определение позиций организации  в конкурентной борьбе за рынки сбыта  своей продукции. На основе такого анализа  формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.

Стратегическое управление является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что, так или иначе поможет повлиять на работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них.

В то же время требуется  разработать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общими целями и задачами. Таким образом, маркетинговое управление осуществляется на каждом этапе производства, отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки. Оно облегчает стратегическое управление за счет детального планирования различных маркетинговых ситуаций.

Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они открывают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

Управление. На этапе стратегического  планирования предприниматель решает, какие действия ему предпринять  по отношению к каждому фактору  производства. Маркетинговое управление включает определение маркетинговых  стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей. В центре внимания данного процесса находится управление маркетинга, товара или марки.

Реализация. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов  выполнения планов и связанной с  этим деятельности, а также принятие корректирующих мер в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и  оценку, необходимые для других сфер деятельности.

Любая организация — это  совместная координируемая деятельность группы людей для достижения их общей  цели. Это определение справедливо  только для формальной организации  — официально установленной и  по координированию действий от самих  действий. Деятельность по координированию  работы других людей и составляет сущность управления как особой функции  деятельности. Управление в широком  смысле слова представляет собой  целенаправленную координацию общественного  воспроизводства. В этой координации  следует выделить управление машинами, механизмами, есть достигались по завершении деятельности. С другой стороны - управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый  для того, чтобы сформулировать цели организации и достичь их.

Функция планирования предполагает решение вопроса о том, какими должны областях, как финансы, маркетинг, производство, НИОКР, трудовые и материальные ресурсы и т. д., чтобы определить ее реальные возможности.

Основная цель управления — интеграция всех членов организации  для решения комплекса задач  и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов.

Поэтому они должны заново определять или менять цели, даже если полностью достигли своих первоначальных целей. Вторая причина, по которой управление должно быть непрерывным, — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде  или ошибочно принятых решений события  могут развиваться не так, как  было предусмотрено при выработке  плана. Поэтому планы необходимо периодически пересматривать.

1.2 Определение  стратегии

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью  которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы.

Стратегия экономического управления или экономическая стратегия:

а) вырабатывает правила  и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей;

б) вырабатывает правила  и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении  заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

Иначе говоря, экономическая  стратегия предполагает эффективное  достижение целей экономическими методами и средствами.

На уровне отдельного предприятия  проблема экономической эффективности  возникала лишь тогда, когда нужно  было оценить преимущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, технологического процесса, вида материала, той или иной формы организации производства). Стратегические цели задавались предприятию «сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей — они были предопределены вышестоящим органом управления.

В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при  выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку  собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется  интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что, не удовлетворяя нужды, потребности  и запросы потенциальных покупателей  своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя.

Вместе с тем, выбирая  ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества  входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать  интересы всего множества потенциальных  потребителей его продукции. Порой  это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной социальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или  иную стратегического характера  для своей фирмы, предприниматель  должен оценить, не отразится ли его  выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов  рынка, и могущих принести ему  в стратегической перспективе определенный эффект.

Выбор цели предполагает направление  на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей  обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы  достичь этой цели.

Это  означает, что экономическая  стратегия должна вырабатывать такие  правила и приемы выбора целей  и средств их достижения, чтобы  направление какого-либо ресурса  на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния  на процесс достижения хотя бы одной  из других стратегических целей.

Таким образом, экономическая  стратегия вырабатывает правила  и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам  влияния на конкурентный статус фирмы  стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии - создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия  отвечает на те же вопросы, что и  любая экономическая система:

— что и в каком количестве производить;

— как и какими средствами производить;

— для кого и когда  производить.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия  фирмы должна вырабатывать правила  и приемы:

1) исследования условий  конкурентного преимущества, формируемых детерминантами «национального ромба» внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы;

2) исследования рынков  потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах;

3) формирования товарного  ассортимента фирмы, в наибольшей  степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроизводства;

4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность (рентабельность) использования этих ресурсов;

5) взаимодействия с рынками  факторов производства, ценных бумаг  валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

6) формирования эффективной  ценовой политики, обеспечивающей  в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

7) раннего обнаружения  кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Вырабатывая правила и  приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы — с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования — должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.

Как видно из перечисленных  аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются:

• сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации;
• ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями;
• мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства;
• выработка собственно стратегических решений.

Таким образом, разработка вариантов  и выбор предпочтительной экономической  стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Создание такого портфеля связано с весьма существенными издержками.

1.3 Процесс разработки  и реализации стратегии

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая  цель организации обозначается как  миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить.

Выработанные цели служат в качестве критериев для всего  последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Определение миссии необходимо для того, чтобы верно принимать «критические» решения. В формулировке миссии (программного заявления) должно быть отражено долговременное ведение того, чем организация стремится стать: уникальная цель, которая отличает организацию от подобных ей.

Выяснение, какой предпринимательской  деятельностью занималась и занимается фирма; это необходимо учитывать, т.к. каждая фирма имеет свою историю, те задачи и стратегии, которые стояли в прошлом, свои ошибки и победы. И чтобы не наделать опять ошибок и приумножить свои победы, фирма должна все проанализировать: свое нынешнее поведение и свое прошлое.

Определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; среда диктует возможности для развития, но среда может и сдерживать развитие. Поэтому фирма должна определить все факторы окружающей среды перед разработкой миссии.

Выявление культуры фирмы. Культура фирмы определяется как ее положительная работа. То есть, это то, что организация делает хорошо. И культура фирмы дает ей преимущества среди аналогичных организаций. Организация культуры фирмы полностью лежит на плечах менеджеров.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.

Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

1. Обще фирменные цели  формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

2. Конкретные и измеримые  цели (это позволяет создать четкую  базу отсчета для последующих  решений и оценки хода работы).

3. Ориентация целей во  времени (здесь необходимо уяснить  не только, что фирма хочет  осуществить, но также когда  должен быть достигнут результат).

4. Достижение цели (служит  повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

5. Взаимно поддерживающие  цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

6. Цели будут значимой  частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его  существования - обозначается как его  миссия. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление  и ориентиры для определения  целей и стратегий на различных  организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия  с точки зрения его основных  услуг или изделий,

его основных рынков и основных технологий.

2. Внешняя среда по  отношению к фирме, которая  определяет рабочие принципы  предприятия.

3. Культура организации.  Какого типа рабочий климат  существует внутри предприятия.

Некоторые руководители никогда  не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой  полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать  допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки программного заявления организации, к которым она стремится.

1. Во-первых, цели должны  быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт  прогнозирования представляет собой  другую характеристику эффективных  целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть  достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации  должны быть взаимно поддерживающими  - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.