Аттестация и оценка персонала. 2

Содержание

Введение

Система аттестации и  оценки персонала — важный элемент  управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе развития бизнеса большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами, пришли к пониманию того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Использование аттестации как одного из методов оценки персонала имеет своих противников и сторонников, и аргументы каждой из сторон достаточно весомы. Противники аттестации мотивируют свой отказ тем, что непосредственные руководители и так постоянно оценивают своих сотрудников, что аттестация – это формальная юридическая процедура, имеющая своей целью подтверждение или повышение разряда оплаты труда по тарифной сетке. Аргументом в пользу аттестации в настоящее время является то, что она не только служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, наград и увольнений, но и осуществляет ряд важных целей: помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки, а, во-вторых, результаты программ подготовки специалистов. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, побуждает руководителей оказать необходимую помощь.

Целью данной контрольно-курсовой работы является изучение теоретических основ понятия «аттестация персонала», рассмотрение процедур и методов проведения аттестации в организации, а также выявление проблем, с которыми наиболее часто сталкиваются руководители в процессе аттестации персонала, и поиск возможных путей их решения.

Для достижения цели работы необходимо решить следующие задачи:

1. дать определение понятию «аттестация персонала», определить его сущность и назначение;
2. рассмотреть существующие виды аттестации персонала;
3. выяснить, какие существуют методы аттестации персонала;
4. охарактеризовать основные этапы проведения аттестации на предприятии;
5. выявить распространенные ошибки, допускаемые при проведении оценки и аттестации персонала.

1. Теоретические аспекты  аттестации персонала в организации

1.1 Сущность, назначение и цели аттестации персонала

Одним из важнейших элементов  системы управления персоналом на предприятии является оценка персонала, которая позволяет оценить его качество с точки зрения соответствия его целям бизнеса и стратегии предприятия.

 Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

- при определении  потребности в персонале на  этапе календарного планирования. На этом этапе оценивается существующий кадровый потенциал, и формируются требования к привлечению персонала;

- при отборе персонала  с целью определения приемлемости  кандидатов на вакантные должности;

- при определении  потребности в повышении квалификации  персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым, и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

- при аттестации персонала,  проводимой регулярно для оценки  состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

- для принятия мер  по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

- для планирования  персональных перемещений;

- для планирования  кадрового резерва;

- для выработки мер по мотивации и стимулированию труда.¹

Очевидно, что оценка – это более широкое понятие, чем аттестация. Различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь, не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация – федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.

 Немаловажным фактором  является и то, что с юридической  точки зрения сотруднику не  может быть сокращен оклад,  он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации.

 Однако следует  отметить, что цели оценки персонала  значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем, учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые, тем не менее, тоже влияют на эффективность работы) и только на текущей момент, т.е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

 Оценка персонала  выявляет не только соответствие  работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.

В данной контрольно-курсовой работе я хотела бы уделить внимание именно понятию «аттестация персонала».

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.²

Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление  резервов для повышения эффективности труда работника.

Аттестация позволяет:

1. определить внутри  организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) - без этого аттестация не имеет смысла;

2. провести диагностику  персонала;

3. выявить "болевые  точки";

4. определить ценность  сотрудников не только для  подразделения/группы, но и для  организации;

5. обоснованно принимать  управленческие решения, особенно  связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Аттестация представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Работодатель проводит аттестацию с целью определить уровень квалификации работника и его соответствие занимаемой должности.

Работникам такая проверка дает возможность увеличения заработной платы и продвижения по служебной  лестнице. Работодателю аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников, оптимизировать трудовой процесс, создать дополнительные стимулы для повышения квалификации работников, ответственности и дисциплины. А в ряде случаев - обеспечить возможность расторжения трудового договора с работниками, которые не соответствуют предъявляемым требованиям.

Основной целью аттестации является определение соответствия должности. Можно также дополнительно выделить сопутствующие цели:

1. Принятие решений,  связанных с изменением компенсационного  пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

- изменение заработной  платы;

- изменение системы  поощрения (наказания);

- повышение мотивации.

2. Принятие решений,  связанных с развитием организации  (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

- получение обратной  связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников  о том, чего ждет от них  фирма;

- развитие карьеры;

- личное развитие;

- корректировка  планов организации;

- информация  для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений,  связанных с оценкой текущей  деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

- прошлая деятельность;

- достижение  результатов;

- потребность  в обучении;

- выявление  рабочих проблем;

- улучшение  деятельности.³

1.2 Виды аттестации  персонала

В зависимости от повода проведения аттестации различают следующие  виды аттестации.

1. Очередная аттестация - является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока - проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

    4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

На сегодняшний день не существует нормативного документа, который регламентировал бы процесс аттестации в коммерческих организациях. Таким образом, ничто не препятствует тому, чтобы работодатель проводил аттестацию, к примеру, два раза в год или аттестовывал только одного работника, а не весь персонал предприятия. Вопрос заключается лишь в том, посчитает ли судья данное решение законным, если обиженный работник обратится в суд.

При проведении аттестации в коммерческой организации  можно взять за основу правила аттестации, установленные Постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 г. N 470/267 "Об утверждении Положения о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи".

Данный документ применяется в части, не противоречащей Трудовому кодексу РФ, и может быть использован в качестве основы для разработки локального нормативного акта о порядке проведения аттестации работников в организации. При использовании этого документа следует учитывать, что Трудовым кодексом РФ не установлено ограничений по категориям работников, в отношении которых может проводиться аттестация, а также по периодичности и порядку ее проведения, за исключением требования об обязательном включении в состав аттестационной комиссии представителя выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации. Также не установлено временных ограничений для увольнения работника по результатам аттестации.

На данный момент нет однозначного ответа на вопрос, какие предприятия и организации должны руководствоваться данным Положением в обязательном порядке: в частности, должны ли его применять все организации промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, в том числе коммерческие.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность  призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной аттестации.⁴

1.3 Задачи и методы проведения аттестации персонала

Главные задачи аттестации:

• повышение эффективности деятельности организации;
• выявление и развитие профессиональных, духовно-нравственных и личностных качеств работников для оптимального их использования в достижении целей и задач, стоящих перед органами управления;
• формирование высокопрофессионального кадрового состава организации;
• стимулирование роста профессионализма персонала;
• установление соответствия работника занимаемой должности;
• определение уровня профессиональной подготовки и необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;
• обеспечение возможности передвижения кадров, формирование резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности.

Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку; поскольку результаты аттестации основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает результаты работы по итогам года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков; кроме того,  непосредственные руководители ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и могут не учитывать долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Таким образом, можно выделить следующие методы аттестации персонала:⁵

• Собеседование – получение устной информации от аттестуемого   работника по вопросам служебной деятельности.
• Тестирование – заключается в оценке служащего по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установлению на этой основе количественных показателей (баллов), определяющих уровень деловых качеств сотрудника.
• Оценка по реферату, докладу, контрольной работе - аттестуемому предлагается, например, изложить свою программу работы в случае назначения его на вышестоящую должность. Анализ такого реферата позволяет судить о степени компетентности работника в сфере будущей деятельности, об уровне его профессиональной подготовки и общей культуры.
• Анкетирование - ключевое значение в этом методе оценки качеств работника, имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить об уровне подготовки аттестуемого работника. Для разработки анкет должны привлекаться специалисты в области социологии, психологии и организации труда.
• Экспертный опрос - его задача состоит в получении на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного результата о качествах аттестуемого в обстановке, исключающей контакты между экспертами. В группу экспертов подбираются независимые эксперты, представители нижестоящего ранга, равного ранга и вышестоящего ранга. Кроме этого, учитывается мнение самого оцениваемого. Метод экспертного опроса можно проводить и более простым путем – методом интервьюирования или мозговой атаки.
• Матричный метод оценок - его сущность состоит в том, что должность, занимаемая аттестуемым, представляется в виде таблицы-матрицы, содержащей перечень необходимых профессиональных, деловых, духовно-нравственных и личностных качеств работника. В нее заносятся показатели оценки качеств аттестуемого работника и весовые оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по данной должности. Оценка качеств производится по балльной системе. Весовые оценки устанавливаются по степени важности относительно какого- либо качества, принятого за единицу. Они могут быть целыми или дробными. Используя оценки качеств и весовые оценки, можно с помощью матрицы перевести качественные показатели в количественные, что позволит более объективно оценить аттестуемого работника.
• Деловая игра - суть метода заключается в том, что аттестуемым в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых они, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые, профессиональные и личностные качества. Деловые игры могут имитировать какую-либо конфликтную ситуацию, в результате развития которой должны быть выбраны пути ликвидации конфликта, устранения причин его появления в будущем и т.п.
• Сравнительный метод - его сущность состоит в том, что руководитель сравнивает одного сотрудника с другим. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Данный метод достаточно прост и понятен, однако он односторонен и приблизителен для того, чтобы сделанные с его помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.п.
• Управление посредством установки целей - руководитель и аттестуемый определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Такие цели должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника. По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим правом голоса при принятии окончательного решения.

В середине 80-х годов  ХХ века стали начали распространяться нетрадиционные (экспериментальные) методы аттестации. Отметим основные:

• «360° аттестации» - данный метод предполагает, что сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть разными (все аттестующие заполняют одну форму оценки, каждая категория заполняет особую форму оценки, аттестация проводится с помощью компьютера и т.п.).
• Психологические методы - профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

Конечно, в современных  условиях привычные методы проведения аттестации не всегда обеспечивают достижение поставленных задач. Например, в организациях, построенных по матричному принципу (у сотрудника несколько руководителей), или в горизонтальных структурах (сотруднику передаются значительные полномочия, повышается доверие к нему, ослабевает систематический контроль; у одного руководителя в подчинении находятся десятки сотрудников). В таких случаях для аттестации могут использоваться инновационные методы - методы самооценки персонала, рейтинговых оценок, привлечения аттестационных центров, разного рода тесты и многие другие.

Выбор методов оценки персонала для каждой организации  является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов:

• стратегические цели организации;
• организационную структуру;
• организационную культуру;
• состояние внешней среды;
• традиции организации;
• характеристики занятой в ней рабочей силы.

При выборе системы аттестации необходимо обратить внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Практический интерес, также, представляет перечень показателей для оценки квалификации руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный постановлением Минтруда и Минюста РФ за № 27 от 23.11.1992 г.

Перечень показателей  может быть положен в основу оценки квалификации и профессиональной компетенции работников, его также можно изменить по содержанию применительно к специфике работы аттестуемых.

Однако необходимо отметить, что для оценки работы руководителей нужно оценить дополнительные показатели, такие как:

• умение оперативно принимать решения по достижении поставленных целей;
• способность прогнозировать и планировать, организовать, координировать, регулировать, контролировать и анализировать работу подчиненных.

Показатели, характеризующие  квалификацию руководителей и 

специалистов

1. Образование.
2. Стаж работы по специальности.
3. Профессиональная компетентность:
1. знание необходимых законодательных актов, регулирующих развитие отрасли;
2. знание отечественного и зарубежного опыта;
3. качество законченной работы;
4. способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению проблем;
5. своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты труда;
6. интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы);
7. способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы.
4. Производственная этика, стиль общения.
5. Предприимчивость, инициативность.
6. Способность к самооценке.

Вышеуказанный перечень показателей позволяет дать более  объективную, всестороннюю, мотивированную оценку профессиональных и личностных качеств любого работника. Он дает возможность увязать их с результатами служебной деятельности, с достаточной полнотой отразить сведения, содержащиеся в обязательном при аттестации отзыве на работника, в решениях аттестационной комиссии.

Важнейшими  вопросами при подготовке к аттестации является, кто и когда проводит аттестацию. В Таблице 1 приведем плюсы и минусы различных подходов. ⁶

Таблица 1. – Подходы к проведению аттестации персонала.

Выводы по главе:

1) Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные.

Аттестация персонала  – это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности.

Оценка персонала –  это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка – это более широкое понятие, чем аттестация, следовательно, цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем, учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые, тем не менее, тоже влияют на эффективность работы) и только на текущей момент, т.е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

 Оценка персонала  выявляет не только соответствие  работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.

2) Учитывая тот факт, что одним из основных средств реализации кадровой политики предприятий являются аттестационные процессы, необходимо осуществлять их наиболее эффективно. Однако, существующая в настоящее время на многих предприятиях страны, система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям действительности. Это происходит, в основном потому, что в организациях уже давно не пересматривали принципы и методы проведения аттестаций, которые зачастую, сложились еще в годы социализма, а к настоящему времени уже устарели. Поэтому, на современном этапе во многих организациях и учреждениях России, необходимо существенно модернизировать процесс аттестации кадров.

2. Организация аттестации персонала на предприятии

2.1 Процедура аттестации персонала

Порядок проведения аттестации работников может определяться локальными нормативными актами организации (ст. 8 ТК РФ), коллективным договором, соглашениями (ст. 9 ТК РФ).

Как правило, порядок  проведения аттестации работников организации  устанавливается «Положением об аттестации персонала», принимаемым работодателем.

В «Положении об аттестации персонала» обязательно следует предусмотреть:

1. круг работников, подлежащих аттестации;

2. периодичность  проведения аттестации;

3. порядок формирования  аттестационной комиссии;

4. порядок подготовки  и проведения аттестационных  мероприятий;

5. виды и порядок  принятия решений аттестационной  комиссией.

С действующим  в организации «Положением об аттестации» следует ознакомить работников в порядке, предусмотренном ч. 3 ст. 68 ТК РФ. Также нелишним будет сделать ссылку в трудовых договорах работников на Положение об аттестации. В трудовом договоре можно указать, что работник подлежит аттестации в порядке, установленном действующим в организации «Положением об аттестации». Ссылку на «Положение об аттестации работников» можно также сделать и в правилах внутреннего трудового распорядка организации или должностных инструкциях работников.

Круг работников, подлежащих аттестации, определяется работодателем с учетом специфики  деятельности организации. Во всяком случае, аттестация не может проводиться в отношении работников, которые выполняют трудовые функции, не требующие специальных знаний или специальной подготовки (например, уборщица, сторож). Ведь целью аттестации как раз и является проверка квалификации работника (т.е. соответствия его профессиональных знаний и навыков порученной ему работе).

Аттестация  проводится в несколько этапов:

• Предварительный этап - подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.
• Этап формализации методик, стандартов, правил - разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства компанией. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях. Именно на данном этапе рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала». Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.
• Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и дорабатываются все этапы внедряемой на предприятии методики.
• Подготовительный этап - перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют, что и как делать.
• Проведение аттестации - мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.
• Подведение итогов аттестации - принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.⁷