Аналіз і розробка схеми прийняття рішеньв організації в області кадрової політики ООО «Тріолан»

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ І СПОРТУ  УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ  УНІВЕРСИТЕТ «ХПІ»

Кафедра організації виробництва та управління персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовий  проект з «Методів прийняття управлінських рішень»

на тему: «Аналіз і розробка схеми прийняття рішеньв організації в області кадрової політики ООО «Тріолан» ".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                        Виконав: студент гр. ЕКЗ-41а

                                                                                      Теличко М .Ю.

 

                                                                       Керівник: проф. Віхляєва С.І.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                      Харків 2013

Содержание

1. Введение …………………………………………………………………3

2.Раздел 1.Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений в кадровой работе

1.1 Содержание и функции управленческих решений в организации процесса управления кадрами ………………………………………………...6

1.2 Кадровая политика: взаимосвязь целей управления персоналом с общими целями предприятия ………………………………………………….15

3. Особенности деятельности кадровых служб ………………………….21

3. Раздел 2.Организация кадрового менеджмента в ООО «Триолан»

2.1 Общая характеристика организации …………………………………...31

2.2 Оценка основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Триолан» …………………………………………………34

2.3 Анализ системы управления персоналом компании ………………….36

4.Глава 3. Предложения и рекомендации по формированию корпоративной кадровой политики ООО «Триолан»

3.1 Основные направления формирования кадровой политики компании45

3.2 Предложения по созданию системы развития кадровых ресурсов компании и их экономический эффект ………………………………………..51

3.3 Разработка мероприятий по повышению мотивации персонала

ООО «Триолан»…………………………………………………………..….53

5. Заключение……………………………………………………………...…58

6. Список  литературы ………………………………………..……………..61

 

 

 

Введение

Эффективность деятельности любой организации в условиях рыночных отношений во многом определяется способностью руководства предвидеть перспективу ее развития, сформулировать и реализовать долгосрочную кадровую стратегию и текущую кадровую политику, учитывающую наличие и  приведение в действие поистине неисчерпаемых  возможностей потенциала трудового  коллектива и роста производительности общественного труда. Производительность общественного труда, в конечном счете, представляет собой важнейший  рычаг социально-экономического развития.

Решение всего комплекса  экономических и социальных задач  развития организации требует последовательного  и неуклонного повышения эффективности  труда на основе использования новейших технологий, внедрения инновационных  проектов, непрерывного обучения и  повышения квалификации кадровых ресурсов, привития здорового образа жизни  людей и формирования устойчивой организационной культуры.

В настоящее время особое значение придается повышению качества работы с кадровыми ресурсами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение  многих лет отечественного и зарубежного  опыта.

Кадровая политика компании - это генеральное направление  кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм и организационного механизма  создания, сохранения, укрепления и  развития кадрового потенциала. Для  предприятий важно создание ответственного, работоспособного и сплоченного  трудового коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования международного рынка с  учетом стратегии развития бизнеса.

Именно кадровая политика должна создавать не только благоприятные  условия труда, но обеспечивать возможность  продвижения по службе и необходимую  степень уверенности в завтрашнем дне.

Работая в организации, сотрудник  постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую  часть профессии и приобретая практические навыки. Посредством обучения развивается трудовой потенциал  персонала.

Разработка управленческого  решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности  в значительной степени зависит  успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное  управление организацией в сложной  экономической обстановке практически  невозможно.

Менеджер по персоналу - профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и развивающейся, - на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими ресурсами.

Целью курсовой работы является анализ и разработка принятия решений в организации в области кадровой политики.

Объектом исследования является персонал организации, трудовые отношения  и поведение человека в организации.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе потребовалось решить следующие основные задачи:

- раскрыть содержание и функции управленческих решений в организации процесса управления кадрами на предприятии;

- обосновать сущность и принципы кадровой политики;

- разработать предложения и практические рекомендации по совершенствованию корпоративной кадровой политики исследуемого предприятия с учетом специфики состава компании, производственной деятельности и корпоративной системы развития кадровых ресурсов.

Основное внимание концентрируется  на комплексном анализе основных путей повышения эффективности  труда персонала компании, улучшения  условий использования трудовых ресурсов, преодоления нерешенных проблем  и трудностей, на определении главных  направлений деятельности руководства  и специалистов кадровой службы по их преодолению.

 

 

Раздел 1.Теоритические основы разработки и принятия управленческих решений в кадровой политики

1.1Содержание и функции управленческих решений в организации процесса управления кадрами

Управленческое решение  как категория управления выражает сущность процесса воздействия на персонал средствами и методами, адекватными  возможностям организации и обеспечивающими  наилучшие целевые результаты деятельности.

Управленческое решение  рассматривается как вид управленческой деятельности, посредством которой  обеспечивается активизация совместной деятельности людей, ее целенаправленность и результативность. Ключевой категорией процесса управления выступает функция  или вид управленческой деятельности, отражающей совокупность управленческих отношений по формированию воздействия  на персонал. Поэтому функция выступает  как объективно необходимая область  процесса управления, имеющего целевую, временную, пространственную определенность и конечную результативность и является важнейшей функцией управленческого  цикла. Управленческое решение представляет собой наиболее оптимальный вариант  из возможных прогнозных альтернатив, принимаемый в установленном  порядке, имеющий обязательное значение, определяющий средства достижения цели, организующий деятельность субъектов  и объектов управления.

Выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения:

1) Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек - искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.

2)Дескриптивный подход, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей .

Управленческие решения  оказывают непосредственное влияние  на все виды управленческой деятельности. Качество и эффективность управленческих решений выступают характеристиками деятельности менеджера и аппарата управления: разработки и реализации программ и планов деятельности; функционирования системы управления; достижения целей  и стратегий управления; осуществления  инновационных, инвестиционных, производственных, маркетинговых процессов управления.

Целесообразно начать классификацию управленческих решений по субъектам управления. В связи с этим различаются решения единоначальника, коллегиального органа и коллективные решения. Но такую классификацию не следует считать абсолютной. В управлении производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).

Решения, в разработке и  принятии которых участвует определенный совещательный орган (совет директоров, производственное совещание, техсовет), являются коллегиальными. Эти решения  принимаются по наиболее важным перспективным  вопросам технической политики, экономики, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии или собрании совещательного органа.

Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации перспективных  решений, единоначальником является руководитель. Руководитель должен уметь самостоятельно принимать решения. Как Правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения.

По форме принятия решения  могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные.

Решения различаются и  по объекту управления. В зависимости  от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.

Общие (глобальные) решения  охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует  глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной  системы Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху организации).

По длительности действия, масштабу и характеру целей решения  подразделяют па стратегические, тактические  и оперативные.

Стратегические решения  масштабны и рассчитаны на большой  срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для  выполнения частных и локальных  задач.

По содержанию решения  подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму средств  в модернизацию или маркетинг) и  неколичественного (например, прием  па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера.

По степени полноты  имеющейся информации решения могут  приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь  каждая из этих групп решений может  быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при слабой, значительной и большой неопределенности. При  этом по условиям принятия решения подразделяются на:

1) решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будит достигнут в результате его реализации;

2) решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь;

3) решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым – разовые , слабоструктурированные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции.

Программированное решение - это результат реализации определенной последовательности действий. Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения требуются при возникновении новых ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

По сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.

По степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных) Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.

По способу фиксации они делятся на устные и письменные.

Вся совокупность методов  принятия решений делится на три  группы.

1. Методы, основанные на  интуиции руководителя, что становилось  возможным благодаря накопленному  опыту, знаниям в конкретной  области деятельности. Это позволяет  принимать решения без аргументированных  доказательств, на основе внутреннего  чутья.

2. Методы, основанные на  «здравом смысле», т е. на  логических суждениях, последовательных  доказательствах, опирающихся на  практический опыт.

3. Методы, основанные на  научно-технических подходах, предполагающих  выбор оптимальных решений из  числа вариантов, рассчитанных  с использованием значительных  информационных массивов. Это неизбежно  связано с применением современных вычислительных средств.

Для целей управления персоналом управленческие решения подразумевает прежде всего подготовку и продвижение кадров в организации.

Подготовка руководящих  кадров

Подготовка руководящих  кадров и мотивация. Подготовка руководящих  кадров в основном ведется для  того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость  удовлетворения потребностей более  высокого уровня: профессионального  роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации  не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности  и продвижения по службе. Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

В одном из исследований была установлена  тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с  самого начала ставились более трудные  задачи, выработали в себе более  высокие рабочие качества и оказались  лучше подготовленными к будущим  задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Управление продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х  годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы  по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям  возможность воспринимать их работу в организации как "серию перемещений  по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и  личности".

Вложения в  подготовку

Современные фирмы ищут способы, с помощью которых они могут  обезопасить свои вложения в подготовку работников. Вот некоторые из этих способов:

Разделение издержек. Фирмы стремятся различными методами распределить издержки и риск от вложений, создавая совместные программы обучения, договариваясь с профсоюзами о частичной компенсации издержек из фонда оплаты труда, получая в том или ином объеме поддержку со стороны правительственных или муниципальных органов власти.

Специфичность профессии. Обучение работников трудовым навыкам, характерным только для данной фирмы, делает в перспективе и фирму, и работников экономически заинтересованными в продлении трудовых отношений.

Социальное страхование. Включение работников в различные системы страхования и льгот, привлекательность которых связана со стажем работы в фирме, делает работников заинтересованными в продлении трудовых отношений.

Ступенчатая подготовка, карьера. Важным способом страхования вложений фирмы в обучение работников является ступенчатая система их подготовки и органично связанная с ней система про движения работников, использование модели индивидуальной карьеры.

Продвижение работников в фирме и карьера

Традиционно продвижение работников осуществляется по формализованным ступеням квалификационного роста для работников - исполнителей и иерархической лестнице для работников-руководителей.

Продвижение работников в  фирме может быть как результатом  активной кадровой политики фирмы, так  и компенсацией несовершенства методов  отбора работников при найме. (Любая диагностика не может выявить всех тех качеств работника, которые он сумеет показать в реальных трудовых условиях).

В первом случае продвижение  работников оказывается средством  соединения интересов работников с  интересами фирмы, а также доверия  фирмы и работников к намерениям друг друга. В частности, если руководство  правильно рассчитывает свои возможности  в обеспечении профессионального  и должностного роста своих работников, фирма может быть спокойна за вложения в их подготовку. Наиболее развитой формой организации продвижения  работников в современной фирме  является модель карьеры. Она позволяет  сформировать наиболее устойчивые отношения  между работниками и фирмой.

Карьера

Сегодня эффективно действующая  фирма не только учитывает интересы своих работников, но и строит индивидуальный подход к их возможностям.

Как элемент сознательных действий руководства по управлению кадрами карьера включает следующие  элементы:

- планирование,

- консультирование,

- поддержку,

- перемещение.

Планирование  карьеры означает соединение индивидуальных планов с планами фирмы по обеспечению кадрами, начинающееся с момента приема работника, в ходе которого он должен получить полную и достоверную информацию о возможностях работы в фирме. Планирование выражается также в формулировке стандартных образцов карьеры и средств их достижения, в планировании вакансий и об их своевременном информировании.

Консультирование является постоянно действующем звеном в управлении кадрами. Консультирование подразделяют на неформальное и формальное. Неформальное консультирование является работой непосредственных руководителей и специалистов, которые могут провести консультирование с использованием инструментов тестирования. Формальное консультирование является плановым мероприятием, в ходе которого специализированные подразделения осуществляют мониторинг успешно продвигающихся по службе групп работников.

Поддержка карьеры включает разработку и осуществление программ обучения и поддержки; программ, противодействующим кризисам карьеры; психологическое (психоаналитическое) консультирование.

Перемещение как  элемент карьеры осуществляется в трех направлениях: вверх по служебной лестнице; горизонтальное (ротация) для приобретения необходимого опыта и связей; вниз - как форма возрастной реабилитации .

1.2 Кадровая политика: взаимосвязь целей управления персоналом с общими целями предприятия

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации  и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.

Основные характеристики кадровой политики организации:

- связь со стратегией развития организации;

- ориентация на долгосрочное планирование;

- значимость роли персонала;

- философия фирмы в отношении работников;

- система взаимосвязанных функций по работе с персоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых  качеств в значительной мере зависит  эффективность производства.

Управление фирмой зачастую и определяют по формуле: "нужные кадры, в нужном месте и в нужное время».

Однако фирма является предпринимательской единицей, задача которой получение прибыли. Важнейшее  условие функционирования фирмы - конкурентная рыночная среда. С этой точки зрения работники, хотя и основное, но не единственное средство достижения целей фирмы, и  проблемы управления кадрами должны быть подчинены общим целям фирмы.

 

Рис.1 - Схему взаимосвязи целей управления кадрами с общими целями фирмы.

Цели фирмы	1. Обеспечение численности  и состава	Функции и задачи    управления кадрами	Кадры как объект управления
	2. Эффективное использование
	3. Консолидация интересов  и целей	Структурные направления  работы

 

Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между  всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного  роста, меняются мотивационные посылки  в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру  рабочих мест, на численность и  состав работников. Специфический вид  управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

Внешние и внутренние условия управления кадрами

Специалисты считают, что  не существует идеальной модели управления и нельзя выработать универсальную  кадровую политику. Реальная политика - это творческий процесс, но, тем  не менее, ее выбор во многом зависит  от внешних и внутренних условий  функционирования фирмы.

Внутренние условия  управления кадрами:

1. Размер фирмы. Одним из важнейших критериев, на основе которых определяется размер фирмы, является численность ее работников.

Численность работников в  фирме представляет собой важную предпосылку, обусловливающую выбор  той или иной схемы управления кадрами, начиная от личностных отношений  руководителя с подчиненными и кончая вопросами набора и обучения персонала. Ясно, например, что в фирме, численность  которой составляет 5-6 человек, ее руководителю трудно выдерживать дистанцию в  отношениях с подчиненными исключительно  формальными методами. И наоборот, в фирме, насчитывающей сотни  работников, ее руководителю приходиться  использовать большой набор формальных инструментов, чтобы управлять своей  большой "армией".

От размеров фирмы зависит  также, насколько иерархизированы  и формализованы отношения между  членами фирмы, а следовательно, избираемые руководством инструменты  стимулирования и стиля отношений  с подчиненными. У малой фирмы  значительно меньше возможностей самостоятельно готовить кадры, обеспечивать сотрудникам  продвижение по службе и т.п., поэтому  она может практиковать следующие  варианты кадровой работы:

- самостоятельно решать свои проблемы;

- действовать в фарватере крупной фирмы;

- объединяться с другими фирмами, искать для этого поддержку и помощь государственных (муниципальных) органов.

 

Особенности технологии и выпускаемой продукции.

Цели и способы решения  кадровых вопросов в фирме существенно  зависят от того, какая технология в ней используется, какая продукция (серийная, массовая, единичная) производится, имеет ли производство непрерывный  или прерывный характер и т.д.

Специфичность трудовых ресурсов. Данный параметр также воздействует на формирование кадровой политики фирмы. Под специфичностью трудовых ресурсов понимаются такие профессионально-квалификационные и культурные особенности кадров, которые являются результатом специализированных инвестиций и которые не могут быть перепрофилированы для использования в альтернативных целях. Специализированные вложения в квалификацию и культуру работников осуществляет как фирма, так и сами работники. Будучи реализованы, эти вложения делают трудовые отношения фирмы и работника комплиментарными, т.е. их невозможно прекратить без причинения взаимных убытков. Специфичность трудовых активов обусловливает доверие и лояльность между партнерами.

Стратегия фирмы. Кадровая политика фирмы зависит и от избранной ею стратегии развития. Если, например, фирма делает односторонний крен в сторону портфельной (по существу спекулятивной) стратегии развития, то она скорее всего будет прибегать к увольнению и найму - рыночным способам решения кадровых вопросов. Вряд ли при этом она будет принимать во внимание интересы работников, серьезно заниматься обучением и повышением квалификации. В случае если фирма избирает стратегию роста и позиционирования на рынке, она должна быть заинтересована в сотрудничестве работников фирмы с руководством.