Аттестация руководителей и специалистов организации

БЕЛКООПСОЮЗ

Учреждение  образования

«Белорусский  торгово-экономический университет 

потребительской кооперации»

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Аттестация руководителей и специалистов организации»

(на материалах  Гомельского районного потребительского общества)

Студентки  курса

дневной формы обучения

специальности «Экономика 
и управление на предприятии»

группы 

Головко И. В.

Руководитель: ст.препод.

Глушакова Е.В.

Гомель 2012 г.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

В процессе своей  жизнедеятельности у каждой организации возникает потребность объективной оценки персонала, результаты которой позволят выявить необходимость развития компетенций конкретных сотрудников. Главная задача менеджмента любой современной организации – найти компетентных и квалифицированных работников, воодушевить единой целью, сплотить их, чтобы добиться наивысших экономических и социальных результатов, выжить в непростых рыночных, порой кризисных условиях. Персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не обеспечивает.

Для определения потребностей профессионального  развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Критерии и  методы оценки «качества» человеческих ресурсов меняются в соответствии с  изменением характера труда. Если раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Аттестация  является одной их важнейших функций  управления персоналом. Ее роль в системе  управления организацией заключается  в том, что именно на ее основе управляющий  субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Периодическая оценка профессиональных (деловых) и личных качеств каждого  работника должна быть одним из главных  направлений работы с кадрами  с целью их рациональной расстановки и использования. Основной способ такой оценки — аттестация руководителей и специалистов, которая одновременно служит важным психологическим и материальным фактором стимулирования труда работников, создавая возможности для их профессионального роста в пределах своей квалификации.

Рассматриваемая тема курсовой работы, на мой взгляд, является не достаточно освещенной в литературе по управлению персоналом и менеджменту, а значение данной темы, как в теоретическом, так и в практическом плане достаточно актуальна в условиях рыночной экономики.

Цель: рассмотреть вопрос аттестации руководителей и специалистов на Гомельском райпо, как один из методов оценки персонала.

Исходя из цели курсовой работы, были поставлены следующие задачи:

1. Изучить основные понятия, виды и методы аттестации как одну из форм оценки персонала.
2. Рассмотреть зарубежный опыт проведения аттестации.
3. Охарактеризовать методы и критерии оценки при аттестации персонала.
4. Осветить основные организационные моменты в проведении аттестации на примере конкретной организации.
5. Исследовать возможные пути совершенствования процесса аттестации руководителей и специалистов.

Объект исследования: Гомельское райпо.

Курсовая работа состоит  из трёх глав. В первом разделе рассмотрены  теоретические аспекты понятия «аттестация», цели и задач проведения аттестации, методы, виды и формы проведения аттестации руководителей и специалистов, а также некоторые аспекты зарубежного опыта проведения аттестации. Во втором разделе проведён  анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности организации, организационные аспекты аттестации персонала в организации.  В третьем разделе предложены  пути совершенствования аттестации руководителей и специалистов организации.

Курсовая работа выполнена на 39 страницах,  содержит 6  таблиц, 3 рисунка,  приложения.

1 Теоретические аспекты аттестации  руководителей и специалистов

1.1 Понятие  аттестации, ее цели и задачи

Оценка персонала  – это процесс определения  эффективности выполнения работниками  организации своих должностных обязанностей и реализации целей организации, предполагающий последовательное накопление информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Одним из составляющих оценки персонала является процесс  аттестации руководителей и специалистов.

Аттестация  – это некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки человека. Если техническое устройство оценивается параметрами и характеристиками, численные значения которых могут быть измерены техническими же средствами, то оценку существенным качествам человека (разумеется, социальным, а не биологическим) может дать только другой человек. Технический объект без вмешательства человека со временем изменяется, в основном в худшую сторону, а сам человек со временем может изменяться как в худшую, так и в лучшую сторону.

Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предприятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и вообще любой социальный объект.

Аттестация персонала – процедура формализованной систематической оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности конкретного работника требованиям выполняемой работы на данном рабочем месте за определенный период времени.

Ключевыми характеристиками данного  понятия, на мой взгляд, являются следующие:

- систематичность, то есть проведение  данных мероприятий с определенной  периодичностью, например раз в  полгода;

- формализованность - использование  специально разработанного порядка  реализации процедур аттестации.

В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения придерживаются А.Я. Кибанов, С.В. Шекшня и ряд других авторов.

В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью  выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью, возможно сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений.

При этом важно помнить, что при  проведении аттестации должно производиться  сравнение сотрудников не между  собою, а со стандартом данной работы.

Общие условия и порядок проведения аттестации работников определены Типовым  положением об аттестации руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций, утвержденным постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 25.05.2010 № 784 (далее — Типовое положение). Типовое положение представлено в ПРИЛОЖЕНИИ А. Согласно п. 2 Типового положения целями проведения аттестации работников являются: [8]

• объективной оценки уровня их профессиональной подготовки, деловых и личностных качеств, результатов практической деятельности;
• улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их квалификации, качества и эффективности труда;
• обеспечения более тесной связи материальных и моральных стимулов с результатами труда.

Исходя из этих целей п. 3 Типового положения определяет следующие основные задачи аттестации:

• установление соответствия их занимаемой должности;
• выявление потенциальных возможностей их профессионального и служебного роста;
• определение необходимости повышения их квалификации или переподготовки.

Присвоение специалистам квалификационных категорий, которое также происходит путем аттестации, в большей степени регулируется Общими положениями Единого квалификационного справочника должностей служащих, утвержденными постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 30.03.2004 № 32 (с изменениями и дополнениями по состоянию на 30.10.2007) (далее — Общие положения ЕКСД).

Согласно п. 21 Общих положений  ЕКСД аттестация специалистов на присвоение квалификационных категорий проводится в целях объективной оценки их профессионального уровня, морального и материального стимулирования профессионального роста, улучшения подбора и расстановки кадров, повышения ответственности работников за выполнение профессиональных обязанностей, развития творческой и деловой инициативы.

Как известно, правильно поставленная цель — необходимое условие построения системы и достижения результата. Поэтому аттестация, как и любой проект, начинается с определения цели.

Цель аттестации должна отвечать определенным условиям, таким как:

1. Цель должна быть четко сформулирована.

2. Цель должна быть измерима, то есть по окончании процедуры аттестации должен получиться результат в соответствии с целью. Например, если цель формулируется как "определение потребности в обучении", в результате ожидается получение перечня обучающих программ и список обучаемых.

3. Цель должна быть реалистична.  Аттестация проходит в конкретной  организации, существующей в определенных  рыночных условиях.

4. Цель должна учитывать временной  интервал. Мы должны определить, за какой период происходит  оценка деятельности - за последний год, 6 месяцев, 3 месяца, за период работы над проектом. Все это позволит избежать разговоров как о прошлых, трехлетней давности, заслугах перед организацией, так и о случившемся пять лет назад конфликте.

5. Цель аттестации должна быть  целью именно аттестации, а не подменять недоработки в других областях. Например, когда в качестве цели выбирают "определение уровня оплаты каждого работника относительно других работников", очевидно, что в организации отсутствует система оплаты труда (градация по должностям и внутри групп должностей, учет сложности труда, стоимость данной профессии на рынке труда). Аттестация никогда не сможет заменить другие составляющие системы управления персоналом.

6. Цель аттестации должна быть  согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации. Проблема определения и формулирования цели аттестации особенно актуальна сейчас, когда возникла своеобразная "мода" на аттестацию. С одной стороны, сильные организации ее проводят, другие не хотят отставать. С другой стороны, руководители, познакомившись с тем положительным эффектом, который был получен по результатам аттестации в других организациях, стремятся внедрять у себя передовые методы.

В теории аттестации как инструмента  управления персоналом выделяют три основные группы целей:

• решение административных задач (изменение заработной платы, системы поощрения, определение соответствия занимаемой должности);
• решение вопросов развития потенциала (приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами организации);
• оценка текущей деятельности и выявление рабочих проблем (определение результатов за прошедший период, потребность в обучении, улучшение текущей деятельности и др.).

Цель аттестации персонала  – повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Таким образом, исходя из юридических  последствий, которые влечет за собой аттестация, также можно выделить две практические цели ее проведения:

• определение соответствия (несоответствия) руководителя либо специалиста занимаемой должности, что может повлечь за собой повышение (понижение) в должности, увольнение;
• присвоение специалистам квалификационных категорий, что влечет за собой повышение оклада.

Как правило, аттестация позволяет  решить следующие задачи:

• объективная оценка результатов деятельности специалистов и руководителей;
• выявить "болевые точки" в "человеческой подсистеме" организации;
• оценить ценность сотрудников для компании, в том числе и по результатам испытательного срока;
• установление соответствия занимаемым должностям руководителей и специалистов;
• определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки руководителей и специалистов;
• мотивировать персонал информацией о высоких личностно-деловых качествах и возможности профессионально-служебного продвижения;
• принимать решения об изменении размера заработной платы по итогам индивидуальной аттестации, увольнении персонала и др.

1.2 Виды и методы проведения  аттестации

Аттестация работников в зависимости  от ее повода бывает:

• очередная
• по истечении испытательного срока
• для продвижения по службе, перевода в другое подразделение

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации — описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении  испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения  по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно.[4]

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Существует множество различных  методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой  разные вариации следующих методов:

Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Помимо приведенных выше методов проведения аттестации, в Интернете я встретила еще дополнительную градацию методов по рассматриваемому вопросу:

• тестирование заключается в оценке работника по результатам решения заранее подготовленных задач (тестов) и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень качеств работника;
• оценка по рефератам - при этом методе оцениваемые излагают свою программу работы (часто применяется при конкурсном приеме на работу). Здесь перед кандидатами ставятся одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с целью сопоставления ответов: например, оценка кандидатом основных целей и задач по месту будущей работы
• метод экспертного опроса заключается в получении на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного заключения, о качествах, оцениваемых в обстановке, исключающей контакты между экспертами. Основные правила здесь - анонимность и групповой ответ.
• "360 - аттестация" - сотрудник оценивается не только руководителем, но и коллегами, подчиненными, т.е. оцениваемый получает всестороннюю оценку.
• деловые игры - суть этого метода заключается в том, что работникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых оцениваемые, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые и личные качества
• психологические методы - при помощи профессиональных психологов проводится тестирование, собеседования, другие процедуры, которые оценивают наличие и степень развития тех или иных качеств оцениваемого.
• центры оценки - специализированное учреждение, которое с помощью методик и программ проводит оценку персонала.

В конечном итоге, и приведенный  выше список методов оценки не является, конечно же, исчерпывающим. В настоящее  время, с появлением персональных компьютеров  и других средств оргтехники разрабатываются  и новые, все более совершенные способы оценки персонала. Но даже такой большой выбор методов все еще не позволяет решить в полной мере такую проблему как обеспечение объективности оценки.

1.3 Зарубежный опыт проведения  аттестации руководителей и специалистов

Система оценки деловых качеств сотрудников является важным составляющим элементом в кадровой политике. Практикуется система получения деловых характеристик на инженерно-технических работников и на рабочих. Характеристики составляются непосредственными руководителями и утверждаются вышестоящим руководством. Переаттестация работников проводится раз в 1–1,5 года. Следует отметить две тенденции в совершенствовании системы оценки кадров. Это переход к регулярным обследованиям с учетом перспектив работников и составление объективных, многофакторных оценок, включающих уровень знаний и квалификации, компетентность, умение принимать не стандартные решения и осваивать новые сферы деятельности.

Важная роль в области кадровой политики отводится методам оценки работников всех уровней, например, применяемые методы оценки работников на предприятиях Франции различны по сложности. С одобрения дирекции на предприятиях среднего размера руководители подразделений ежегодно проводят периодические собеседования с подчиненными с целью выявления потенциальных способностей работника. На других предприятиях используют методы самооценки.

Важные функции при отборе кандидатов на руководящие должности в нижнем и среднем управленческом звене  выполняют и центры оценки, основная задача которых – выявлять работников, способных к управлению, объективно оценивая их способности.

По итогам оценки составляется подробный  отчет о выявленных качествах  кандидата на должность, характеризуются  его сильные и слабые стороны, эти данные хранятся в личном деле. Рекомендации для участия в такой программе обычно дают начальники, непосредственно знающие претендента, но ряд крупных компаний допускает всех желающих пройти такого рода проверку. 

Обычно в зарубежных компаниях  применяются следующие системы  и методы оценок:

• годовая аттестация персонала;
• оценка по результатам работы;
• оценка по достижению поставленных целей.

В числе инструментария оценки фигурируют: психологические тесты, графология, сценарий жизни, специально разработанные  вопросники. 

Оценка работы каждого сотрудника, как правило, проводится один раз в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и начальником и подписываются обеими сторонами. Они обсуждают перечень недостатков в работе и находят пути их ликвидации, а в случае необходимости предупреждают работника об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. 

Метод оценки является важным направлением в кадровой политике зарубежных компаний и инструментом совершенствования  управления персоналом. [5]

На фирмах США широко используется метод психологического анализа  с применением графологии, физиогномики и других нетрадиционных методов  оценки личностных характеристик человека.

Оценка индивидуальных результатов  труда руководителей и  специалистов в частных и государственных организациях в США — центральный элемент всей кадровой политики по отношению к ним. Она постепенно вытесняет нормативный подход к оценке результатов труда (предусматривающий премирование по установленным нормативам всех работников подразделения за выполнение планового задания независимо от их личного вклада). Оценка индивидуальных результатов деятельности используется комплексно и служителя установления размера оплаты и премирования работника, определения его соответствия занимаемой должности и целесообразности повышения или перемещения, выявления недостатков в организации труда работника и в его использовании, а также для определения необходимости повышения его квалификации и переподготовки.

Практическое внедрение такого подхода предполагает наличие четко сформулированных критериев качеств индивидуальной работы руководителя или специалиста.

В большинстве корпораций оценка и  аттестация организуются ежегодно, в  отдельных компаниях, особенно если они применяют упрощенные процедуры  оценки, например в "Ла Блэнк айрон веркс", — каждые полгода. Большинство компаний (например, "Ксерокс") требуют, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда как минимум еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

 Особенно тщательный контроль  осуществляется за вновь принятыми  на работу и за получившими  новое назначение. Например, в компании "Макдоналдс" руководители и  специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В "Контрол дейта" неформальная оценка для вновь принятых проводится через 3 месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

В отличие от методов, применяемых американскими фирмами эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность служащих компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частных и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту (около 4 —6 %) чем у коммерческих банков) позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархически организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности.

 Нормой является трудовая  ротация (ротация должностей). Как  правило, служащие переводятся  с одной работы на другую  раз в 5 лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность характерен перевод на другой вид работы. Нередко ротация происходит одновременно с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве. Обычно управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние "митинги", цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится о задачах компании и дается информация, необходимая для работы. Мастера, как правило, подают пример устранения имеющихся недостатков. Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают дни рождения служащих, выдающиеся рекорды, проводят совместные завтраки и обеды и т. п., организуют спортивные встречи, групповые туристические поездки, половину расходов на которые оплачивает компания, поощряют неформальные связи между руководителями и служащими.

В японских корпорациях при подборе кандидатов на вакантные должности используют следующие методы:

• изучение биографии;
• данные личного дела;
• экспертные оценки в форме анкет;
• выполнение письменных заданий (в форме разработки проекта, подготовки делового проекта);
• устные экзамены (собеседование, интервью, групповые дискуссии).

Результаты аттестации работников, в том числе и их труда, ложатся  в основу прогноза их дальнейшего  использования, что находит выражение  в планировании деловой карьеры  руководителей.

 Японский опыт работы с персоналом, несмотря на определенные сложности, получает распространение в США, Франции и даже в Германии.[4]

2 Исследование процесса аттестации  руководителей и специалистов  в организации

2.1 Организационно-экономическая  характеристика деятельности Гомельского райпо

Гомельское районное потребительское  общество, в дальнейшем именуемое  Общество, добровольное объединение  граждан, либо граждан и юридических  лиц, проживающих (работающих) в (на) территории Гомельского района, создано 22.12.1995 г. в соответствии с решением общего собрания учредителей, по территориальному признаку на основе объединения его членами имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Гомельское районное потребительское  общество является юридическим лицом, некоммерческой организацией, создаваемой  в форме потребительского кооператива; имеет самостоятельный баланс, расчетный  счет и иные счета в банках и  иных небанковских кредитно-финансовых организациях, печать с его полным наименованием, штампы. Оно может использовать на печати изображение товарного знака Белорусского республиканского союза потребительских обществ и в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь, решениями органов управления и органов контроля потребительской кооперации и своим уставом.

Полное наименование Общества на белорусском  языке:

Гомельскае  раеннае спажывецкае таварыства.

Сокращенное наименование Общества на белорусском языке:

Гомельскае  райста.

Полное наименование Общества на русском  языке:

Гомельское  районное потребительское общество.

Сокращенное наименование Общества на русском языке:

Гомельское  райпо.

Место нахождения Общества: Гомельский район, д. Еремино ул. Советская, 83.