Аудит трудового потенциала на примере ООО «Х-бурение»

Министерство науки и образования РФ

Байкальский Государственный Университет Экономики и Права

Факультет Управления человеческими ресурсами

Кафедра экономики труда и управления персоналом

Курсовая работа по дисциплине «Аудит и контроллинг персонала»

на тему:

аудит трудового потенциала

на примере ООО «Х-бурение»

Руководитель:                                    

Васильева А.Н.

Студент

гр. УП-08-1:         Титова В.В.

Иркутск, 2012 г.

Оглавление

вВЕДЕНИЕ

Успешное развитие государства не может быть осуществлено без наращивания человеческого потенциала. Мировой опыт показывает, что сам человек играет все более значимую роль в социально-экономическом развитии общества. В последние годы наблюдается повышенный интерес к проблемам повышения качества и эффективности использования человеческого потенциала и в научной среде, и в авторитетных всемирных организациях (Всемирный банк, ООН и др.). По данным Всемирного банка развития на долю средств производства и капитала приходится в мировом валовом продукте 21 %, природных ресурсов – менее 15 %, на долю человеческих ресурсов – 64 % (сто лет назад данное соотношение было прямо противоположным).1

Как показывает мировой опыт, наибольший эффект в темпах экономического роста наблюдается в тех странах, где многие годы реализуется политика, направленная на сбережение, целевое формирование и активное использование человеческого потенциала. И России, стремящейся быть в ряду динамично развивающихся и благополучных государств, необходимо иметь население, способное успешно решать экономические, социальные, технологические, управленческие и другие задачи.

Однако в отечественной экономической науке и теории развития трудового потенциала до сих пор не существует единого методического подхода и разработанного инструментария для оценки эффективности развития и использования трудового потенциала как отдельных работников, так и целого региона, в частности применительно к предприятиям промышленного комплекса.

В связи с этим необходимость исследования и проведения аудита трудового потенциала коммерческих организаций является крайне актуальной. Целью курсовой работы является разработка рекомендаций посредством проведения аудита персонала по повышению эффективности использования трудового потенциала на примере ООО «Х-Бурение».

Объектом исследования является использование трудового потенциала организации. Предметом – непосредственно ее трудовой потенциал. Базой для исследования выступило ООО «Х-Бурение», коммерческая организация, занимающаяся предоставлением услуг по бурению, связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата.

В ходе работы необходимо рассмотреть теоретические основы аудита персоналом, раскрыть основные понятия, определить структуру и место аудита трудового потенциала в нем; проанализировать и дать оценку степени использования трудового потенциала на примере ООО «Х-Бурение» и выявить его актуальные проблемы, а также определить методы улучшения и разработать рекомендации по повышению эффективности использования трудового потенциала ООО «Х-Бурение».

1. теоретические аспекты аудита трудового потенциала организации

1.1. Аудит персонала  как форма диагностического исследования

Аудит персонала — система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

Цель аудита персонала — оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Задачи аудита персонала:

• определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
• выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;
• определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
• выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность, объективность, сопоставимость с международным правом.

Аудиту подлежат три основные области:

1. процессы — управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;
2. структуры — эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;
3. персонал — качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:

• анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
• анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;
• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
• оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
• анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
• проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
• оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
• определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
• исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
• сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);
• диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Таблица 1.1

Основные параметры аудита кадровых процессов

Классификация типов аудита персонала представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Классификация типов аудита персонала

Этапы аудита персонала: 2

1. Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
2. Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.
3. Этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.
4. Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

По результатам аудита можно оценить:

• коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
• качественную структуру управленческого персонала;
• потребность в обучении;
• стили управления;
• социально-психологический климат;
• инновационный потенциал;
• основные источники сопротивления изменениям;
• распределенность персонала в рамках организации.

1.2. Трудовой  потенциал: понятие, сущность, характеристика 

Трудовой потенциал человека, организации, страны и ее регионов – это соответствующие трудовые ресурсы, рассматриваемые в аспекте единства их количественной и качественной характеристик.

Трудовые ресурсы - это работоспособное население, обладающее профессиональными знаниями, опытом, квалификацией, личными качествами.

С количественной стороны трудовой потенциал определяется численностью населения в трудоспособном возрасте, с качественной характеризуется половозрастной структурой, уровнем образования, профессиональными умениями, мобильностью, то есть выше изложенные аспекты объединяются в целый ряда факторов – демографические, профессионально-квалификационные и социально-экономические. Трудовой потенциал тесно связан с уровнем производственной, экономической, инновационной и социальной деятельностью предприятия, обеспечением трудовыми, материальными ресурсами и средствами труда.3

Необходимо различать два уровня трудового потенциала: трудовой потенциал общности (организации, общества) и трудовой потенциал работника.

Трудовой потенциал работника представляет собой сложную систему, возникающую в результате взаимодействия личности с организационной средой. Как любая система, трудовой потенциал может быть представлен как набор компонентов и элементов, объединенных взаимосвязями. Система трудового потенциала представлена в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Морфология трудового потенциала работника

Трудовой потенциал, являясь частью человеческого, характеризуется такими аспектами, как: психофизиологические возможности участия в общественно полезной деятельности, возможности нормальных социальных контактов, творческие способности, наличие знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных обязанностей и видов работ, предложение на рынке труда. Приведенным аспектам соответствуют следующие составляющие трудового потенциала: здоровье, творческий потенциал, активность, образование, ресурсы рабочего времени и др. 4

Каждый из компонентов трудового потенциала выполняет собственные функции, представленные в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Функции структурных компонентов трудового потенциала

Элементы системы трудового потенциала находятся в диатропинеской связи, т.е. между ними необходимы «консенсус», взаимная ориентация, где трудовой потенциал воспринимается как целое, в котором множество разнообразных по своей природе элементов приобретает общие свойства. При этом качественно-количественные соотношения элементов постоянно меняются.

Трудовой потенциал организации — это, с одной стороны, совокупность условий, обеспечивающих реализацию трудового потенциала работника, с другой — новое качество, возникающее при целенаправленной совместной деятельности работников и групп (эффект синергии).5

Формирование трудового потенциала как на уровне страны, так и на уровне организации происходит под воздействием целого ряда факторов, влияющих на количество и качество трудового потенциала: демографических, профессионально-квалификационных и социально-экономических. Объектом управления трудовым потенциалом является совокупность функциональных задач управления трудовыми ресурсами и трудовыми отношениями. Субъект управления персоналом организации - это руководители и управленческие структуры.

Итогом комбинации всех структурных элементов трудового потенциала является то, что он становится способным к производительному функционированию. В основу формирования трудового потенциала входит кадровая политика организации, система стратегических целей предприятия, правил, норм, работы с персоналом в соответствии с факторами рынка труда и организационных факторов, таких как организация производства, организация труда и организация управления на предприятии. На протяжении длительного исторического периода менялись концепции, методы управления персоналом.

Этот процесс продолжается и по настоящее время. Современный период характеризуется высокой степенью развития производительных сил и хозяйственного механизма отраслей, насыщен глобальными социальными задачами, что требует поиска и применения нового научного и системного подхода к практике управления персоналом, становлению новых трудовых отношений в условиях рынка. Таким образом, управление персоналом можно рассматривать как основу эффективности управления предприятием. При этом труд в рыночных условиях выступает как целесообразная деятельность человека и как социально-экономическая категория предпринимательской деятельности.6

1.3. Аудит трудового  потенциала организации: методические  основы

Аудит трудового потенциала представляют собой целенаправленную и системную работу по решению проблем, обусловленных неэффективными методами управления организацией.

Аудит трудового потенциала организации – это оценка возможного количества и качества труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса. Система показателей оценки состояния трудового потенциала основывается на показателях, характеризующих компоненты трудового потенциала: потенциал ресурсов рабочего времени, потенциал профессионализма, потенциал образования, потенциал организованности, потенциал активности, творческий потенциал, потенциал нравственности, потенциал здоровья, мотивационный потенциал, социально-психологический потенциал.

Система показателей аудита трудового потенциала представлена в табл. 1.5.7

Таблица 1.5

Система показателей аудита внутренней эффективности УП: компоненты и показатели аудита трудового потенциала

Наиболее оптимальным определением аудита в сфере трудового потенциала дано Т.В. Никоновой и С.А. Сухаревым, согласно которому, аудит трудового потенциала (системы управления персоналом организации) может быть определен как комплексный формализованный метод долгосрочного повышения эффективности организации посредством совершенствования систем управления персоналом, роста эффективности формирования и использования трудового потенциала, отражающего своими характеристиками требования объективного и профессионального внимания к ситуационным условиям.

Таким образом, целью аудита трудового потенциала является:

- повышение  эффективности системы формирования  и использования трудового потенциала  организации;

- повышение  эффективности системы управления  персоналом организации.

Для достижения вышеизложенных целей необходимо осуществить:

- оценку  системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры предприятия, схем выполнения основных процедур в рамках управления трудовым потенциалом, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т.д.;

- оценивание  кадрового потенциала организации  – менеджерский (готовность руководящего  состава предприятия к реализации  его стратегических и тактических  целей), квалификационный (соответствие  уровня знаний и навыков выполняемым  профессиональным задачам), инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий;

- диагностику  структуры формальных и неформальных  взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки;

- оценку  текущей стратегии организации, включая положение на рынке  тру- да, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и линейными менеджерами всех уровней;

- оценку  технологии управления трудовым  потенциалом, включая анализ отбора и найма персонала, трудовой адаптации и использования трудового потенциала, системы обучения и профессионального продвижения;

- оценку  эффективности действующих систем  внутреннего контроля и контроллинга, осуществляющих внутренний мониторинг  отклонений достигнутых результатов  от стратегических целей и  краткосрочных планов организации в части управления трудовым потенциалом, а также предупреждающих образование различного рода организационных патологий;

- обеспечение  соответствия результатов управления  трудовым потенциалом в системе внешних, внутренних ситуационных условий, и стратегии организации, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления трудовым потенциалом;

- обеспечение  соответствия кадровой политики  стратегическим целям организации;

- формирование  эффективной системы стратегического  и оперативного планирования, контроля  и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения  кадровой политики;

- оценку  показателей результативности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработную плату;

- оптимизацию  кадрового состава и реорганизацию  структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков.8

2. аудит трудового потенциала на примере ООо «Х-Бурение»

2.1. Общая характеристика  ООО «Х-бурение»

Анализ методов оценки персонала предприятия рассмотрен на примере общества с ограниченной ответственностью «Х-Бурение», входящего в состав группы компаний «Х», созданной в 2004 году с целью формирования высокотехнологичной нефтесервисной группы. ГК «Х» в настоящее время занимает одну из ведущих позиций в России в сфере услуг нефтесервиса.

Группа компаний «Х» видит свою миссию в обеспечении устойчивого развития рынка услуг в области строительства нефтяных и газовых скважин и производства нефтегазового инструмента.

ГК «Х» соблюдает требования применимого законодательства, а также стремится к усовершенствованию корпоративных процедур и системы корпоративного управления для развития эффективного взаимодействия Совета директоров с менеджментом и удовлетворения интересов инвесторов.

На настоящий момент бизнес компании разделен на функциональные бизнес-блоки:

– Бурение, капитальный ремонт скважин, интегрированное управление проектами;

– Технологические сервисы

Общества, входящие в Группу (см. рис 2.1), работают в рамках функциональных бизнес-блоков, созданных в соответствии с типом оказываемых услуг или видом производимой продукции. Такие общества объединены общим управленческим центром и подчинены одному Исполнительному вице-президенту.