Аналіз і оцінка ефективності системи прийняття рішень та основні напрямки її оптимізації

 

 

 

 

 

 

КУРСОВА РОБОТА

Дисципліна

«Менеджмент»

тема:

«Аналіз і оцінка ефективності системи прийняття рішень та основні напрямки її оптимізації»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Одеса 2015

Зміст

Вступ

Розділ 1. УМОВИ Й ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ.

1. Види управлінських рішень…………………………………………….5
2. Розробка управлінського рішення……………………………………..6
3. Процес ухвалення рішення…………………………………………..…7
4. Оптимізація управлінських рішень …………………………………..14

Розділ 2. СИСТЕМА ПІДТРИМКИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ (СППР)

2.1. Поняття системи підтримки прийняття рішень (СППР)…………….…19

2.2. Історія виникнення та розвиток СППР……………………………….…20

2.3. Призначення та переваги СППР………………………………………....27

2.4. Сфери застосування і приклади використання СППР………………….33

Розділ 3. АНАЛІЗ ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ«УКРТЕЛЕКОМ»

3.1. Характеристика ПАТ «Укртелеком»…………………………………….35

3.2. Основні цілі та задачі оператора ПАТ «Укртелеком»………………….38

3.3. SWOT-аналіз телекомунікаційного оператора ПАТ «Укртелеком»…..39

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Ефективність управління багато в чому обумовлена якістю таких рішень. У рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що виникають у процесі трудової діяльності і управління організацією.  
Якщо комунікації - свого роду «стрижень», що пронизує будь-яку діяльність в організації, то ухвалення рішень - це «центр», навколо якого обертається життя організації. Ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінських функцій. Вдосконалення процесу прийняття обгрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу доданого процесу, моделей і кількісних методів прийняття рішень.

Важливість проблем, пов'язаних з прийняттям рішень, привертає до них увагу широкого кола науковців і практичних працівників, що представляють далекі один від одного галузі наукових і технічних знань. У даній сфері прийняття рішень процес систематизований.

Тема курсової роботи є актуальною, так як прийняття рішень є невід'ємною частиною процесу управління. Це «центр», навколо якого обертається життя організації. Багаторічний досвід прийняття рішень сходився всього лише на інтуїтивному опорі на свій досвід. Але відповідальність за прийняття організаційних рішень - важкий моральний тягар, від індивідуального рішення в організації може залежати доля самої організації та окремих її членів. Тому керівник у сьогоднішньому складному, мінливому світі не може приймати непродуманих рішень. Менеджер, який приймає ті чи інші управлінські рішення, повинен поєднувати в собі певні якості: мистецтво аналізу ситуацій, глибокі професійні знання, прийоми і методи прийняття рішень, професійні навички у роботі з людьми та інші.

Важливість управлінських рішень та й самої функції їх прийняття у процесі управління зумовлена тим, що їх ухвалення, по-перше, чітко простежується як умова виконання всіх інших функцій; по-друге, є безпосереднім продуктом діяльності керівників усіх рівнів управління; по-третє, є одним із важливих засобів формування соціальних інтересів; по-четверте, виступає однією з форм реалізації соціальних інтересів.

Метою цієї роботи є вивчення методів та моделей прийняття управлінських рішень, а також удосконалення процесу прийняття таких рішень на підприємствах, та розуміння того, що ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінських функцій.

У даній роботі головною метою є дати загальне поняття прийняття рішень, з'ясувати які ж методологічні норми повинен дотримуватися менеджери в організації, щоб приймати ефективні та дієві рішення.

Головним завданням курсової роботи є проаналізувати ефективність прийняття управлінських рішень на підприємстві. Визначити методи вдосконалення цього процесу. Розкрити проблему підвищення рівня ефективності прийняття управлінських рішень, аналіз існуючого характеру, структури та механізмів прийняття управлінських рішень, систему зв'язків, що забезпечують визначеність та послідовність управлінських рішень.

 Прийняття рішень – складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність ухвалення рішення пронизує все, що робить керівник, формуючи цілі і процес їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливо для всіх, хто хоче процвітати в мистецтві керування.

Вдосконалення знань та вивчення процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві робить вивчення цієї теми актуальним та необхідним для становлення повноцінного менеджера.

Методи дослідження : індукція та дедукція, аналіз і синтез; порівняння, класифікація, абстрагування, конкретизація, систематизація.

 

Розділ 1 УМОВИ Й ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

 

Прийняття рішення являє собою свідомий вибір з наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаний стан організації. Основою прийняття ефективних управлінських рішень є якісна інформація. Риси управлінських рішень: обгрунтованість; своєчасність; комплексність підходу; законність; чітке формулювання завдань; наступність та узгодженість з раніше прийнятими рішеннями.

Менеджер протягом своєї діяльності змушений постійно приймати рішення, він накопичує певний досвід у цій галузі. Багато в чому технологія управління залежить від особистих якостей керівника, його національних особливостей, особливостей управління прийнятих в тій чи іншій країні.

Управлінське рішення - це творчий акт суб'єкта управління,спрямований на усунення проблем, які виникли в об'єкті управління.

 

1.  Види управлінських рішень

 

Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несена собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на світ.

У зв'язку з цим прийнято розрізняти врівноважені, імпульсивні, інертні,ризиковані і обережні рішення.

Врівноважені рішення приймають менеджери, уважно і критично що відносяться до своїх дій, що висуваються гіпотез та їх перевірки.

Зазвичай, перш ніж приступити до прийняття рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують самі різноманітні ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обгрунтованими і надійними, приймаються «з наскоку», «Ривками».

Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. У них навпаки контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко виявити оригінальність, блиск,новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їх автори не мають потребу в ретельному обгрунтуванні своїх гіпотез і, якщо ви впевнені в собі,можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішення характеризуються ретельністю оцінки менеджером усіх варіантів, сверхкритичним підходом до справи. Вони ще в меншій мірі,ніж інертні, відрізняються новизною й оригінальністю.

Ці види рішень приймаються, в основному, у процесі оперативного управління персоналом. Для стратегічного і тактичного управління будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обгрунтування і оптимізації.[5, c.42]

 

2.  Розробка управлінського рішення

 

Під якістю управлінських рішень слід розуміти ступінь його відповідності характеру дозволяються завдань функціонування та розвитку виробничих систем. Інакше кажучи, в якій мірі УР забезпечує подальші шляхи розвитку виробничої системи в умовах формування ринкових відносин.

Фактори, які визначають якість та ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися за різними ознаками - як фактори внутрішньої природи (зв'язані з керуючою і керованою системами), такі зовнішні фактори (вплив навколишнього середовища). До цих чинників слід віднести: закони об'єктивного світу, пов'язані з прийняттям і реалізацією УР; чітке формулювання мети - для чого приймається УР, які реальні результати можуть бути досягнуті, як виміряти, співвіднести поставлену мету та досягнуті результати; обсяг і цінність володіє інформацією - для успішного прийняття УР головним є не обсяг інформації, а цінність, яка визначається рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів; час розробки УР - як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовної поведінки політиків); організаційні структури управління; форми та методи здійснення управлінської діяльності, методи та методики розробки та реалізації УР (наприклад, якщо фірмалідирує - методика один, якщо потрібно за іншими - інша); суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більше неординарною є УР, тим суб'єктивні оцінки стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат,авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів іт.д.); систему експертних оцінок рівня якості та ефективності УР.

Управлінські рішення повинні спиратися на об'єктивні закони і закономірності суспільного розвитку. З іншого боку, УР істотнимчином залежать від багатьох суб'єктивних факторів - логіки розробкирішень, якості оцінки ситуації, структуризації задач і проблем, певного рівня культури управління, механізму реалізації рішень, виконавської дисципліни і т. п. При цьому необхідно завжди пам'ятати, щонавіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливих змін в ситуації, станвиробничої системи. [9, c.18]

 

3. Процес ухвалення рішення

         

           Стадія 1. Визнання необхідності рішення : сприйняття і визнання проблеми, інтерпретація та формулювання проблеми, визначення критеріїв успішного рішення.

 Стадія 2. Виробленні рішень: розробка альтернатив,  оцінка альтернатив, вибір альтернативи.

 Стадія 3. Виконання рішення: організація виконання рішення,  аналіз і контроль виконання рішення, зворотній зв'язок та коригування. [8, c.145]

Стадія 1.

Визнання необхідності рішення.  
Вона включає наступні етапи:

* Визнання проблеми;

* Формулювання проблеми;

* Визначення критеріїв успішного  вирішення проблеми.

Головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Будь-який процес прийняття рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його прийняття.

Якщо виходити з того, що рішення - це організаційна реакція на виниклу проблему, то етап вивчення ситуації спрямований на визнання або невизнання існуючої в організації проблеми.

Визнання проблеми є необхідною умовою для її вирішення, так як якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то його прийняття не відбудеться.

Раз проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі -інтерпретація і формулювання проблеми. Інтерпретація проблеми – це надання значення тієї проблеми, яка визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза чи як рутинна проблема. Перший тип проблеми необхідно виявити і розкрити, другий і третій -виявляються самі і вимагають втручання менеджера.

Рутинні або повторювані проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза - до неструктурованих.  
Відповідно для кожної категорії проблем потрібні рішення різноготипу: для структурованих - програмовані, для неструктурованих -непрограммірованние.

Визначення проблеми передбачає отримання відповіді на наступні питання:

• Що дійсно відбувається в організації?
• Які причини того, що відбувається?
• Що за всім цим стоїть?

Визначення і наступне формулювання проблеми дозволяють менеджеру ранжувати її в ряду інших проблем. Ранжування - упорядкування об'єктів відповідно до убування їх переваги.  
При цьому допускається вказівка на рівноцінність деяких об'єктів. Уоснову ранжирування можуть бути покладені наступні фактори:

• Наслідки проблеми (капіталомісткість, ефективність, вплив на ... і т.п.);
• Вплив на організацію (що відбудеться в результаті рішення проблеми);
• Терміновість проблеми та обмеження за часом;
• Ступінь використання здібностей і часу керівника;
• Увага до проблеми (чи може проблема вирішитися сама собою, або вона буде вирішена в ході вирішення інших проблем). [8, c.150]

Вивчення цих факторів дозволяє менеджеру визначити порядок вирішення проблем, проранжирувавши їх від найбільш важливих до найменш важливих.

Так як про рішення судять насамперед з отриманих результатів, тоз їх розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються "критеріями рішення" і являють собою основу фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко уявляти, чого вонихочуть досягти. Ключове питання в даному випадку такий: "Які фактори слід враховувати, роблячи вибір? "Це питання породжує ряд факторів,які повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового прийняття рішення постановка такого питання передбачає, що особи, надіяльність яких має вплинути дане рішення, будуть матиможливість висловити свої припущення, вимоги. [1, c.67]

Менеджер проводить поділ критеріїв за принципом їх важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, однікритерії являють собою обов'язкові обмеження, тоді як іншіпросто фіксують бажані характеристики, щоб прийняти досить ефективне рішення, слід розділити критерії на жорсткі обмеження ібажані характеристики, без яких можна було б і обійтися.

Стадія 2.

Вироблення рішення.

На цій стадії здійснюється вироблення альтернатив. При обговоренні стандартних рішень це не становить проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.

Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівнюючи їх і вибору найкращої. Іноді всі варіанти рішення виглядають гарними і жодне не здається переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер потребує певних засобах для порівняння альтернатив.

Всі запропоновані альтернативи на наступному етапі повинні бути порівняні один з одним або оцінені для подальшого вибору кращої з них. Оцінка передбачає визначення негативних і позитивних сторін розглянутих альтернатив і встановлення між ними якогось рівня компромісу. Для цього використовуються як кількісні, так і якісні, або невловимі, вимірники.

Визначаючи вибір альтернативних варіантів вирішення проблеми, керівник, прагнучи збільшити ймовірність одержання більш високоївіддачі, може побажати стільки альтернативних рішень, скільки можливо.  
Кращий результат при прийнятті рішення досягається при більшому числі вмілорозроблених сміливих творчих варіантів. Однак, при цьому вибір з ниходного стає тим важче, чим їх більше, практично здійснюється тільки одну дію з можливих, тому рекомендується заздалегідь визначити економічну доцільність, трудомісткість і вигідність вишукувати всі можливі альтернативи рішення. Вибір певної альтернативи включає оцінку ефективності рішень, визначення очікуваної віддачі виходу за мінусом входу з використанням формально-логічних і евристичних методів, що базуються на творчих здібностях і досвіді керівника. Необхідно встановити критерії оцінки ефективності рішення, а виходячи з критерію результативності, враховувати крайності. [8, c.159]

Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухвалення рішення. Багато хто не любить цей етап, намагаються уникнути його або перекластина іншого, тому що в ході даного етапу приймає рішення змушений брати на себе певні зобов'язання щодо майбутнього курсу дій.  
Хороший аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки вибору. Привиборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: облік минулого досвіду; проведення експерименту; дослідженням аналіз.

Залучення минулого досвіду є, мабуть, найбільш використовуваним підходом у виборі альтернативи. Досвідчені менеджери не просто використовують даний підхід, а відчувають сильну віру в нього. Це лежить в основі твердження про те, що, чим вищий рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. Певною мірою досвід виробляє у керівника вміння танавички прийняття правильних рішень, розвиває інтуїцію. Великий інтерес для менеджера представляє вивчення досвіду успішних компаній, потерпілих невдачу.

Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або декілька альтернатив і вони апробуються на практиці зметою визначення того, що ж може статися. Експеримент широко використовується в науці. Існує досить вагоме думку про необхідність широкого використання даного методу в управлінні, і, зокрема, приприйнятті рішень. Вважається, що це чи не єдиний шлях для менеджера домогтися впевненості, що прийняте рішення правильне.

Разом з тим існують рішення, які просто не можуть бути прийняті без проведення по них підтверджують правильність вибору експериментів. Так, рішення про серійний випуск літака не може бути прийнято без виробництва й випробування однієї або кількох його моделей.  
Експеримент також широко використовуються в маркетингових рішеннях.  
Організаційні рішення часто перевіряються в підрозділах, перш ніж їх поширюють на всю компанію. Кадрове рішення може бути перевірено вході ротації або стажування на новій посаді.

Вважається, що найбільш загальним і, можливо, найбільш ефективним методом відбору альтернатив є проведення досліджень іаналізу. Цей метод передбачає вирішення проблеми на основі пошуку взаємозв'язків між найбільш важливими її змінними, обмеженнями і основами, які розглядаються по відношенню до поставлених цілей. Узагалом це «кабінетний» підхід до прийняття рішення. [8, c.162]

Стадія 3.

Виконання рішення.

Це завершальна стадія, що складається з організації виконання рішення, аналізу та контролю виконання. Найбільш поширеною помилкою менеджерівє припущення, що якщо вибір щодо рішення зроблено, то воно обов'язково буде виконано.

Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення. Основою такого механізму повинна стати система виявлення помилок і досягнень у діях по виконанню рішення.  
Коли система такого відстеження відхилень працює ефективно, тоді проблеми у виконанні рішень можуть запобігти до того як вони з'являться.

Затвердження рішення. Процедура затвердження рішення є часом чистою формальністю зі збору відповідних підписів та санкцій, оскількина попередніх етапах механізму формування рішення відшукувався, засуті, найкращий варіант і спосіб його здійснення. Однак необхідність виконання цієї роботи обумовлена також і вимогами законності, що вказують, що рішення досягло такого пункту, коли всі члени колективу, що залучається до вирішення проблеми, взяли на себе певну відповідальність. [8, c.167]

При певному варіанті рішення керівнику часом необхідно порадитися з профспілковими організаціями або з колективом працівників.  
Однак, в кінцевому рахунку стверджує рішення сам керівник, оскільки віннесе персональну відповідальність за ефективність діяльності ввіреногойому колективу, виконуючи покладені на нього функції відповідно допринципом єдиноначальності

Виконання рішення - це усунення породила його проблеми, повідношенню до якої було прийнято рішення.

Організація виконання рішення передбачає координацію багатьохлюдей. Менеджер повинен прагнути уникати потенційних конфліктів,зацікавити та мотивувати людей на реалізацію рішення, розставити їхтаким чином, щоб максимально використовувалися їхні здібності.

Для цього, по-перше, слід скласти план заходів,перетворюють рішення в реальність.

При вирішенні важливих проблем доцільно критично осмислювати будь-який узагальнення в методології прийняття рішення, враховувати, що під час необхідно допускати виключення із загальних правил, але при цьому треба завжди дотримуватися головних принципів при остаточному вирішенні проблеми, щераз осмислити прийняте рішення і визначити:

А) на що може вплинути прийняте рішення, які цілі і чому взагалінеобхідно змінити існуюче реальне положення;

Б) який ступінь свободи дій, тобто що ми з самого початку пов'язані  
(постанови, умови прийняття рішень, внутрішні та зовнішні взаємозв'язкив управлінні);

В) терміновість і важливість рішення, умови власної роботи іспівпраці з іншими працівниками;

Г) ризик при ухваленні рішення (можливість вигоди та втрат, небажаногорезультату). [8, c.174]

Остаточне рішення приймається саме керівником незалежно відпроцедури обговорення та узгодження.

Отримана в ході відстеження інформація необхідна для проведення коректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому інформація з першоджерела завждикраще, ніж підготовлений кимось звіт або дані з «других» рук. У першувипадку помічається більше деталей і нюансів, робиться більш правильна оцінка і досягається більш правильне сприйняття потенційних проблем та їх рішень. Це також дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера дощо виконується рішення. [8, c. 175]

Велику роль у прийнятті рішення відіграє інтуїція. Вона включає в себе передчуття, уява, проникливість. Розвинена інтуїція - це вміння тримати все, що пов'язано з проблемою, в голові протягом усього процесу.  
Загальний і одночасне охоплення проблеми і її рішення дозволяє менеджеру зрозвинутою інтуїцією швидко переходити від етапу до етапу. Часто досвідчені керівники, прийнявши вірне рішення, важко пояснити, як вони цезробили. [1, c.34]

 

4.   Оптимізація управлінських рішень

 

Оптимізація рішення - це процес перебору безлічі факторів,що впливають на результат. Оптимальне рішення - це вбрання з якого-небудькритерію оптимізації найбільш ефективне з всіх альтернативних варіантіврішення.

Оскільки процес оптимізації дорогий, то їїдоцільно застосовувати при вирішенні стратегічних і тактичних завдань.  
Оперативні завдання повинні вирішуватися із застосуванням, як правило, простих,евристичних методів.

Методи оптимізації:

- аналіз;

- прогнозування;

- моделювання.

Модель це подання об'єкта системи або ідеї в деякій формівідмінною від самої цілісності. Вона є спрощеним зображеннямконкретної життєвої (управлінської) ситуації. Іншими словами, в моделяхпевним чином відображаються реальні події, обставини і т.д. [8, c.241]

Існує ряд причин обумовлюють використання моделі замістьспроб прямого впливу з реальним світом:

V складність реального  світу (реальний світ організації виключно складний і фактичне число зміни, що відносяться до конкретної проблеми, значно перевершує можливості будь-якої людини і постачає його можна спростивши реальний світ за допомогою моделювання) ;

V експериментування (зустрічається  безліч управлінських ситуацій, в яких бажано випробувати і експериментально перевірити альтернативні варіанти вирішення проблеми.

Певні експерименти в умовах реального світу можуть і повинні бути виконані. Коли фірма « Боїнг »проектує новий літак,« Ніссан »новий автомобіль,« Ай Бі Ем »- нову модель комп'ютера, вони завжди виготовляють зразок, перевіряють його в реальних умовах і тільки потім починають повномасштабне виробництво. Але пряме експериментування такого типу дорого коштує і вимагає часу. Існують численні критичні ситуації, коли потрібно прийняти рішення, але не можна експериментувати в реальному житті .);

V орієнтація управління  на майбутнє (неможливо спостерігати  явище, яке ще не існує і  може бути ніколи не відбудеться, як і проводити прямі експерименти. Однак багато керівників прагнуть розглядати тільки реальні і відчутні, і це, в кінцевому рахунку повинно виразитися в їх повороті до чогось мабуть. Моделювання - єдиний до теперішнього часу систематизований спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати ). [8, c. 243]

Перш ніж розглянути широко використовувані сучаснимиорганізаціями моделі необхідно описати три базових типи моделей:

> фізична модель (представляє  те, що досліджується, за допомогою збільшеного чи зменшеного опису об'єкту або системи.

Відмінна характеристика фізичної моделі полягає в тому , що в деякому розумінні вона виглядає як модельованих цілісність. Приклад: креслення заводу, його зменшена фактична модель, така фізична модель спрощує візуальне сприйняття і допомагає встановити, чи зможе конкретне устаткування фізично розміститися в межах відведеного для нього місця, а також дозволити пов'язані проблеми. Автомобільні та авіаційні підприємства завжди виготовляють фізичні зменшені копії нових засобів пересування, щоб перевірити певні характеристики.

Будучи точною копією, модель повинна вести себе аналогічно розробляється новому автомобілю чи літаку, але при цьому коштує вона значно менше справжньою);

> аналогова модель (представляє  досліджуваний об'єкт аналогом, який веде себе як реальний об'єкт, але не виглядає як такий. Приклад аналогової моделі - організаційна схема.

Вибудовуючи її, керівництво в змозі представити собі ланцюги проходження команд і формальну залежність між індивідами та діяльністю. Така аналогова модель явно більш простий і ефективний спосіб сприйняття і прояву складних взаємозв'язків структури великої організації, ніж, скажімо, складання переліку взаємозв'язку всіх працівників);

> математична модель (у  цій моделі, яку називають також  символічною, використовуються символи  для опису властивостей або  характеристик об'єкта чи події).

Побудова моделі є процесом. Основні етапи цього процесу  
- Постановка задачі, побудова, перевірка на достовірність, застосування іоновлення моделі. [8, c.223]

Постановка завдання. Перший і найбільш важливий етап побудови моделі,здатний забезпечити правильне рішення управлінської проблеми, полягає впостановці задачі. Правильне використання математики або комп'ютера непринесе ніякої користі, якщо сама проблема не буде точнодіагностована. Правильна постановка завдання важливіше навіть, ніж їїрішення. Для знаходження прийнятного або оптимального рішення завдання потрібнознати, з чого вона складається. Як не просто і прозоро дане твердження,занадто багато фахівців ігнорують очевидне. Мільйони доларіввитрачаються щорічно на пошуки елегантних і глибокодумних відповідей наневірно поставлені питання. Далі, з того тільки, що керівникобізнаний про наявність проблеми, зовсім не випливає факт ідентифікаціїсправжньої проблеми. Керівник повинен вміти відрізняти симптоми відпричин. [1, c.239]

Побудова моделі. Після правильної постановки завдання наступниметапом процесу передбачено побудову моделі. Розробник повиненвизначити головну мету моделі, які вихідні нормативи або інформаціюпередбачається отримати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництвувирішити поставлене перед ним проблему. Також необхідно визначити, якаінформація потрібна для побудови моделі, що задовольняє цим цілям івидає на виході потрібні відомості.

Перевірка моделі на достовірність. Після побудови моделі їїслід перевірити на достовірність. Один з аспектів перевірки полягаєу визначенні ступеня відповідності моделі реальному світові. Спеціаліст знауці управління має встановити - чи всі істотні компонентиреальної ситуації вбудовані в модель. Перевірка багатьох моделей управлінняпоказала, що вони не досконалі, оскільки не охоплюють всіх релевантнихзмінних. Природно, чим краще модель відображає реальний світ, тим вищеїї потенціал як засіб надання допомоги керівнику в прийнятті хорошогорішення, якщо припустити, що модель не дуже складна у використанні.  
Другий аспект перевірки моделі пов'язаний з установленням ступеня, в якійінформація, що отримується з її допомогою дійсно, допомагає керівництвувпоратися з проблемою.