Аттестация и оценка персонала

Содержание 

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

I. Теоретические аспекты организации  аттестации персонала.

     §1. Оценка и аттестация персонала – основные положения . . . . . . . . . . . .4

   §2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала . . . . . . . . . . . . 6

II. Организация процесса аттестации сотрудников.

     §1. Подготовка к проведению аттестации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

      §2. Проведение аттестации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

      §3. Анализ результатов и подведение итогов аттестации персонала . . . . 17

III. Особенности и основные проблемы аттестации с сфере государственной

службы (на примере Нижегородской области)

     §1. Нормативно-правовая база аттестации госслужащих . . . . . . . . . . . . . .19

     §2. Принципы, цели, задачи и функции аттестации госслужащих. . . . . . .21

     §3. Организация, порядок проведения и подведение итогов

       аттестации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

Список  литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

     Аттестация  персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям  выполняемой деятельности. Главное  ее назначение - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а  выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Работодателей в данном вопросе волнует множество тем: Как грамотно провести аттестацию, Какие решения о конкретном работнике принять после проведения аттестации, Как создать систему оценки персонала. Наиболее частые вопросы, которые волнуют сотрудников, касаются последствий аттестации, а также юридической правомочности результатов аттестации. Регулярная систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышения в должности или увольнении.

     Актуальность  данной работы можно объяснить такими причинами: во-первых, современная кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке кадров. Поэтому неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно – правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов – аттестации; во-вторых: аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.

     Основной  целью работы является исследования теоретических положений и практического опыта в области управления персоналом и главным образом такого ее пласта, как оценка и аттестация персонала, а так же разработка на этой основе некоторых рекомендаций.

     Предметом исследования является процесс оценки и аттестации персонала организации.

     Практическая  значимость проведенного исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом любой организации независимо от избранной организационно-правовой формы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I. Теоретические аспекты организации аттестации персонала.

§1. Оценка и аттестация персонала – основные положения. 

     Оценка  персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

     Для понимания данного определения  надо обратить внимание на следующие  моменты:

1. оценивается исключительно эффективность деятельности сотрудника, а не сам сотрудник. На работе не применим критерий деления людей на плохих и хороших. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности;
2. деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации;
3. в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

     Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (к примеру, ежедневная оценка руководителем  подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы - иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего.

     Ежедневно мы что-то и кого-то оцениваем. Как  час назад наш подчиненный  поприветствовал клиента, насколько  он хорошо понял наше задание, каковы результаты его работы за прошедшую неделю, можем ли мы его «продвинуть» на освободившуюся вакансию, надо ли его отправить учиться, какую премию он заслуживает и многое другое.

     Как это не печально, но при любой  оценке нельзя исключить человеческую природу. И начальник, и подчиненный - живые люди. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. Повлиять может многое - внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Однако это все не имеет прямого отношения к общему делу.

     Аттестация  персонала, т.е. оценка соответствия занимаемой должности - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

     Аттестация  – определенная процедура, и поэтому  должна быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации.

     В определении аттестации имеются  ключевые элементы:

     Систематичность. Аттестация не проводится от случая к случаю. Если решено провести аттестацию, то следует установить периодичность - 1 раз в квартал или полугодие или, но не реже раза в год.

     Формализованность, т.е. письменное закрепление информации на носителе. К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты.

     Таким образом, должны быть заранее заданы продуманные и соответствующие  должностным обязанностям критерии, определено, что мы оцениваем.

     Каждая  должность предъявляет к работнику  определенные требования. Оценка сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах.

     Аттестация  аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания.

     Цели  аттестации персонала:

• Основные: оценка результатов труда сотрудника, определение соответствия их занимаемой должности, выявление недостатков в уровне подготовки, составление плана развития работника
• Дополнительные: проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству), проверка мотивации к труду, к работе в данной должности, определение перспектив развития карьеры работника.
• Общие: улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы, повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
• Специфические: определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению, улучшение морального и психологического климата в организации.

     §2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала.

     Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

     Сегодня в некоторых организациях одним  из важнейших принципов работы с  кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника  по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии [13,с.46].

     По  общему признанию специалистов в  области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

     -знание  производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

     -знание  экономики - методов планирования, экономического анализа;

     -умение  выбирать методы и средства  достижения наилучших результатов  производственно-хозяйственной деятельности  при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

     -наличие  специальных знаний в области  организации и управления производством  (теоретических основ, передовых  методов и форм, рекомендаций  современной отечественной и  зарубежной науки управления), а  также умение применять их в своей практической деятельности;

     -способность  рационально подбирать и расстанавливать  кадры;

     -умение  мобилизовать коллектив на решение  поставленных задач;

     -способность  и умение поддерживать дисциплину, отстаивать интересы дела;

     -умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

     -распределять  права, полномочия и ответственность  между подчиненными;

     -координировать  деятельность всех служб и  подразделений как единой системы  управления организацией;

     -умение  планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

     -умение  проявлять высокую требовательность  к себе и подчиненным;

     -конкретность  и четкость в решении оперативных вопросов, повседневных дел;

     -учитывать  и контролировать результаты  своей работы и работы коллектива;

     -стимулировать  работников, принимать на себя  ответственность в осуществлении  своих решений;

     -устранять  и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных [12,с.91].

     В условиях рыночной экономики предъявляются  повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций  методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как: [5,с.258]

     -честность,  справедливость,

     -умение  работника наладить доброжелательные  отношения с подчиненными,

     -выдержанность  и тактичность при любых обстоятельствах, 

     -целеустремленность,

     -принципиальность,

     -решительность  в принятии управленческих решений,  а также настойчивость и энергичность  в их реализации,

     -умение  отстоять свое мнение,

     -самокритичность  в оценках своих действий и  поступков,

     -умение  выслушивать советы подчиненных,

     -правильное  восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

     -умение  держать слово и не обещать  того, что не будет выполнено,

     -умение  пользоваться своими правами  и полномочиями, особенно в случаях  применения административного и  организационного воздействия, а  также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных [14,с.56].

     Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные  данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов: [15,с.30]

     1. установить стандарты результативности  труда по каждому рабочему  месту и критерии ее оценки;

     2. выработать политику проведения  оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

     3. обязать определенных лиц производить  оценку результативности труда;

     4. вменить в обязанности лицам,  производящим оценку, собирать данные  по результативности труда работников;

     5. обсудить оценку с работником;

     6. принять решение и задокументировать  оценку.

     В ниже приведенной таблице указаны  наиболее распространенные методы оценки персонала.

     Таблица 1. Методы оценки персонала

II. Организация процесса аттестации сотрудников.

     §1. Подготовка к проведению аттестации

     Для тех, кто оценивает,- это дополнительная нагрузка, отрывающая время от производственной деятельности, а также новый проект, цели и суть которого не всегда понятны. Для тех, кого оценивают,- это стрессовая ситуация, аналогичная сдаче экзамена, страх перед возможными отрицательными последствиями. Для всех аттестация, особенно проводимая в первый раз, является ломкой некоторых сложившихся стереотипов поведения. Если в организации уже был неудачный опыт проведения аттестации (или сотрудники столкнулись с таким опытом в других организациях), ситуация усугубляется. Кроме того, зачастую в одном лице объединяются оценивающий и оцениваемый (когда руководитель оценивает подчиненных сам, а его, в свою очередь, оценивает его руководитель). Это приводит к удвоенному сопротивлению.

     Как всегда в таких случаях, только грамотная  и разумная подготовка проекта может  спасти положение.

     После принятия принципиального решения  о проведении аттестации рабочая  группа, состоящая из представителей службы управления персоналом и дирекции, готовит проекты документов и план работ. Нет смысла выносить неподготовленные материалы на обсуждение - ни в одном проекте это не привело к результатам.

     Среди подготовленных документов должны присутствовать следующие:

     1. Четкое описание целей аттестации и процедуры. Как правило, такой документ оформляется как Положение об аттестации или Политика по проведению аттестации. (Зависит от принятой в организации терминологии.)

     2. Перечень критериев, по которым  будет осуществляться оценка. Аттестационный лист.

     3. План работ, учитывающий производственный  план и загруженность подразделений  (не стоит проводить аттестацию  в особенно напряженный сезон  или в праздничный период).

     4. Информация о том, кто и каким  образом будет оказывать консультационную помощь при проведении аттестации.

     Данный  проект пакета документов имеет смысл  передать на рассмотрение линейным руководителям, которые будут участвовать в  аттестации. Предварительно рекомендуется  собрать их и сообщить, что:

     Аттестация  будет, и это решение не обсуждаемо;

     Руководители  должны ознакомиться с проектом пакета документов и внести свои предложения  в письменном виде в определенный срок (не более двух недель).

     На  собрании следует объяснить им цель и смысл предстоящей процедуры  и, самое главное, ту пользу, которая аттестация принесет руководителям. Важно, чтобы руководители организации на всех уровнях стали союзниками, вовлеченными в процесс и, следовательно, заинтересованными в успешном проведении аттестации и разделяющими ответственность.

     После получения замечаний и предложений от руководителей формируется окончательный пакет документов. Издается приказ по организации о проведении аттестации. Одновременно с приказом или даже ранее до сведения всех сотрудников доводится Положение об аттестации или Политика по проведению аттестации (подчеркнем, что, если целью аттестации является принятие административных мер, необходимо привести Приказ и Положение в соответствие с Трудовым законодательством и в оговоренные законодательством сроки под подпись довести документы до сведения аттестуемых).

     В распространении информации большую  роль будет играть система внутренних коммуникаций и внутреннего PR организации. Информация может быть вывешена на доске объявлений, сообщена по радио, помещена в интернет, разослана с помощью электронной почты и т. п. Желательно, чтобы на собраниях отделов, регулярно проводимых в большинстве организаций, руководители разъяснили информацию об аттестации подчиненным с позитивной точки зрения.

     Подготовка  персонала к аттестации позволит выявить сильные и слабые стороны нашей организации, в частности, умеем ли мы грамотно в неугрожающей манере и так, как нужно руководству, доносить информацию до сотрудников. Если процедура передачи информации отработана, особых затруднений возникнуть не должно. Если нет - нельзя винить в этом аттестацию. Положение об аттестации может быть подкреплено письмом руководителей, пользующихся авторитетом в коллективе, посещением первыми лицами собраний отделов и т. п. Важно понимать, что те документы (Положение, Политика), которые мы выпускаем, не должны противоречить ни по сути, ни по форме организационной культуре организации.

     Отметим те пункты, которые рекомендуется  осветить в Положении/Политике об аттестации.

• Цель аттестации и ее взаимосвязь с целями (политикой) организации по отношению к персоналу.
• Процедура, в том числе кто оценивает, кого оценивают, каким образом.
• Периодичность проведения аттестации.
• Планы организации по окончании аттестации.
• Порядок разрешения спорных вопросов.
• Ожидания организации от сотрудников в процессе аттестации.

      § 2. Проведение аттестации.

     В последнее время организации  все чаще используют процесс обучения для приобретения новых знаний, а также для выработки единой политики, обсуждения стратегических вопросов, достижения единого понимания того, что происходит в организации, куда и как надо идти. Облегчить процесс аттестации, и в первую очередь процесс заполнения аттестационных листов и проведения аттестационного собеседования, поможет обучение тех, кто аттестацию должен проводить. Такие мини-семинары (или рабочие группы) не обязательно должны быть продолжительными. Достаточно четырех-шести часов, качественной подготовки, хорошей организации и наличия раздаточных (рабочих материалов).

     Программа обучения должна включать следующее:

     1. Цель аттестации.

     2. Порядок проведения (процедура) и  сроки.

     3. Основы коммуникаций и конструктивного  диалога с подчиненными.

     Если  процедура хорошо подготовлена, реализация первых двух пунктов не вызывает трудностей. Обсудить основы конструктивных коммуникаций не менее, а может быть, даже более важно, чем обсудить цель и порядок аттестации. Зачастую некорректно проведенное аттестационное интервью дискредитирует результаты аттестации и вызывает негативную реакцию как у тех, кто проводит аттестацию, так и у аттестуемых. Даже если речь идет не об аттестации, а об обычной оценке, даваемой сотруднику, важна не только суть сказанного, но и то, как это сказано. Немало руководителей испытывают трудности в повседневном общении с подчиненными. При этом во многих пособиях и курсах по управлению персоналом правила эффективного общения отсутствуют, хотя этот вопрос вызывает не меньший интерес, чем организационные моменты.

     Хотелось  бы отметить, что если не рассмотреть  вопрос общения между руководителем  и подчиненным, то раскрытие темы, посвященной и аттестации оценке персонала, будет неполной.

     В первую очередь при оценке персонала  необходимо определиться с целью  общения. Руководители не просто хотят  высказаться, им важно донести свое мнение, получить обратную связь и  дополнительную информацию, объяснить, чего мы ждем от подчиненных, обучить, мотивировать. То есть важно помнить, что оценка - не монолог, а диалог, в котором участвует две стороны. При этом сторона «руководящая» должна сохранять инициативу и «вести» собеседника в нужном направлении.

     Приведу пример несколько типичных ошибок, допускаемых при общении и, в  частности, во время аттестационного  интервью.

     Неумение  слушать. По оценкам, обычно усваивается только 20-25% услышанного. В результате руководитель может пропустить важную и полезную информацию. Это одна из основных ошибок при общении. Бороться с ней помогут самоконтроль и умение задавать вопросы.

     Фильтрация - процесс, при котором оба собеседника слышат только то, что хотят услышать. Например, вы говорите подчиненному: «Ваша группа регулярно опаздывает!». Вместо чувства вины подчиненный испытывает облегчение! Он думает: «Опаздываю не только я, но и другие, значит, все не так плохо». Или, наоборот, подчиненный говорит: «Я не сделал работу вовремя, так как очень устал, ведь мне пришлось выйти на работу с гриппом». Руководитель гневно отвечает: «А другие что, не устали», забыв про грипп подчиненного.

     Двойственный  смысл. Похвала, произнесенная с «каменным» лицом, равно как и критика, высказываемая с улыбкой, приводят к тому, что подчиненный чувствует себя смущенным и не может понять, довольны им или нет. Еще меньше понятной будет для подчиненного оценка руководителя, когда последний под влиянием реакции собеседника (слезы, крик), под влиянием жалости или испуга в корне меняет свое «послание» и начинает говорить нечто прямо противоположное. Такая ситуация часто случается с мягкими руководителями, которым тяжело давать справедливую, но далекую от комплиментарности оценку.

     Неудачные время и место. Аттестация, проводимая в спешке, в разгар срочной работы, в помещении, где присутствуют другие сотрудники перерастет в откровенный разговор.

       Предубеждение. Руководителю, заранее твердо уверенному в том, что его подчиненный плох или хорош, нет смысла начинать аттестационное интервью. В данном случае монолог можно произносить не обязательно перед подчиненным, достаточно пустой комнаты - результат будет тем же.

     Пишем, а не слушаем. Аттестационная форма - лишь инструмент, помогающий провести структурированное собеседование и зафиксировать результаты и договоренности. Заполнение аттестационной формы - не цель аттестации.

     Победа  любой ценой и уход от конфликта  любой ценой. Либо руководитель всеми силами старается самоутвердиться, либо придерживается принципа «плохой мир лучше хорошей войны». И то и другое является демонстрацией слабости руководителя и не подразумевает конструктивного общения.