Аттестация: задачи и цели

1. Аттестация: задачи  и цели.

1.1. Цели аттестации и роль руководителя.

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это  социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение  квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых  и нравственных качеств. 

Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат  оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного  человека к определенной социальной роли.Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации – это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.  Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.     

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным  образом в достижении успеха в  поставленной задаче, рискуя иметь  плохие межличностные отношения  с подчиненными. Для него успех  в решении задачи есть способ повысить самооценку.     

Ориентированный на межличностные  отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу. Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов, направленных на повышения объективности получаемых результатов.    

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в  которой занимаемая позиция позволяет  руководителю «заставлять» своих сотрудников  подчинятся его требованиям и  соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких  характеристиках как возможность  контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности. Таким  образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях  является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность  руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии  субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между  собой процедуры аттестации персонала  и руководство коллективом подчиненных?   

Всем известно, что основная задача аттестации персонала – это  оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям  выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой  оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников. Иными словами, основной целью аттестации, так же, как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же – реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

Регулярная и систематическая  аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими  ресурсами, поскольку предоставляют  возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников. Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние  субъективности руководителя на эффективность  управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников  – составляют проблему при аттестации. Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

• используется перекрестная оценка сотрудника – один сотрудник

оценивается несколькими  экспертами и несколькими методиками;

• игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;
• используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда.

По каждому направлению  оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов. Иными словами, роль линейного руководителя в системе  аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван – «стратегия минимизации субъективного влияния». В качестве альтернативы, предложим иной подход – «стратегию компенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличивать его отрицательные стороны. Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой. Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:  

Степень структурированности  задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов  и шагов по решению новых задач;

Позиция власти может варьироваться  за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника, и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного собеседования;    

Степень благоприятности  межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться  за счет глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника.

Аттестация персонала  может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных  с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

• изменение заработной платы;
• изменение системы поощрения (наказания);
• повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных  с развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации):

• получение обратной связи;
• выявление потенциала;
• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
• развитие карьеры;
• личное развитие;
• корректировка планов организации;
• информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных  с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации  и выявлением рабочих проблем.  При этом в ходе аттестации  работника оцениваются: 

• прошлая деятельность;
• достижение результатов;
• потребность в обучении;
• выявление рабочих проблем;
• улучшение деятельности.

На этапе выработки  цели определяются:

1. Собственно цель и  ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться  результаты. Для начала целесообразно  охарактеризовать кратко ситуацию  в организации (например, планируется  реструктуризация компании и  расширение бизнеса, внедрение  новых условий работы). Данную  информацию мы будем использовать  для планирования человеческих  ресурсов. Мы сможем оценить, способен  ли каждый конкретный сотрудник  приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить  увольнения, перемещения, можем ли  мы с существующим коллективом  решить поставленные задачи и  т.п.

3. Прежде чем приступить  к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

• диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;
• прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;
• корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;
• воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Виды аттестации персонала.

Аттестация персонала  может применяться в различных  видах в зависимости от организации  и таких ее характеристик, как  организационно – правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее  окружение организации и многих других особенностей организации. Обобщенно  классификация видов аттестации персонала в современной организации  может быть представлена в виде следующей  схемы (рис. 1).

КРИТЕРИИ КЛАССИФИКАЦИИИ аттестации ПЕРСОНАЛА

 

Системность

 

 

Оцениваемое качество сотрудника

Регулярность

Степень охвата контингента

Метод оценки

Объект  оценки

Субъект оценки

Источник, на данных которого базируется оценка

 

 

 

 

 

 

Классификация видов аттестации может также проводиться в  зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков).

Вопросы о субъектах и  объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты  аттестации могут, в основном, классифицироваться по функциям, которые они выполняют  в организации (основные и вспомогательные  работники, ИТР, МОП и т.д.) или  по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта  могут применяться различные  методы оценки, привлекаться различные  субъекты и т.п.

Но больший интерес  для изучения представляют субъекты аттестации. Выбор того или иного  субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов:

• принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом;
• принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;
• принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о  субъектах оценки, часто не разделяют  субъектов, принимающих решения  по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными  полномочиями субъектах, которые могут  сами непосредственно не принимать  участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Представим это в виде следующей схемы

КЛАССИФИКАЦИЯ СУБЪЕКТОВ ОЦЕНКИ

руководители

коллеги

по иерархической подчиненности

подчиненные

коллективные

по количеству участников

индивидуальные

внутренние

по отношению к организации

по степени специализации  в процессе оценки

внешние

специализированные

по степени формальной организованности

организационно  оформленные

неспециализированные

неформальные

 

 

Рис. 2. Классификация видов  оценки в зависимости от субъекта

Итак, в соответствии с  критериями системности выделяют системную  оценку, осуществляемую путем четкого  определения всех важных признаков  оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и  бессистемную оценку, при которой  оценщику предоставляется выбор  способа измерения оценки, процесса и критериев.

В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего  непрерывно, например, для определения  размера вознаграждения. Обычно такие  постоянные оценки проводятся один раз  в полгода, в год, в два года. Также выделяют оценки, обусловленные каким-либо событием:

• истечением испытательного срока,
• перемещением и передвижением по службе,
• мерами дисциплинарной ответственности,
• желанием получить справку-характеристику с места работы,

увольнением.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают  также следующие виды оценок.

Количественная оценка –  связана исключительно с количественными  результатами, количеством произведенной  продукции, для оценки используется достигнутый результат. Качественная оценка – учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность  и т.д.). Аналитическая оценка, которая  заключается в совокупности оценок по всем параметрам.

В зависимости от объекта  оценки выделяют:

• оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);
• оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;
• оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

В зависимости от источников, на данных которых базируется оценка различают:

• оценка по документам (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);
• оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);
• оценка на основании данных общего и специального тестирования;
• оценка по итогам участия в дискуссиях;
• оценка на основании отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;
• оценка с помощью графологической и физиогномической экспертиз.

В соответствии с критериями, по которым происходит оценка и выбор  лучшего и худшего показателя.

По степени охвата контингента  дифференцируют: глобальную оценку (в  целом) и локальную оценку (оценка, относящаяся к группе лиц или  отдельному человеку).

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки  зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому  на сегодняшний день существует несколько  систем оценки персонала, каждая из которых  имеет свои достоинства и недостатки, однако, наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Аттестация персонала  может также классифицироваться по такому важному критерию, как  метод проведения оценки. Подробнее  методы аттестации персонала будут  рассмотрены в следующем параграфе  настоящей работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 2.  Проведение аттестации персонала на торговом предприятии.

2.1. Характеристика  исследуемого объекта.

Компания «Компьютерный  мир» основана в 1995 году. Началось всё  с открытия первого магазина на Владимирской площади Санкт-Петербурга. Несмотря на небольшие размеры торгового зала — всего 100 квадратных метров, магазин быстро завоевал симпатии петербуржцев современным ассортиментом компьютерной техники, доступностью цен и высоким качеством обслуживания.

В 2005 году сеть магазинов  «Компьютерный Мир» имела 17 магазинов  в Санкт-Петербургу и вышла на региональный рынок, открыв магазины в  Вологде, Череповце и Архангельске. На сегодняшний день фирма «Компьютерный  мир» это 22 магазина в Санкт-Петербурге и 16 в регионах, с торговой площадью более 20 000 квадратных метров, собственная  производственная линия и подразделения, оказывающие услуги  в области системной интеграции, по ремонту и модернизации техники. "Компьютерный мир" - это более 1500 человек обученного и квалифицированного персонала.

Виды деятельности

Компания «Компьютерный  Мир» осуществляет следующие виды деятельности:

• продажа компьютерной техники и аксессуаров;
• продажа контрактов операторов сотовой связи МТС, Мегафон, Билайн, Смартс, Скайлинк;
• оформление товаров в кредит;
• представительские услуги операторов  Мегафон, Билайн, МТС;
• продажа товаров через интернет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

На рисунке 2 приведена  организационная структура магазина.

Генеральный директор

   

 

Коммерческий директор

Менеджер

  

Специалист по ремонту

Начальник технического отдела

  

Продавцы-консультанты

 

Старший менеджер торгового зала

 

 

Специалист по подбору кадров

Заместитель гендиректора

 

Главный бухгалтер

       Кассир

 

 

Рис 2. Организационная структура.

 

Отдел по персоналу.

Вопросами организации труда  в ООО «КМ Колпино» занимается отдел по персоналу в лице заместителя  генерального директора, специалиста по подбору кадров и взаимодействующих с нимт работников бухгалтерии, которые подчиняются непосредственно руководителю организации. 

Отдел по персоналу выполняет  следующие функции:

• разрабатывает штатное расписание;
• составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением;
• разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;
• разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;
• организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;
• содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

 

Отдел по персоналу имеет  следующие права:

• получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия;
• перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другое;
• проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации;
• проведение планирования и аттестации рабочих мест;
• разработку мероприятий по улучшению организации труда;
• получение отчетов старших продавцов о деятельности отдельного салона.

Специаолист по персоналу разрабатывает, а заместитель директора принимает и передает на рассмотрение и утверждение генеральному директору следующие организационные мероприятия по труду (см. табл.1).

 

Таблица 1.

Организационные мероприятия  по труду

Организационное мероприятие	Цель  мероприятия	Частота проведения
1. Разработка  плана будущего числа рабочих  мест	Планирование и набор персонала	Каждый месяц
2. Введение  нанятых работников в организацию  и в ее подразделения, развитие  у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку	Профориентация и адаптация  нанятых работников в организацию	Каждые две недели
3. Разработка  программ для обучения трудовым  навыкам, требующимся для эффективного  выполнения работы	Обучение персонала	Каждые две недели
4. Разработка  методик оценки трудовой деятельности  и доведения ее до работника	Оценка  трудовой деятельности по экономическим коэффициентам	Каждый месяц
5. Разработка  методов перемещения работников  на должности с большей или  меньшей ответственностью, развития  их профессионального опыта путем  перемещения на другие должности  или участки работы	Повышение, перевод на другие рабочие  места	Каждый месяц
6. Разработка  мероприятий по созданию комфортных  условий работы, включая материально-техническое  оснащение	Оценка улучшение условий рабочего места	Каждый месяц
7. Рационализация рабочего времени	Анализ и улучшение режима труда  и отдыха персонала	Каждый  месяц

 

Нормированием труда в  ООО «КМ Колпино» занимается отдел по персоналу во главе со специалистом по персоналу (при участии бухгалтеров), который подчиняется и согласовывает свою работу с коммерческим директором и непосредственно с генеральным директором.

Работа по нормированию труда включает в себя:

• разработку норм продаж каждого работника индивидуально и для салона связи в целом;
• разработку локальных нормативных актов, касающихся организации труда и норм обслуживания клиентов;
• разработку режима труда и отдыха;
• выявление потенциала сотрудников, сопоставление с плановыми заданиями и определение количества необходимых новых сотрудников.