Аналіз ефективності впливу менеджменту персоналу в управлінні Коломийською швейною фабрикою

Розділ 1. Теоретико-методичні  аспекти менеджменту  персоналу орагнізації

1. Поняття персоналу, структура персоналу організації.

Найбільш  важливим елементом продуктивних сил  і головним джерелом розвитку економіки є люди, тобто їхня майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує безпосередня залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємств та організацій даної країни.

Персонал  підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації  виробництва) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми  суспільства, характер ринку праці  тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується в таких параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропонування робочої сили. рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу, ці характеристики зумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.

Трудові ресурси — це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає певній сфері діяльності. Слід відрізняти трудові ресурси реальні (ті люди. які вже працюють) та потенційні (ті, що колись можуть бути залучені до конкретної праці).

Для характеристики всієї сукупності працівників підприємства застосовуються терміни — персонал, кадри, трудовий коллектив^*.

Персонал  підприємства — це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності.

Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатні особи на підставі тимчасового  трудового договору (контракту).

З огляду на те, що багато підприємств поза основною діяльністю виконують функції, які  не відповідають головному їхньому  призначенню, усіх працівників підрозділяють  на дві групи: персонал основної діяльності та персонал неосновної діяльності. Зокрема  у промисловості до першої групи  — промислово-виробничого персоналу — відносять працівників основних, допоміжних та обслуговуючих виробництв, науково-дослідних підрозділів та лабораторій, заводоуправління, складів, охорони — тобто всіх зайнятих у виробництві або його безпосередньому обслуговуванні. До групи непромислового персоналу входять працівники структур, які хоч і перебувають на балансі підприємства, але не зв’язані безпосередньо з процесами промислового виробництва: житлово-комунальне господарство, дитячі садки та яслі, амбулаторії, навчальні заклади тощо.

Такий розподіл персоналу підприємства на дві групи необхідний для розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками результатів виробничої діяльності (за визначення продуктивності праці береться, як правило, чисельність тільки промислово-виробничого персоналу). Водночас поширення процесів інтеграції промислових систем з банківськими, комерційними та іншими господарськими структурами робить таке групування персоналу все умовнішим.

Згідно  з характером функцій, що виконуються, персонал підприємства поділяється здебільшого на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники.

Керівники — це працівники, що займають посади керівників підприємств та їхніх структурних підрозділів. До них належать директори (генеральні директори), начальники, завідувачі, керуючі, виконроби, майстри на підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах; головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, головний механік тощо), а також заступники перелічених керівників.

Спеціалістами вважаються працівники, що виконують спеціальні інженерно-технічні, економічні та інші роботи, інженери, економісти, бухгалтери, нормувальники, адміністратори, юрисконсульти. соціологи тощо.

До  службовців належать працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема — діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, стенографісти тощо.

Робітники — це персонал безпосередньо зайнятий у процесі створення матеріальних цінностей, а також зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Окрім того, до складу робітників включають двірників, прибиральниць, охоронців, кур’єрів, гардеробників.

В аналітичних  цілях усіх робітників можна поділити на основних — тих, що безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних — тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва. Поступово, з розвитком виробництва, його механізації та автоматизації чіткі межі між основними та допоміжними робітниками зникають, а роль останніх(зокрема наладчиків, механіків) зростає.

Важливим  напрямом класифікації персоналу підприємства є його розподіл за професіями та спеціальностями.

Професія — це вид трудової діяльності, здійснювання якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок. Спеціальність — це більш-менш вузький різновид трудової діяльності в межах професії.

Відповідно  до цих визначень, наприклад, професія токаря охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря — розточувальника тощо.

Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки діяльності, характеру  продукції чи послуг, що надаються  рівня технічного розвитку. Кожна  галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. Водночас час існують  загальні (наскрізні) професії робітників та службовців. Так, наприклад, у харчовій промисловості налічується 850 професій та спеціальностей, а з них тільки близько половини є специфічними для цієї галузі.

Класифікація  працівників за кваліфікаційним  рівнем базується на їхніх можливостях  виконувати роботи відповідної складності.

Кваліфікація — це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій визначеної складності.

Рівень  кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій чи тій  посаді. Вирізняють спеціалістів найвищої кваліфікації (працівники, що мають  наукові ступені та звання), спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з  вищою спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники із середньою спеціальною освітою  та певним практичним досвідом), спеціалістів-практиків (працівники, що займають відповідні посади, наприклад, інженерні та економічні, але не мають спеціальної освіти).

За рівнем кваліфікації робітників поділяють  на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані  й некваліфіковані. Вони виконують  різні за складністю роботи і мають  неоднакову професійну підготовку (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 ГРУПИ РОБІТНИКІВ ЗА РІВНЕМ КВАЛІФІКАЦІЇ, ВИКОНУВАНІ НИМИ РОБОТИ Й ТЕРМІНИ ЇХНЬОЇ ПІДГОТОВКИ

Ці класифікаційні ознаки персоналу підприємства поряд  з іншими (стать, вік, ступінь механізації  праці, стаж) служать основою для  розрахунків різних видів структур. Для ефективного управління важлива  не проста констатація чисельності (або її динаміки) окремих категорій  працівників, а вивчення співвідношення між ними (рис. 1.1). 

Рис. 1.1. Категорії та орієнтована структура персоналу підприємств  
промисловості України. 

Це дає  змогу не тільки виявити вплив  фактора персоналу на кінцеві  результати діяльності підприємства, а й встановити найсуттєвіші структурні зміни, їхні рушійні сили, тенденції і на цій підставі формувати реальну стратегію щодо розвитку трудових ресурсів.

На формування різних видів структур персоналу  та трудових ресурсів в Україні (як на макро-, так і на мікрорівні) у найближчі роки впливатимуть такі фактори та загальні тенденції:

· Інтенсивний перерозподіл працівників із промисловості та сільського господарства в інформаційну сферу та у сферу праці з обслуговування населення.

· Включення до складу трудових ресурсів працівників з більш високим освітнім рівнем, ніж у тих, що вибувають за межі працездатного віку.

· Підвищення частки допоміжної розумової праці (нині вона в кілька разів менша ніж у розвинутих країнах з ринковою економікою).

· Зростання попиту на кваліфіковану робочу силу (операторів, наладчиків, програмістів-експлуатаційників), що може значною мірою задовольнятись за рахунок безробітних з категорій керівників та спеціалістів.

· Уповільнення темпів зниження частки мало- та некваліфікованної праці у зв’язку з різким скороченням за останні п’ять років те нічного переозброєння діючих підприємств.

· Інерція системи освіти, яка продовжує відтворювати кваліфіковані кадри в основному за старою фаховою схемою.

Формування  ринкового механізму та системи  державного регулювання ринку праці  потребують урахування цих та інших  об’єктивних тенденцій, їхнього  позитивного та негативного впливу на функціонування економіки в цілому та окремих підприємств.

Управління  трудовими ресурсами, забезпечення їхнього ефективного використання потребує обов’язкового формування системи оцінки трудового потенціалу підприємства.

Передовсім  слід відрізняти явочну, облікову та середньооблікову чисельність працівників підприємства. Явочна чисельність включає всіх працівників, що з’явилися на роботу. Облікова чисельність включає всіх постійних, тимчасових і сезонних працівників, котрих прийнято на роботу терміном на один і більше днів незалежно від  того, перебувають вони на роботі, знаходяться  у відпустках, відрядженнях, на лікарняному  листку тощо. Середньооблікова чисельність  працівників за певний період визначається як сума середньомісячної чисельності. поділена на кількість місяців у  розрахунковому періоді. Різниця між  обліковою та явочною чисельністю  характеризує резерв (в основному  робітників), що має використовуватись  для заміни тих, хто не виходять на роботу з поважних причин.

Окрім оцінки персоналу з допомогою  групування за названими вище ознаками, у зарубіжній та вітчизняній практиці управління трудовими ресурсами найчастіше використовуються такі показники:

Ці та інші аналітичні показники (коефіцієнти) потребують порівняння з аналогічними в споріднених підприємствах  або ж мають аналізуватися  в динаміці. Треба також ураховувати, що вони характеризують тільки потенціал  трудових ресурсів і його відповідність  іншим факторам та умовам виробництва. Ефективність використання трудових ресурсів виявляється тільки через показники, що характеризують кінцеві результати діяльності підприємства. 

 
1.2 Характеристика системи  управління персоналом.

 Суть  управління персоналом, його функції  та методи.

      Одним із сукупності складових підприємства, як цілісної виробничо-господарської  системи, поряд з управлінням  діяльності є управління персоналом. В літературі можна зустріти інші варіанти структурування системи підприємства, але завжди виділяється кадрова  складова, як основна частина системи  управління.

      Зараз широко використовуються такі поняття, як: управління трудовими ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління людськими ресурсами, управління людським фактором, кадрова політика, кадрова робота і т.д., котрі так  чи інакше відносяться до трудової діяльності людини та управлінню його поведінки на виробництві. Для нас  є цікавим поняття „управління  персоналом”, але не кадрами, бо ці терміни не варто використовувати  як синоніми через те, що в ряді високорозвинених країн (наприклад у Франції) до кадрів традиційно відносять лише управлінців  найвищого та середнього рівнів, спеціалістів, що мають високу професійну підготовку. В зв’язку із зростаючою роллю  людського фактору в сучасному  виробництві, однією з найважливіших  функцій управління персоналом стає розвиток персоналу, а не просто приведення його чисельності у відповідність  до наявності робочих місць, що потребує іншого підходу до прийняття управлінських  рішень. Це стало аргументом для  виділення управління персоналом в  окремий напрямок менеджменту.

      В літературі можна зустріти приклади різного тлумачення поняття „управління  персоналом”. Одні автори у визначенні оперують ціллю та методами, за допомогою  котрих можна досягти цієї цілі, тобто акцентують увагу на організаційному  аспекті управління. Інші у визначенні найбільшого значення надають змістовій  частині, що відображає функціональний бік управління. Типовим прикладом  першого підходу є визначення В.П. Галенко: „Управління персоналом – це комплекс взаємопов’язаних економічних, організаційних та соціально психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможності підприємств”

      Інший підхід відображається у визначенні управління персоналом, що прийнятий  в німецькій школі менеджменту: „Управління персоналом – область  діяльності, найважливішими елементами котрої являються визначення потреби  у персоналі, залучення персоналу, задіяння  в роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, та структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в досягненні успіху, управління затратами на персонал та керівництво співробітниками.

      Цілями управління персоналом підприємства являються:

• підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
• підвищення ефективності виробництва та праці, а саме досягнення максимального прибутку;
• забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу;

      Успішне виконання поставлених цілей  потребує виконання таких задач, як:

• забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідній кількості та кваліфікації;
• досягнення обґрунтованого співвідношення  між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
• повне та ефективне використання потенціалу робітника та виробничого потенціалу в цілому;
• забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, виробітки у робітника звички до взаємодії та співробітництва;
• закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що тратяться на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
• забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників по відношенню до змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного та посадового просування;
• узгодження виробничої та соціальних задач (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
• підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скорочення витрат на робочу силу.

      Ефективність  управління персоналом та найбільш повна  реалізація поставлених цілей у  великій мірі залежать саме від принципів  та методів управління персоналом. Слід зауважити, що чим більшою є компанія та чим більше підрозділів і філіалів вона має тим більше значення має узгодження загальних принципів здійснення єдиного управління. Але спочатку давайте поговоримо про засоби управління, через та за допомогою котрих і відбувається процес управління персоналом. Існує три групи основних засобів управління: прямі засоби управління, опосередковані та особлива група – квазізасоби управління, котрі не можна включити до попередніх двох.

      До  найважливіших прямих засобів безпосереднього  управління належать такі:

• делегування повноважень і завдань, тобто передавання співробітникам не тільки виконання чітко сформульованих завдань, а й певних компетенцій, а отже разом з самостійністю і додаткової відповідальності;
• обговорення в колективі, бесіди з підлеглими, під час котрих рішень. Це допоможе не тільки налагодити інформаційний потік між відбувається не тільки узгодження дій та рішень працівників та керівника а й підвищення мотивації підлеглих через залучення їх до рішення управлінських керівництвом та персоналом а й створить атмосферу довіри у колективі, допоможе оперативному визначенню проблематики та пошуку рішень;
• критика та заохочення, тобто форми оцінювання людської праці, але підлеглі не повинні сприймати критику як покарання, а лише як сигнал для покращення якості своєї праці. Керівник завжди має вислухати пояснення та вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані;
• службовий нагляд і контроль за результатами праці, що мають співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ;
• інформація та комунікація, тобто кожний працівник повинен мати доступ до необхідної та релевантної для його сфери діяльності інформації, окрім того необхідно забезпечити безперешкодний потік інформації в середині підприємства як у вертикальному, так і в горизонтальному напрямку. Окрім того обізнаність працівника є одним з факторів його вмотивованості в своїй праці;
• директиви та вказівки, перші мають стосуватися основних, стратегічних напрямків діяльності та розвитку підприємства, а вказівки вже конкретизують їх та приписують як діяти в конкретних ситуаціях. Основною функцією директив та вказівок є узгодження діяльності всього підприємства.

      Другу групу засобів управління, так  званих непрямих, чи опосередкованих  засобів управління персоналом складають:

• характеристика посади, тобто опис ї мети, завдань, компетенцій і співвідношення з іншими посадами, вимог до працівника. З одного боку це є основою для контролю, з іншого допомога працівнику адаптуватися на даній посаді;
• оцінка робочого місця, котра частково здійснюється на основі характеристики посади, але тут  враховуються і складність діяльності, і умови роботи, і т.д.;
• оцінка співробітника, тобто оцінка його особистого внеску. Таким чином, за допомогою оцінок і балів, можна виявити здібності та можливості робітника та необхідність підвищення його кваліфікації, звільнення та підвищення. В деякій мірі така оцінка являється одним з факторів мотивації робітника.

      До  квазізасобів застосовують неформальні  групи та робочу атмосферу. Причини  створення неформальних груп криються у самій природі людини, її особистих  та суб’єктивних уподобань, потребі  у спілкуванні. Розрізняють такі соціологічні та організаційні причини  створення неформальних груп:

• соціальна відмінність (робітники – службовці, місцеві жителі – іноземці);
• чітко окреслені централізація та формалізованість організаційної структури (анонімність);
• наявність неформальних лідерів на певних рівнях організації;
• брак інформації та виникнення чуток.

      Неформальні групи можуть спричиняти як позитивний так і негативний вплив на організацію. Завдання керівництва полягає лише в сприянні розвитку груп, що позитивно  впливають на діяльність організації, оскільки попереджати утворення  майже неможливо. Робоча атмосфера, психологічний фон та умови праці  робітників вагомо впливають на якість їх трудової діяльності, а відсутність  напруження та конфліктів робить працю  більш легкою та радісною.

      Практика  показує, що в управлінні персоналом існують два крайніх стилі  управління – авторитарний та ліберальний (партисипативний). Для більш чіткого  уявлення про них давайте роздивимось  так звану біхевіоральну решітку  Блейка-Мутона (рис. 1, стор. 10), котра  виокремлює 81 стиль управління, завдяки  двовимірній градації по 9 балів  кожна, але має 5 основних стилів.

      Проте слід зауважити, що вибір стилю управління має проходити ситуативно, в залежності від конкретної ситуації, а не бути раз і на завжди даним.

 Рисунок 1.2

Високий ступінь 

                      9

                      8

                    7

                    6

                    5

                    4

                    3

                    2

                      1

Низький ступінь                

                               1     2     3    4    5     6     7     8     9        

                     Низький ступінь             Т у р б о т а   п  р о в и р о б н и  ц т в о             Високий ступінь

Біхевіоральна решітка Блейка-Мутона 
 
 
 
 

      Повертаючись  до методів менеджменту персоналу  слід сказати, що цілі цих методів  часто збігаються з  цілями та змістом  управлінських стилів, але у методах  управління персоналом містяться окремі елементи концепції управління персоналом. Існує чотири основних методів (концепцій) менеджменту персоналу.

      Визначення  виняткових ситуацій. Ця концепція полягає у тому, що кожний відділ самостійно виконує тільки певну конкретну частину роботи, що входить до його компетенції. І лише за умов форс-мажорних обставин чи відхилення від поставлених цілей передбачається втручання іншої організації. Основна ідея цього методу полягає у звільненні управлінського апарату від зайвих робочих операцій, проте проблематичним є чітке розмежування звичайних та надзвичайних операцій.

      Визначення  цілей. Мається на увазі побудова чіткої та взаємопов’язаної системи цілей, відповідно до структури компанії, за умови, що цілі є сумісними та актуальними навіть для найнижчих інстанцій компанії. За умов такого управління персоналом керівництво має лише формувати цілі, а персонал, що виконує ці цілі таким чином розширює свою свободу дій, що безперечно є одним із факторів його мотивації. Недопустимим є авторитарне втручання керівників у діяльність нижчих підрозділів та виникнення конфліктів на цьому ґрунті.

      Делегування, тобто передача певних завдань та відповідальність за їх виконання на нижчий рівень. За таких умов роботи керівництво має можливість присвятити більше часу власне управлінню, але делегується відповідальність лише за виконання певної роботи, а відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові. Для більш ефективного здійснення методу делегування повноважень система повинна мати високий степінь гнучкості, що дає можливість швидкого реагування на зміни.