Аналіз та управління внутрішнім середовищем підприємства готельного бізнесу

 

                 Міністерство освіти і науки, молоді та спорту

Київський національний торговельно-економічний університет

                             Кафедра ресторанно-готельного

                                            та туристичного бізнесу

 

 

 

 

КУРСОВА РОБОТА

З дисциплін «Менеджмент  підприємства» на тему:

«Аналіз та управління внутрішнім середовищем

підприємства  готельного бізнесу 

(на прикладі готелю «Братислава***»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КИЇВ 2012

ЗМІСТ

ВСТУП………………………………………………………………………………….3

РОЗДІЛ І. Теоретичні основи аналізу та управління внутрішнім середовищем підприємств готельного бізнесу……………………………………………………..5

1. Сутність та структура внутрішнього середовища підприємства………………5

2. Зміст управління основними елементами внутрішнього середовища підприємства……………………………………………...…………………………...10

3. Особливості управління елементами внутрішнього середовища підприємства готельного бізнесу…………………………………………………………………….15

РОЗДІЛ ІІ. Дослідження  ефективності управління внутрішнім середовищем  готелю «Братислава»………………………………………………………………..25

2.1. Характеристика  основних елементів внутрішнього  середовища готелю «Братислава»………………………………………………………………………..25

2.2 Використання  інноваційних технологій в управлінні  внутрішнім середовищем готелю «Братислава»………………………………………………………………32

2.3. Управлінський аналіз ефективності управління основними елементами внутрішнього середовища готелю «Братислава»…………………………………36

РОЗДІЛ ІІІ. Напрямки удосконалення управління елементами внутрішнього середовища готелю «Братислава»…………………………………………………41

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ…………………………...……………………….55

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………………….57

ДОДАТКИ

ВСТУП

Важливою складовою  туристичної діяльності є готельне господарство. Розвиток вітчизняного та міжнародного туризму значною  мірою пов’язується з рівнем матеріально-технічної бази, розгалуженістю та різноманітністю мережі, якістю обслуговування в готельному господарстві. Саме готельні підприємства виконують одну з основних функцій у сфері обслуговування туристів: забезпечують їх сучасним житлом і побутовими послугами.

Економічна сутність готельної діяльності полягає, насамперед, у тому що вона носить нематеріальний характер. Результатом виробничо-експлуатаційної  діяльності готелів є не готовий  продукт, а пропозиція особливого виду послуг. При цьому послуги не можуть вироблятися окремо від існуючого матеріального продукту, тобто експлуатація матеріально-технічної бази (будівель, споруд, устаткування, інвентарю) є основою виробництва та реалізації послуг. З точки зору особливостей процесу обслуговування в готельному господарстві, де поєднується виробництво та споживання послуг, досить часто цей процес називають "надання послуг". Але це не вірно тому, що надання послуг здійснюється як платно, так і безплатно. Тому слід підкреслити, що ця діяльність здійснює продаж і надання послуг.

Перехід до ринкової економіки  потребує від підприємств готельного господарства підвищення ефективності виробництва, конкурентноздатності продукції  і послуг на основі впровадження досягнень  науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, активізації підприємництва і т.п. Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється управлінню основними елементами внутрішнього середовища підприємства. З її допомогою виробляються стратегія і тактика розвитку підприємства, обгрунтовуються плани й управлінські рішення, здійснюється контроль за їхнім виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності підприємства, його підрозділів і робітників.

Це обумовлює  актуальність теми даної роботи.

Метою даної роботи є вивчити внутрішнє середовищє готельного комплексу “Братислава” та провести аналіз його управлінської діяльності.

Для досягнення поставленої мети необхідно виконати наступні завдання:

• розкрити економічну сутність внутрішнього середовища підприємств готельного бізнесу;

• надати організаційно-управлінську характеристику готельного комплексу «Братислава»;

• провести аналіз господарської  діяльності готелю та аналіз ефективності управління основними елементами його внутрішнього середовища;

• визначити  напрямки удосконалення управління елементами внутрішнього середовища готельного комплексу «Братислава».

Об’єктом  дослідження є управління внутрішнім середовищем підприємства готельного бізнесу, в процесі його господарської діяльності.

Предметом дослідження виступає внутрішнє середовище готелю “Братислава”.

Структурно  курсова робота складається з  вступу, основної частини з трьох  розділів, висновків і списку використаних джерел.

Інформаційною базою для написання даної роботи слугують наукові видання, монографії та посібники, а також періодичні видання.

РОЗДІЛ І. Теоретичні основи аналізу та управління внутрішнім середовищем       підприємств готельного бізнесу

1. Сутність та структура внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище - це сукупність всіх внутрішніх факторів підприємства, які визначають процеси його життєдіяльності.

Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом  перемінних, що роблять безпосередній  вплив на процес перетворень (виробництва продукції, послуг).                                                                                                                    Внутрішні змінні - це ситуаційні фактори всередині організації, що постійно знаходяться в полі зору менеджерів: цілі, структура організації, її завдання, технологія і люди. [12]

Будь-яка організація розглядається як група людей із загальними цілями (перший змінний фактор). Того, що люди не змогли б досягти поодинці, вони досягають в організації, тому її можна розглядати як засіб досягнення мети.   Мета - це конкретний кінцевий стан чи очікувані результати роботи групи людей, які певним чином організовані. Такі кінцеві результати розробляються в процесі планування і доводяться учасникам виробництва. Різні типи організацій мають різні цілі. Якщо ціль - одержання прибутку, то організації займаються виробництвом товарів чи наданням послуг. Якщо організації безприбуткові, то їхньою метою є виконання свого призначення в рамках асигнованих бюджетних засобів. Для досягнення кінцевої мети організації ставляться різні цілі в її підрозділах. Вони координуються менеджерами в рамках загальної мети.

Другою ситуаційною змінною є структура організації. Під структурою організації розуміють кількість, склад її підрозділів, ступенів управління в єдиній взаємозалежній системі. Структура встановлює такі взаємини рівнів управління і функціональних підрозділів, що дозволяють найбільш ефективно досягати цілей організації. Цьому сприяє спеціалізований поділ праці. Характерною особливістю спеціалізованого поділу праці є те, що відповідна робота закріплюється за фахівцями, тобто тими, хто здатний її виконувати краще всіх. Так, праця розділена між економістами, технологами, механіками, енергетиками тощо. При виробництві будь-якого товару робота розділяється на численні малі операції, що теж є конкретною спеціалізацією праці. Перевагою спеціалізованого поділу праці є те, що фахівець працює більш продуктивно і якісно. В усіх організаціях (за винятком дуже маленьких) має місце спеціалізований поділ праці. У великих організаціях фахівців групують разом у межах функціонального поділу галузей (відділи, управління). Завдяки правильному поділу праці в організації по горизонталі здійснюється її успішна діяльність, досягається висока продуктивність і ефективність. Але не менш важливий у цьому плані є і вертикальний поділ праці. Для успішної групової роботи вкрай потрібне розмежування праці по координації від безпосереднього виконання завдань. Таке відділення створює ієрархію управлінських рівнів, тобто формальна субпідрядність на кожному рівні. Менеджер, що знаходиться на більш високому рівні управління, може мати у своєму підпорядкуванні декількох керівників нижчого рівня, а ті у свою чергу - на нижчій ступені і так аж до виконавчого персоналу. Наприклад, начальник виробничого відділу має у своєму підпорядкуванні начальників цехів, змін, лабораторій. Начальникам цехів підпорядковуються бригадири дільниць, майстри. Всю організацію пронизує субпідрядність до рівня виконавського персоналу.

Третім внутрішнім змінним фактором в організації є постановка завдань, під яким розуміють запропоновану роботу (групу робіт чи частину роботи), що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом і у встановлений термін. При розробці структури організації кожна посадова інструкція включає ряд завдань, що є частиною загального обсягу роботи для досягнення мети. Вважається, що якщо завдання виконуються за встановленою технологією і режимом роботи, то організація функціонує ефективно.

Існує традиційний розподіл завдань  на три групи: робота з людьми, предметами (машина, сировина, інструменти), інформацією. Важливе значення в роботі має частота повторення завдань і час для їх виконання.

Четвертим змінним фактором виступає технологія. Технологія - це засіб перетворення сировини в певні продукти та послуги. Вона передбачає поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, які необхідні для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації чи людях. Будь-які виробничі завдання не можуть бути виконані без використання конкретної технології. Вона виступає як засіб перетворення матеріалу, що надходить на вході виробничого процесу, у форму, яку отримують на виході.

Важливе місце в технології займає стандартизація і механізація, які значно знижують витрати виробництва і ремонтних робіт, тому що передбачають використання машин і механізмів замість людей. Застосування у виробництві стандартних вузлів, заміна людей механізмами і використання конвеєрних ліній змінили службові обов´язки менеджерів, що у свою чергу вплинуло на саму суть управління виробництвом. [12,60-64]

Найважливішим внутрішнім змінним фактором управління є люди (п´ятий змінний фактор). Людська змінна розглядається в управлінні в трьох напрямках: поведінка людей (окремих людей, людей у групах, поведінка керівника), менеджер у ролі лідера, вплив менеджера на поведінку окремих людей і груп (рисунок 1.1).

                         Рис. 1.1. Ситуаційні фактори в середині підприємства 

Всі внутрішні змінні фактори діють у взаємозв´язку, що дозволяє досягти цілей організації (рисунок 1.2). Оскільки внутрішні змінні складаються із соціального (люди) і технічного компонентів, то їх називають внутрішніми соціотехнічними підсистемами, що вимагає однакової уваги як до соціальних, так і до технічних питань організації. Віддача можлива лише в їх взаємодії.

Внутрішнє середовище організації  визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Внутрішнє середовище, де працюють менеджери, містить у собі корпоративну культуру, організаційну структуру, технологію виробництва, всі будинки та споруди, які належать організації, машини та обладнання. Найбільш вагомим фактором внутрішнього середовища є корпоративна культура. Внутрішня культура повинна відповідати вимогам як зовнішнього середовища, так і стратегії фірми. [5,10-11]

  

Рис. 1.2. Взаємозв´язок елементів внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище організації  представлено функціональними сферами, які є загальними для всіх типів  організації.

Кадрова функція - це забезпечення виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка). Виконання всіх управлінських дій, які пов´язані з соціальною сферою: оплата, добробут і умови найму.

Фінанси та бухгалтерський облік - це грошові аспекти бізнесу, в тому числі управління засобами (витрати, зміна грошової маси). Бухгалтерський облік - збір, обробка та аналіз фінансових даних.

Забезпечення ресурсами - здійснення та удосконалення системи матеріально-технічного забезпечення організації матеріалами, напівфабрикатами, машинами та енергетичними ресурсами.

Виробнича функція - забезпечення функціонування виробничого процесу в залежності від мети виробничої функції. Прийняття рішень у сфері технологій, організації, календарного планування, виробництва, а також контролю якості (всі ці багато-чисельні завдання входять в оперативно-виробниче управління).

Функція розвитку продукту та процесу виробництва - це організація проведення досліджень і розвитку процесів, розробка високих технологій, комп´ютеризація (удосконалення організації процесів). Вивчення довготермінової динаміки розвитку продукту, як основного фактора конкуренції на ринку, здійснення інноваційної політики фірми.

Функція розвитку матеріально-технічного забезпечення виробництва - це розвиток інструментального господарства, ремонтних служб та служб технічного оснащення з метою забезпечення раціональних термінів фізичного та морального зносу технічних систем.

Маркетинг - це особливий вид діяльності з прогнозування, здійснення, виявлення та задоволення бажань споживача. Виконання цих функцій для однієї організації називають мікромаркетингом, у цілому для суспільства - макромаркетингом. Вивчаючи поведінку покупців, варто враховувати їх соціальні, психологічні, культурні, освітянські, вікові та інші фактори. Вони визначають необхідність створення продукту, проблему пошуку інформації про нього, оцінку альтернатив, приймають рішення щодо купівлі продукту та оцінюють його якість при експлуатації. [5,101-103]

2. Зміст управління основними елементами внутрішнього середовища підприємства

При розробці внутрішнього середовища організації фахівці відштовхуються від цільових функцій і функціональних елементів організації. Перші - це основні функції організації, що забезпечують виробничий процес, націлені на кінцевий продукт, містять у собі процес створення продукту, пропозицію продукту, маркетинг і фінансування організації.

Функціональні елементи є значною частиною процесу менеджменту. Це ті функції або дії, що не націлені на кінцевий продукт, а надають підтримку  цільовим функціям і включають: адміністративну підтримку, планування, контроль за якістю й ін. [2,13]                                  

Складання цільових моделей - це початковий етап процесу управління за цілями - концепції, широко використовуваної сучасним менеджментом. її суть полягає в наступному. Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і задач, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов´язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі та задачі менеджменту не тільки доводяться, але і погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, що направляють свої зусилля, ресурси й енергію на їхнє досягнення. Процес менеджменту за цілями складається з чотирьох етапів:

1.Визначається коло  повноважень і обов´язків керівників  усіх рівнів.

2.Здійснюються розробка  й узгодження цілей і задач  управління в межах встановлених обов´язків.

3.Складаються реальні  плани досягнення поставлених  цілей.

4.Проводиться контроль, вимірювання, оцінка роботи й  отриманих кожним керівником  показників і по каналах зворотного  зв´язку коректування завдань,  що може зажадати нового узгодження цілей. Таким чином, якщо ціленаправлення - це початок всякої управлінської діяльності, то її обов´язковим продовженням є визначення видів робіт, що потрібні для досягнення цілей. [19,75-77]

Управління  задачами                                                                                                     Управління задачами - це потужна і гнучка ієрархічна система управління завданнями для розробників програмного забезпечення і ІТ-відділів компаній. Управління задачами - дозволяє ефективно організувати роботу усередині компанії (наприклад, обробку звернень клієнтів).                                                                           Для управління проектами з великою кількістю зовнішніх клієнтів і простою організаційною структурою оптимально використати "багтрекер" - система для реєстрації помилок. Такі системи особливо популярні серед розробників open source проектів - адже в таких проектах не потрібно жорстко контролювати доступ до даних, процес розробки слабо формалізований, а невелика "плоска" команда розробників взаємодіє з величезною кількістю користувачів. Але для багатьох комерційних організацій зібрати інформацію недостатньо, а складними процесами обробки запитів користувачів, вимогами, тестом-планами і тестом-кейсами необхідно управляти і усередині організації. Управління задачами дозволить Вам самим визначити процеси (workflow) і задати свої правила для кожного типа завдань. Ви зможете зв'язувати між собою завдання, додавати власні поля даних різних типів і гнучко управляти доступом до завдань і користувачів. Повідомлення  по електронній пошті триматимуть користувачів в курсі змін, а гнучкі фільтри і звіти дозволять Вам швидко оцінити стан проекту. [10,86-87]

Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми: 
            Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями; 
             Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня,професіоналізму,комунікативності. 
Оцінювання персоналу: персональна оцінка - рівень знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів. 
            Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар'єри співробітників, робота з кадровим рез'ервом. 
             Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам,що висуваються до виконуваної роботи.. 
            Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу. 
           Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство. 
           Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини. 
           Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики;  
          Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування. [21,43-45]

Управління  технологіями 
          Перехід до ринкової економіки, що супроводжується децентралізацією управління, суттєво змінює ставлення корпорацій та підприємств до науково-технічного розвитку. Висока якість продукції, що випускається, зменшення затрат і збільшення гнучкості реагування на поведінку споживачів – необхідні умови успіху в умовах конкуренції на ринку, тому інформаційні технології стають одним з головних факторів успіху, і одночасно управління їх розвитком повинно стати цілеспрямованим та гнучким, здатним перебороти масу протиріч і чутливо сприймати нове.  Основа для впровадження інформаційних технологій на підприємствах існує, але цим процесом потрібно управляти. Для цього в кожній організації необхідно проводити управління інформаційними технологіями, яке повинне мати високий рівень гнучкості. Воно може бути централізованим, а також здійснюватися всередині стратегічних підрозділів і навіть невеликих відділів. У великих організаціях найбільша ефективність застосування інформаційних технологій досягається в тому випадку, коли вони охоплюють і об’єднують всі рівні управління організацією. Управління інформаційними технологіями повинно проводитися таким чином, щоб їх інтеграція з існуючими функціями була максимально простою і щоб вони органічно узгоджувалися з іншими управлінськими процесами. Стратегічне управління інформаційними технологіями є значною проблемою для всякої організації. [3,28-30]

 Управління інформаційними технологіями повинно включати наступні завдання:

· Навчання менеджерів та кінцевих користувачів. Надання користувачам відомостей про зміну основних стратегічних позицій в сфері бізнесу в результаті впровадження інформаційних технологій, а також рівня залежності від цього кожного користувача.

· Стимулювання процесу впровадження інформаційних технологій. Інформування вищого керівництва організації про перспективи впровадження нових інформаційних технологій.

· Сприяння в придбанні інформаційних технологій шляхом забезпечення кожному окремому користувачу можливості визначати порядок придбання засобів інформаційних технологій і залучення людських ресурсів, а також оперативна оцінка відповідних капіталовкладень. Представлення рекомендацій керівництву по колективному використанню ресурсів інформаційних технологій при вирішенні споживачами типових задач, що дозволить скоротити час розробок нових виробів (послуг) і зменшити затрати виробництва.

· Керівництво процесами планування, реалізації, що здійснюється в інтересах кінцевих користувачів. Демонстрація переваг інформаційних технологій в плані диференціації продукції, підвищенні продуктивності, впровадження широко використовуваних методологій.

· Об’єднання зусиль по реалізації та інтеграції системних архітектур багаточисленних груп кінцевих користувачів. Розробка структури, яка забезпечила б взаємодію технологічно сумісних модулів і допускала б модернізацію чи впровадження нових модулів, не вимагаючи дорогого перетворення системи.

· Встановлення пріоритетів для інвестицій на рівні корпорації чи її стратегічних підрозділів. Надання допомоги економістам, відповідальним за витрати на інформаційні технології, під час визначенні пріоритетів програми впровадження нових систем, наприклад шляхом аналізу такого критерію, як критичні фактори успіху. [6,]

 

3. Особливості управління елементами внутрішнього середовища підприємства готельного бізнесу

Головними елементами внутрішнього середовища підприємства готельного бізнесу  є служби, які створені для здійснення замкнутого технологічного циклу обслуговування гостей. Основні серед них (показані на рис. 1.2.):

- бронювання;

- обслуговування;

- прийому і розрахункова частина;

- експлуатації номерного фонду;

- служба безпеки.

Це мінімальний набір служб, що забезпечують надання основних готельних послуг.

 

 
Рисунок 1.3. Технологічний цикл обслуговування гостей

На готельних підприємствах  різних типів кількість служб може бути різною. Їхні функції також можуть розрізнятися. Наприклад, тільки в структурі великих готельних комплексів служби бронювання й обслуговування є самостійними структурними підрозділами. На малих і середніх підприємствах функції бронювання й обслуговування клієнтів виконують окремі працівники служби прийому і розміщення. Це відноситься і до служб безпеки, маркетингу, інженерно-експлуатаційної, фінансово-бухгалтерської, комерційної. [17]

Готельні служби залежно  від контакту з гостем розташовані  на двох рівнях. На першому рівні - служби, персонал яких має безпосередній  контакт із гостем (контактні служби), на другому - служби, персонал яких практично не контактує з гостем (неконтактні служби). У готельній індустрії подібне розмежування служб дуже важливе, тому що впливає на вимоги, що висуваються до персоналу. Так, найважливіші вимоги, які ставлять до персоналу контактних служб, такі:

• охайний і привабливий зовнішній вигляд (відповідна зачіска, манікюр, макіяж, одяг, прикраси і т. д.);
• бездоганна манера поводження;
• знання етики та психології спілкування;
• комунікабельність;
• знання іноземних мов;
• обмеження віку (наприклад, для портьє по прийому - вік до 30 років).

Серед фахівців у галузі готельного і ресторанного менеджменту популярна класифікація персоналу контактних служб, що включає такі типи:

• "заморожені - персонал, що повільно реагує на звертання і прохання гостей, що не виявляє ніякої особистої ініціативи, щоб чимось допомогти гостям, дуже рідко посміхається;
• "гастрофабрика" - персонал, що створює обслуговування за типом конвеєра, коли думка гостей узагалі не враховується;
• "дружній хаос"- персонал нічого не робить, проте люб'язний, ввічливий і усміхнений;
• персонал, що є обслуговує з високою якістю. Найважливішими ж вимогами, які ставляться до персоналу неконтактних служб, це наявність фахової освіти і досвід роботи в цій сфері. [1,13-17]

Служба бронювання. До функцій служби бронювання відносять:

1. Прийом заявок та їхнє оброблення.

2. Складання необхідної документації: графіків заїзду щоденно (тиждень, місяць, квартал, рік), карти руху номерного фонду.

Заявки приймають по телефону, факсу, телексу, поштою, за допомогою  комп'ютерних систем бронювання. Кожна заявка повинна містити таку інформацію:

• дату і час заїзду;

• дату і час від'їзду;

• кількість гостей;

• категорію номера (люкс, апартамент, економічний клас, бізнес-клас);

• послуги в номері (наявність ванни, душу, телевізора, холодильника, сейфа, міні-бару і т. д.);

• послуги харчування (тільки сніданок, напівпансіон, повний пансіон);

• ціну (при вказані ціни варто точно визначити, за що платить гість: за весь час перебування, за один день перебування, за кожного проживаючого, тільки за розміщення, за розміщення і харчування, за розміщення і сніданок і т. д.);