Диагностика кризисного предприятия ОАО «Экспресс»

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………………….2

Глава 1. Управление персоналом в условиях кризисного предприятия

1.1 Кризис на предприятии, причины  его возникновения…………………………….4

1.2 Кадровая политика в условиях  кризисного предприятия…………………………9

1.3 Особенности управления в условиях кризисного предприятия……………………………………………………………………………..13

Глава 2. Диагностика кризисного предприятия  ОАО «Экспресс»

2.1 Общая характеристика и причины  кризиса на предприятии ОАО  «Экспресс»………………………………………………………………………………16

2.2 Оценка кадрового состава предприятия ОАО «Экспресс»…....................................................................................................................21

2.3 Рекомендации по улучшению кадровой политики ОАО «Экспресс»…………..22

Заключение……………………………………………………………………………...27

Используемая литература……………………………………………………………...29

 

кризисный управление персонал кадровый

 

Введение

 

Кризисное состояние  отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются  способными выдержать конкуренцию. 
Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, приближенных за счет трудовых коллективов.

Проводимые сегодня процедуры банкротства многих предприятий, в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призваны привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство.

Самое главное-голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех  зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося мотором  рыночной экономики. Сегодня опыт убеждает, что очень важно не попасть  в «черные дыры» экономики, т.е. предприятия, которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком высокотехнологичных товар.

В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне подготовленные менеджеры, новаторы.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной  многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование  методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Цель данной работы - изучение особенностей управления персоналом на предприятии ОАО «Экспресс» и  разработка рекомендаций по ее совершенствованию  в условиях кризиса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Управление персоналом в условиях кризисного предприятия

 

1. Кризис на предприятии, причины его возникновения

 

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение  по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации».

Применительно к бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные  перемены. При этом результат перемен  может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

В случае несостоятельности предприятия  и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом предприятия.

Однако ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать  организации могут только за счет знаний, умений и навыков сотрудников.

Продукция, которую предлагают потребителю, в целом одинакова, и выбирают продавца, провайдера услуг и т.д. только за счет эффективных коммуникаций, хорошего отношения к предприятию и потребителю услуг.

Поэтому особенно в условиях кризиса вопрос управления персоналом предприятия должен переместиться  в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.

Любая организация развивается  по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают  наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Этапы развития и кризисы  роста организации по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений.

Существует несколько  классификаций этапов жизненного цикла  организации, но, наиболее интересную и полно отражающую причины системных  кризисов предложил Исаак Адизес. Эта разбивка этапов жизненного цикла  организации была также доработана Сергеем Филоновичем.

Согласно этой классификации  развитие организации сравнивается с развитие и ростом человека.

Модель жизненного цикла  организации И. Адизеса: (таблица№1)

 

 

Таблица№1

 

Переход организации  со стадии на стадию сопровождается кризисом в управлении персоналом предприятия, кризисом в управлении финансами и т.д.

Существует еще несколько  вариантов классификаций этапов развития организации (Леон Данко или  Л. Грейнер), но любая классификация  состоит в том, что описывает  развитие организации.

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

Какой бы моделью мы не пользовались для описания жизненного цикла организации ясно одно - все  переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами на предприятии. Этот процесс может быть медленным, затянутым и тогда достаточно долго внутри организации будут фиксироваться проблемы во внутренней оргреальности. Процесс перехода со стадии на стадию может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненее для персонала компании.

Достаточное количество признаков внутри компании может  указывать на то, что в организации  назревает кризис.

К ним можно отнести:

- проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);

- менеджмент организации  испытывает трудности с контролем  исполнения;

- страдает качество  работы;

- начинают уходить  клиенты, жалуясь на недостаточное  качество обслуживания;

- компания начинает  испытывать трудности с подбором  персонала, теряет привлекательный  имидж работодателя;

- начинаются проблемы  с самим процессом целеполагания,  особенно этот процесс заметен,  когда есть несколько учредителей.  В этом случае очень часто с постановкой целей в компании наблюдается картина, как в известной басне И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука»;

Спровоцировать открытый кризис на предприятии может множество  факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень быстро и ярко реагирует на изменения внешней среды.

Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис на предприятии могут стать:

- влияние внешней среды  (как на входе, так и на  выходе);

- желание изменить  технологию «производства», т.е.  технологию работы компании;

- изменение целей лидеров,  т.е. собственников и владельцев  компании;

- изменение целей персонала  как системообразующего фактора  любой организации.

Собственно у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не настолько уж много.

В первом варианте, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения  потенциала развития. Т.е. ситуацией  кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.

Второй выход менее  привлекательный, но оттого не менее  популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становиться  причиной развала и прекращения  существования организации.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной  программы работы с персоналом организации  важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение  потребности в персонале в  соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Кадровая политика  в условиях кризисного предприятия

 

В условиях рыночной экономики  одним из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Какие типы кадровых политик могут быть осуществлены в условиях кризисного предприятия?

В практике выделяется 4 типа кадровых политик:

1) “пассивная”: у руководства  предприятия отсутствует четко  выраженная программа действий  в отношении персонала, и в  условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения;

2) “реактивная”: руководство  предприятия осуществляет контроль  за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;

3) “превентивная”: руководство  предприятия имеет обоснованные  прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах;

4) “активная” - рациональная: руководство предприятия имеет  как качественный диагноз, так  и обоснованный прогноз развития  ситуации, в то же время имеет  средства для влияния на нее.  Кадровая служба предприятия  располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

5) “авантюристическая”  (разновидность “активной”): руководство  предприятия не имеет качественного  диагноза, обоснованного прогноза  развития ситуации, но стремится  влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Какие стратегии управления персоналом применимы к условиям кризисного предприятия?

Стратегия деятельности предприятия показывает, чего надеются достигнуть главные руководители организации этой области в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

Стратегия организации  может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии. Под длительностью  планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив: стратегический уровень, управленческий уровень, практический уровень. Тип же стратегии задает основные варианты целей организации: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная, круговорота.

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Первый нацелен на ликвидацию имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала.

В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые "не вписываются" в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации. Второй ориентирован на поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы.

Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно: способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.

Какие методы могут применяться  для преодоления сопротивления  изменениям со стороны персонала?

1) Принудительный метод  проведения организационных изменений.

Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности  в использовании этого метода в следующем:

- отсутствие до начала  процесса перемен базы, которая  обеспечила бы его осуществление.  В результате чрезвычайно высок  риск неудачи нововведениям.

- неспособность предвидеть  источники и силу сопротивления.  Возникает замешательство, увеличиваются  расходы, происходят отсрочки. В  этом случае изменение изначально  обречено на провал.

- неспособность устранить  первопричину сопротивления.

- преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений.

- непонимание необходимости  повышать компетентность и созидать  новый управленческий потенциал.  В результате изменения приносят  в жертву текущим производственным  проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности  принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) провести анализ настроения персонала и выявить  потенциальные источники сопротивления  или, напротив, - поддержки.

2) Метод адаптивных  изменений.

Стратегические изменения  происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного  периода. Этим процессом руководит  не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются  путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Полезен при том состоянии  внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности  легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет.

Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней  среде.

3) Управление кризисной ситуацией.

Администрация находится  в кризисной ситуации, если изменения  во внешней среде угрожают существованию  администрации и она оказалась  в жестоком цейтноте. Когда наступает  кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить  в неизбежности кризиса и принять  предупредительные меры;

2. Не "зацикливаться"  на неизбежности кризиса, готовить  себя к роли "спасателя", когда  кризис наступит;

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав "внешнего врага", угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

4. Управление сопротивлением (метод "аккордеона").

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод "аккордеона" является промежуточным  и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий  во внешней среде. Продолжительность  процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается  благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной "стартовой площадки". Затем  последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней  среде не одиночные, а повторяющиеся  и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

 

 

 

1.3 Особенности управления  в условиях кризисного предприятия

 

Персонал нужно обучать новым методам и способам работы, даже если полностью ликвидировали бюджет на обучение. Особенно остро этот вопрос встает в период кризиса на предприятии. Но это еще не все, помимо профессиональных компетенций потребуются и новые управленческие компетенции, более актуальные в период кризиса, а именно:

- Умение вдохновлять людей

- Умение мотивировать

- Умение грамотно увольнять

- Умение быстро учиться и перестраиваться

- Навыки ведения переговоров  и управления конфликтом

- Навыки быстрого обучения людей  на рабочем месте.

- Умение работать и быстро достигать результатов в ситуации неопределенности

- Навыки управления стрессом.

Не многие менеджеры обладают данными  навыками, надо учить. А как это делать в ситуации ограниченных ресурсов? Главное обучение у сотрудников происходит на рабочем месте. Подчиненные учатся на опыте и на примерах своих руководителей. Предельно важно делать это целенаправленно и осознанно.

Когда стоимость обучения перекладывают  на сотрудников, но не считаю такой  поход правильным (мотивация к  обучению может резко снизиться, и эффективность такого обучения будет минимальна). Тем не менее, сам факт, что компания все равно занимается обучением и выбирает для обучения именно нас (значит не уволят), играет роль мощного мотиватора.

В целом в период кризиса обучение переориентируется с внешнего на внутреннее, главными учителями становятся менеджеры и наставники. Но это внутреннее обучение должно быть грамотнейшим образом организовано, а внутренние преподаватели должны быть непременно обучены, как быстро и эффективно обучать персонал на рабочем месте. Кроме того, существуют финансируемые правительством программы переподготовки кадров, в отдельных случаях (особенно, когда речь идет о сохранении большого количества рабочих мест). И так, важнейшими направлениями деятельности в области управления персонала в период кризиса, являются во-первых, мотивация персонала, а во-вторых обучение. Возьмем пример с Александра Васильевича Суворова, который обучал подчиненных сам и требовал того же от командиров всех уровней («Ученье свет, неученье тьма», — это его слова).

В кризисе поневоле компании приходится заниматься оптимизацией кадрового состава. В настоящее время популярна концепция так называемого офисного планктона и золотого ядра. Она хоть и не очень гуманна, но во многом верно отражает суть происходящих процессов. При сокращении персонала руководитель в первую очередь начинает думать, без кого он сможет работать дальше.

Финансовый выигрыш от такого сокращения не очень большой, а потерять можно  очень много.

Очевидно, что подход к оптимизации  численности персонала должен учитывать всю совокупность факторов внешней и внутренней среды. А именно, какие продукты компании будут востребованы на рынке, а какие нет. Возможно, придется закрыть целые направления бизнеса. Необходимо учитывать не только чисто производственные моменты, но и какую роль в команде играет тот или иной сотрудник. Нередко увольнение одного из важных в команде людей приводит к повышению уровня конфликтности, а затем и к распаду команды в целом.

Нельзя подобного рода действия доверить исключительно руководителям  подразделений, например, поставить задачу уволить 10% персонала. У них за время работы складываются дружеские отношения со своими подчиненными. В результате сокращаются не самые неэффективные, а просто новые сотрудники. Поэтому для того, чтобы грамотно провести оптимизацию кадрового состава, нужно, во-первых, четко прописать критерии отбора, завязанные на эффективность и потенциал сотрудников в соответствии со стратегическими целями компании. Во-вторых, выстроить такую процедуру оценки.

В этой связи наиболее подходящим инструментом оценки является аттестационная комиссия, поскольку именно она позволяет легитимизировать принятые решения с точки зрения трудового законодательства. Однако для того, что провести объективную оценку персонала и результатов его работы, одной аттестационной комиссии будет явно недостаточно. Люди, которые профессионально занимаются оценкой персонала, знают, что аттестационная комиссия — не самый лучший оценочный инструмент, более того, она совсем не оценочный инструмент, а предназначена именно для легитимизации принятых решений, и еще для контроля за объективностью оценочных процедур.

Один из наиболее объективных способов оценки, — это оценка по результатам  работы за длительное время (от года). Рассматриваются  выполнение сотрудником плановых показателей и его главные достижения. Рассматриваются отчеты о проделанной работе, отзывы о его работе руководителя, коллег, клиентов (как внешних, так и внутренних), поставщиков. Это, пожалуй, самый эффективный и объективный способ оценки, требующий, однако, значительных усилий и объективности от членов аттестационных комиссий.