Аналіз господарського портфеля

Зміст

1. Сутність аналізу господарського портфеля

1.1. Характеристика і основні етапи аналізу господарського портфеля

Одним із важливих інструментів генерації стратегічних альтернатив  на корпоративному рівні є портфельний аналіз (аналіз господарського портфеля чи портфеля видів діяльності).

Господарський портфель — група СГЦ, які належать одній  організації. Портфель, як сума СГЦ, істотно  відрізняється від простої суми його частин.

СГЦ розглядають як мінімальну виробничу одиницю, для якої можна організувати облік доходів, витрат, капіталовкладень і розробити бізнес-стратегію. Для СГЦ характерною є відносна однорідність продукції або видів діяльності.

Основною метою портфельного аналізу є оцінка товарно-ринкових можливостей організації, взаємоз'язку між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами діяльності організації слід займатися, як сформувати задовільний набір цих видів. Визначивши сфери діяльності, організація вирішує як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях до досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальним. Однак відповідь на це питання дає вже не портфельний, а конкурентний аналіз у кожній СЗГ.

Найпопулярніші методи аналізу господарського портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з осей якої — оцінка перспектив розвитку ринку, а інша — оцінка конкурентоспроможності відповідних СГЦ. Незалежно від того, який з методів застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СГЦ оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і перспектив розвитку (зростання) відповідних СЗГ.

Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу:

1. Фіксація одиниць  аналізу — СГЦ, які використовують для позиціювання на матриці господарського портфеля.

Всі види діяльності організації (асортимент продукції) розподіляють на СГЦ (іноді їх називають, як зазначалось  у другому розділі, бізнес-одиниця, самостійний господарський підрозділ). Завдання їх ідентифікації досить складне, особливо для великих організацій, тому що СГЦ має: обслуговувати ринок, а не "працювати" на інші підрозділи організації (якщо понад 60 % продукції виробничого підрозділу використовується іншим виробничим підрозділом організації, то доцільно їх об'єднати в один СГЦ з метою стратегічного аналізу); мати своїх споживачів і конкурентів; керівництво СГЦ має контролювати ключові чинники, які визначають успіх на ринку. Керуючись вказаними критеріями, великі організації самостійно вирішують, що представляє собою СГЦ: окремий структурний підрозділ, продуктову лінію чи окремий продукт. Відповідь істотно залежить від існуючої структури управління. В якості СГЦ в організаціях з функціональною структурою управління здебільшого виступає продуктовий асортимент, тоді як при дивізійній структурі — господарський підрозділ.

  1.2 Принципи формування господарського портфеля

      Дуже рідко підприємство виробляє один вид товару. Звичайно виробнича програма фірми включає кілька видів товарів, як пов'язаних один з одним, так і непов'язаних.

     Господарський портфель - сукупність усіх самостійних господарських підрозділів, видів діяльності чи продукції, яка істотно відрізняється від простої їх суми.

       Аналіз господарського портфеля є одним із найважливіших ін¬струментів стратегічного управління. Він розкриває взаємо¬залежність окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, шо портфель, як ціле, істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення і відмирання окремих ви¬дів діяльності організації.

При здійсненні аналізу  портфеля бізнесів застосовують поняття «стратегічна    зона господарювання» (СЗГ) та «страте¬гічний господарський підрозділ» (СГЦ).

СЗГ або СГЦ були введені  в практику бізнесу як новий спо¬сіб  сегментування ділового середовища організації.

Під СЗГ розуміють  певний сегмент середовища організації, на якому фірма здійснює свою діяльність (або хоче здійснювати) і яка с об 'єктом аналізу з точки зору виявлення окремих тенденцій, загроз, можливостей для подальшого здійснення діяльності фірмою.

Стратегічну юну господарювання визначають такі фактори:

1. Майбутні потреби ринку.

2. Технологія, за допомогою якої буде задовольнятися по¬

треба.

3. Споживачі, потреби яких будуть задовольнятись.

Можна з повною впевненістю  заявити, шо аналіз господарського портфеля є основою стратегічного планування. Стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання - СЗГ та стратегічні господарські центри – СГЦ.

Портфельний аналіз ставить  за мету дати оцінку товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв'язку між окреми¬ми видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами організації слід займа¬тися, якою має бути структура цих видів діяльності. Визначив¬ши сфери діяльності, організація вирішує, як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях досягнення мети в умовах конкуренції був оп¬тимальний. Однак у відповідь на це питання дає вже не порт¬фельний, а конкурентний аналіз у кожній СГЦ.

Оптимізація господарського портфеля здійснюється за такими критеріями:

1. Прибутковість, тобто максимізувати прибуток на відповідній СЗГ;

2. Взаємозв’язок окремих господарських підрозділів;

3. Розмір ринку, тобто розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг продажу;

4. Темп росту ринку;

5. Життєвий цикл товарних груп, тобто зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

6. Технологія, тобто наявність НДДКР, відділу проектування продукції, нове устаткування.

7. Ризики, тобто ризик пов’язаний із виходом продукції на той чи інший ринок.

8. Ресурси.

Найпопулярніші методики аналізу господарського портфе¬ля  організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з її осей - оцінка перспектив розвитку ринку, а  інша - оцінка конкурентоспроможності відповідних СГП.

Незалежно від то¬го, яку з методик застосовують, портфельний  аналіз проводиться за однією схемою: СГЦ оцінюють з позицій відносної  кон¬курентоспроможності (порівняно  з основними конкурентами) і перспективи  розвитку (зростання) відповідних СЗГ.

Виділяють шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів:

Перший крок - вибір  рівнів в організації для проведення ана¬лізу портфеля бізнесів. Фірма  не може здійснювати аналіз тільки на фірмовому мікрорівні. Необхідно  визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесів, що повинно починатися на рівні окре¬мого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.

Другий крок - фіксація одиниць аналізу, названих стратегіч¬ними одиницями бізнесу (СГП), для того щоб використовувати їх для позиціонування на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Дуже часто СОБ відрізняються від виробничих одиниць. СГП можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, що задовольняють схожі потреби. Деякі фірми мо¬жуть розглядати СОБ як продуктово-ринкові сегменти.

Третій крок — визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати уяву про збирання не¬обхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні при¬вабливості галузі в якості таких змінних можуть виступати роз¬мір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп росту ринку, ступінь поширеності ринку у світі.

Для виміру сили бізнесу  можуть бути використані такі змін¬ні, як частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство в якості чи інших характеристиках, таких, як, наприклад, витрати, прибутковість стосовно лідера. При визначенні розміру матриць дуже важли¬ву роль відіграє вибір одиниць виміру обсягів, норм приведен¬ня до єдиної бази, часових інтервалів тощо.

Ретельний облік усіх названих факторів фіксації розмірів матриць відіграє винятково важливу  роль у якісному прове¬денні аналізу  портфеля бізнесів.

Четвертий крок - збирання та аналіз даних проводиться з багатьох напрямів, хоча і виділяється чотири найважливіші:

- привабливість галузі  з позиції наявності позитивних  і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику  тощо;

- конкурентна позиція  фірми в галузі, а також загальна  конкурентна позиція фірми, яка оцінюється по особли¬вих шкалах для окремих ключових характеристик кон¬курентоспроможності;

- можливості і загрози  фірмі, що оцінюються стосовно  фір¬ми, а не галузі, як це робиться  у випадку оцінки при¬вабливості  галузі;

- ресурси і кваліфікація  кадрів, розглянуті з позиції наяв¬ності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.

П'ятий крок - побудова й  аналіз матриць портфеля бізне¬сів, що повинні дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво  зможе прогнозувати майбутній стан матриць і, відповідно, очікуваного портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво повинно розробляти чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий на тім, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що бу¬де у випадку катастрофи, І нарешті, четвертий сценарій відби¬ває найбільш бажаний для фірми розвиток.

Розробка динаміки зміни  матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів у новий стан до¬сягнення фірмою цілей, що стоять перед нею. Для цього керівниц¬тво повинно оцінити стан портфеля бізнесів, що прогнозується. Зо¬крема, повинні бути з'ясовані наступні його характеристики:

- чи включає портфель  достатню кількість бізнесів у привабливих галузях;

- чи породжує портфель  занадто багато питань і неясностей;

- чи є достатня кількість  стабільно доходних продуктів  для того, щоб вирощувати перспективні  і фінансувати нові продукти;

- чи дає портфель  достатнє надходження як прибутку, так і грошей;

- чи сильно вразливий  портфель у випадку прояву  нега¬тивних тенденцій;

- чи багато в портфелі  бізнесів, слабких у розумінні  кон¬куренції.

Залежно від відповіді  надані питання керівництво може дійти висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Шостий крок - визначення бажаного портфеля бізнесів здійснюється відповідно до того, який з варіантів  може кра¬щим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Говоря¬чи про  це, важливо підкреслити, що матриці  аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом ухвалення рішення. Вони тільки показують стан портфеля бізнесів, що повинен враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.

Кожна фірма, як правило, поставляє на ринок кілька това¬рів чи послуг. Окремі товари відіграють різну роль на ринку і мають неоднакову масу з погляду інтересів фірми. Тому, ви¬бираючи стратегію фірми, необхідно диференціювати ці про¬дукти. У маркетинговому стратегічному плануванні така ди¬ференціація здійснюється шляхом визначення так званих стратегічних господарських одиниць (полів, підрозділів).

2. Визначення, параметрів  матриць господарського портфеля, які характеризують потенціал  ринку та організації.

3. Побудова та аналіз  поточного господарського портфеля, який характеризує стан організації. Матриця поточного стану дає змогу оцінити позицію кожного СГЦ у господарському портфелі організації, з'ясувати, чи той, чи інший вид діяльності вписується в загальну картину організації, відповідає їй. Визначають, чи СГЦ є стратегічно привабливим, тобто чи має можливості для спільної діяльності з іншими СГЦ, і чи відповідає загальному стратегічному напряму розвитку організації. СГЦ, які не мають стратегічної відповідності, вважають претендентами на виключення, якщо вони не дають значних фінансових результатів.

4. Динамічний аналіз  матриць, тобто побудова цільового  господарського портфеля з метою  оцінки перспектив організації,  з'ясування, для яких СГЦ ці  перспективи найкращі, а для яких  — гірші. Найважливішими показниками  при цьому вважають зростання обсягу продажу та прибутку, частку в загальному доході організації тощо. Зазвичай розробляють кілька сценаріїв зміни СГЦ. Перспективи зростання окремих СГЦ визначають ефективність господарського портфеля загалом. Від неосновних видів діяльності, які поступаються в конкурентній боротьбі і не мають шансів на успіх, переважно відмовляються, а СГЦ з добрими перспективами зростання обсягу продажу та прибутку розглядають як пріоритетні при інвестуванні.

Для аналізу господарського портфеля застосовують спеціальні методи. Незважаючи на подібність, вони ґрунтуються на різних оцінках привабливості СЗГ і конкурентоспроможності СГЦ, а тому їх вибір може вплинути на результати. Деякі вчені вважають, що під час аналізу порфеля доцільно застосовувати одночасно декілька методів, що дає змогу отримати об'єктивнішу його оцінку. Основне значення надають чіткому визначенню СЗГ і відповідних їм СГЦ організації, прийняттю адаптованих стратегічних рішень, введенню єдиної термінології з метою полегшення спілкування тощо. Сформовані стратегічні альтернативи є основою у виборі стратегії, найприйнятнішої для реалізації.

1.3. Основні методи аналізу господарського портфеля промислового підприємства

        Використання методів аналізу  господарського портфеля підприємства є важливим підґрунтям у прийнятті ефективних управлінських рішень щодо якісної і кількісної структури асортименту, частоти оновлення та інших аспектів забезпечення високого рівня обґрунтованості товарної політики підприємства. Найбільш повне задоволення потреб покупців в значній мірі залежить від правильного процесу формування господарського портфеля підприємства, що веде до підвищення реального рівня прибутку, покращення конкурентних позицій та зміцнення економічної стійкості компанії. Тому при розробці стратегії діяльності та розвитку компанії ключову роль відіграє ефективне формування господарського портфеля підприємства. Від його складу залежать результати роботи компанії як у короткостроковому, так і в довгостроковому періоді.

Аналіз господарського портфеля підприємства є один із способів, за допомогою якого керівництво компанії виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладання коштів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобтоповинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.

Для проведення повноцінного аналізу господарського портфеля є  доцільним поєднання кількох  відомих методів, які можливо  адаптувати до ситуації на конкретному  підприємстві. Результати аналізу господарського портфеля, отримані за різними методами, порівнюються між собою і на підставі отриманої інформації формуються пропозиції щодо змін та удосконалення складу асортиментного портфеля фірми.

Найбільш відомими та поширеними методами портфельного аналізу є: матриця БКГ модифікована та адаптована; матриця Мак-Кінсі; метод Дібба-Сімкіна; АВС-аналіз; матриця Ансоффа; рейтинговий аналіз асортименту фірми.

Одним з найвідоміших методів аналізу господарського портфеля підприємства є матриця Бостонської консалтингової групи. Модифікована матриця БКГ побудована в такий спосіб: горизонтальна вісь показує рентабельність кожного СГП, а вертикальна – темпи зростання обсягів реалізації СГП. Адаптована матриця будується за співвідношенням темпів росту продажів по відношенню до попереднього періоду та частки обсягу продажів СГП у загальному обсязі продажів підприємства.

Для аналізу за методом  Дібба-Сімкіна використовуються дані про динаміку продаж і собівартість продукції, яка включає лише змінні витрати. На основі співвідношення динаміки обсягу реалізації та внеску у покриття витрат товар відноситься до однієї із чотирьох груп: А, В₁, В₂ та група С.

Ідея методу АВС-аналізу  полягає у виділенні трьох  груп – А, В і С, в залежності від ступеня впливу даного виду товару на загальний результат. В якості критерію групування можуть бути обрані різні параметри: величина виручки, що отримується від конкретної групи продуктів, величина прибутку від реалізації продукції.

Різновидом портфельних  матриць є матриця відомого американського фахівця зі стратегічного менеджменту І. Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що при виборі напрямків росту підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія удосконалення діяльності, вдосконалення товару, розвитку ринку, диверсифікації.

Одним з нових і найменш відомих у застосуванні методів дослідження господарського портфеля підприємства є рейтинговий аналіз, методика якого була запропонована викладачами кафедри маркетингу НУХТ. В основі процедури виконання рейтингового аналізу лежить порівняння величин рейтингів рентабельності та питомої ваги випуску.

Даний метод аналізу  передбачає розподіл продукції на 4 основні групи:

v «Основна» – це продукція, що має найвищу рентабельність і приносить підприємству не менше 50% прибутку. Збільшення (навіть не значне) як частки цієї продукції у загальному випуску, так і рентабельності суттєво впливає на зростання прибутку підприємства.

v «Супутня» – це продукція, яка для асортиментних позицій середнього рівня рентабельності має найвищу питому вагу випуску. Отже, покликана приносити підприємству не менше 25% прибутку. Навіть не значне підвищення рентабельності для продукції цієї групи забезпечуватиме підприємству відчутне збільшення прибутку. «Проміжна» – це продукція, яка для асортиментних позицій середнього рівня рентабельності має найнижчу питому вагу випуску. Вона здатна приносити підприємству в середньому менше, ніж 20% прибутку.

v «Проблемна» – це продукція найнижча за рівнем рентабельності, яка приносить підприємству прибуток в межах 1%. Варто виважено оцінити доцільність продовження випуску продукції цієї групи.

Метод рейтингового аналізу  товарної номенклатури дає можливість формувати оптимальний та конкурентоспроможний асортимент продукції; визначити якнайперспективніші номенклатурні позиції для зосередження на них основних ресурсів і заходів, так і слабкі позиції, які слід удосконалити чи взагалі зняти з виробництва.

Результати рейтингового аналізу є особливо актуальними при формуванні маркетингових стратегій для окремих асортиментних груп та позицій.

2. Портфельна стратегія і портфельний аналіз

2.1 Портфельна стратенія

Як відмічалося, корпоративну (загальну) стратегію підприємства називають ще, портфельною у тому випадку, коли підприємство є багатобізнесовим, тобто включає в себе певну сукупність стратегічних одиниць бізнесу.

А оскільки кожна СОБ  має власні можливості майбутнього  росту і рентабельності, а їх вдале  поєднання є запорукою успішної діяльності, то головне завдання корпоративної стратегії полягає в тому, щоб вказати в яких конкретно напрямках і стратегічних зонах господарювання (СЗГ) буде працювати кожна СОБ в майбутньому, як вони будуть зв’язані між собою, як між ними будуть розділені чисті інвестиції тощо.

За Ансоффом портфельна стратегія включає в себе чотири компоненти:

I. Перший компонент  географічний вектор росту, який  визначає напрямки і масштаби  майбутньої сфери діяльності  підприємства:

а) вектор розвитку ринку, орієнтація на його потреби (просування товарів на старі і нові ринки);

б) вектор розвитку товару (вдосконалення   технології і  просування поряд з існуючим нового товару);

Портфельна стратегія  це корпоративна стратегія багатобізнесового  підприємства, яка визначає конкретний склад і структуру стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) та стратегічних зон господарювання (СЗГ), в яких підприємство буде працювати в майбутньому, їх роль у реалізації корпоративної стратегії підприємства в цілому, ефективні способи зв’язку та розподілу ресу рсів між ними.

в) географія ринку (регіони  чи країни, де планується бізнес).

Якщо врахувати можливості вибору старих чи нових ринків, старих чи нових товарів і регіони  чи країни можливого бізнесу то зрозуміло, що потенційно у підприємства є безліч комбінацій і напрямків зміни стратегічного портфеля.

Можливі стратегії за матрицею Ансоффа наступні.

Проникнення на ринок  означає, що зростання буде відбуватися  в напрямку збільшення частки існуючого  товарного ринку.

При виборі стратегії  розвиток ринку означає просування на нові ринки.

Напрямок розвиток товару зв᾽язаний зі створенням нових товарів.

Нарешті, диверсифікація означає обновлення і товарів  і ринків підприємства одночасно.

II. Другий компонент  портфельної стратегії конкурентні  переваги, яких підприємство буде намагатися досягти у відповідних областях діяльності.

III. Третій компонент  портфельної стратегії синергізм,  який має виникати між різними  сферами діяльності підприємства.

Синергізм - це явище коли ефективність спільної діяльності СОБ зростає понад суму ефективностей кожної СОБ, якщо б вони діяли окремо.

IV. Нарешті четвертим  компонентом портфельної стратегії  є стратегічна гнучкість портфеля. Вона досягається:

а) диверсифікацією діяльності, при якій потреби ринку і технологій повинні задовольнятися так, щоб неочікувані зміни в одній СОБ не привели до руйнівних наслідків в іншій;

б) наявністю в портфелі підприємства ресурсів і можливостей, які використовуються у різних СОБ. Бо якщо портфель видів бізнесу будується  на спільній виробничій системі, то він менш вразливий від впливу середовища порівняно з тим, який будується на зовсім різних виробничих вимогах для кожного виду діяльності.

До розвитку названих чотирьох компонентів портфельної  стратегії потрібно підходити досить уважно.

Адже   розвиток одного із них переважно приводить до пригнічення решти.

Приміром, максимізація гнучкості (надмірна диверсифікація) дуже можливо може привести до зниження синергізму.

2.2. Портфельний аналіз

Як бачимо, процес побудови і балансування портфеля бізнесів доволі складна справа. Вона і є предметом портфельного стратегічного аналізу.

Портфельний аналіз означає  розробку портфельної стратегії, тобто  формування складу і структури стратегічного  портфеля багатобізнесового підприємства, метою якого є досягнення високих  конкурентних переваг, а, значить, високої прибутковості в майбутньому за рахунок наявності різних напрямків діяльності, створення ефекту синергізму та використання інших можливостей спільної діяльності СОБ підприємства, виходячи з умов середовища.

Аналіз портфеля бізнесів є основою стратегічного планування. Адже, з одного боку, більшість підприємств є диверсифікованими, багатобізнесовими, а з другого - портфельний аналіз якраз і збалансовує діяльність всіх СОБ, що входять до складу підприємства, а також такі суттєві чинники бізнесу як ризик, надходження і розподіл грошей, впровадження нових і ліквідація окремих існуючих видів діяльності тощо. Він встановлює раціональну структуру, взаємозалежність окремих частин бізнесу. Портфель, як ціле, отже, значно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для підприємства, ніж стан підрозділів останнього.

Мета портфельного аналізу:

Оцінка товарно-ринкових можливостей кожної СОБ і вибір  для кожної основних напрямків діяльності;

Вибір відповідно привабливих СЗГ для кожної СОБ;

Встановлення взаємозв’язків  між видами діяльності СОБ;

Ефективний розподіл між СОБ ресурсів (інвестицій);

Встановлення корпоративних  цілей і критеріїв синергізму та критеріїв входу у галузь/виходу з неї;

Визначення критичних  факторів успіху та економічних перспектив;

Скрупульозна оцінка можливостей підприємства за рамками  її теперішньої діяльності і прийняття  остаточного рішення про зміну  границь свого портфеля шляхом: а) диверсифікації; б) інтернаціоналізації; б) того і другого разом.

Мета портфельного аналізу - оцінка можливостей підприємства за його нинішніми рамками є визначальною.

Напрямки зміни портфеля, що передбачає названа мета, диверсифікація та інтернаціоналізація схожі між  собою. Основна відмінність полягає  в географії   регіонів, в яких підприємство шукає нові можливості. Прийнявши рішення про інтернаціоналізацію, підприємство зіткнеться зі всіма проблемами диверсифікації, але на додачу до них воно змушене буде вивчити економічний, політичний, соціальний клімат чужої країни і адекватно на нього реагувати.

2.3. Проблеми портфельного аналізу

На перший погляд процедура  диверсифікації достатньо проста: визначаються всі можливості підприємства, кожної його СОБ, кожна з можливостей  тестується на предмет ефективності, а потім найбільш привабливі добавляються до наявного портфеля. Однак, на практиці не все так просто. Є серйозні проблеми.

Найважливішими серед  проблем портфельного аналізу можна  назвати наступні за (Ансоффом):

1. Головна проблема  в тому, що стратегічні цілі  підприємства виписуються не одним, а системою показників. Причому вони, як правило, не порівняльні, мають різні одиниці виміру і, що особливо важливо, суперечливі: оптимізація однієї із них відволікає ресурси від інших. Тому-то ближчі цілі суперечать довгостроковим, а ціль „гнучкість» – і тим, і другим. Розв᾽язання проблеми у перетворенні цілей на головні критерії оцінки можливостей підприємства. В ході такої роботи окремі можливості, які в найменшій мірі задовольняють всі цілі, відкидаються. А з тих, що залишилися, незважаючи на їхню ефективність, продовжують відбір, але вже таких, що забезпечують найбільш збалансований розвиток підприємства.

2. Друга не менш  важлива проблема - неповнота інформації про середовище. Йдеться в першу чергу про те, що на час прийняття стратегічних рішень практично неможливо виділити і описати всі загрози і можливості по створенню перспективних товарів і технологій, про потреби ринку. А тому підприємства змушені користуватися агрегованими даними, що характеризують галузь або СЗГ в цілому, а не конкретні варіанти стратегічних рішень. А тому підприємство повинно вибирати такі стратегічні рішення, які визначають майбутні напрямки розвитку товару, ринків, технологій. Там повинен йти пошук нових можливостей. І якщо появляється чергова така можливість то підприємство знову ж таки,   повинно постійно, при кожному варіанті диверсифікації звіряти кожен новий проект із вибраним курсом, тобто із цілями підприємства, які стають критеріями диверсифікації.