Диагностика систем управления. 2

Основные данные о работе

Версия шаблона	1.1
Филиал
Вид работы	Курсовая работа
Название дисциплины
Тема	Диагностика систем упарвления
Фамилия студента
Имя студента
Отчество студента
№ контракта

 

Содержание

 

Введение

Многие организации  в своем развитии попадают в ситуации кризиса или застоя, когда рост эффективности тормозится, или перестает  соответствовать требованиям конкурентной среды. Негативные симптомы проявляются и приобретают высокую остроту в различных областях и функциональных сферах. Попытки решить проблему приемами, которые срабатывали в прошлом, имеют малую результативность, и даже вызывают негативные побочные последствия [1].

Столкнувшись с проблемами многие руководители склоняются к решениям направленным на устранение негативных последствий и видимых причин, каждого симптома в отдельности. Не случайно поэтому, их характерной «причиной оказываются конкретные работники, а в качестве типовых мер используются радикальные кадровые решения и изменения организационной структуры. Коренные источники проблем – системные факторы при этом не устраняются, проблемы загоняется внутрь и ждет своего часа. Подход основанный на поиске «виновников» порождает страхи, разрушает сотрудничество, блокирует возможность своевременно обнаруживать предвестники проблем, и извлекать уроки из опыта их решения.

Провести диагностику  организационных проблем - эначит выявить  порочный круг взаимосвязей, порождающих  совокупность симптомов и обеспечивающих их хроническое воспроизводство. Опыт показывает, что в основе множества, кажущихся различными симптомами организационных проблем лежит небольшое число ключевых факторов, порожденных существующей организационной системой.

Выявление указанных факторов позволяет сфокусировать внимание руководителей, ресурсы на изменениях, обеспечивающих максимальную отдачу, вывести систему на более высокий уровень эффективности.

Диагностика осуществляется группой  высших менеджеров организации совместно с консультантом.

Процесс начинается с формирования списка наиболее острых проблем организации, а завершается разработкой системной  модели связывающих симптомы с неадекватными  элементами организационной системы: целями, стратегиями, политиками, процессами, методами управления и др.

Процесс диагностики является одним  из лучших способов развития у членов управленческой команды системного подхода к управлению организацией, формированию стратегического мышления [9].

Объектом курсовой работы выступает  система управления.

Предметом исследования являются методы диагностики систем управления.

Целью курсовой работы являются анализ сущности и основных концепций и  методов диагностики систем управления в современных организациях.

Задачи курсовой работы:

1. Общая характеристика назначения и сущности диагностики систем управления

2. Изучение концепций и направлений диагностики систем управления

3. Анализ методов диагностического  анализа

4. Характеристика комплексной системы  диагностического анализа 

Методами исследования курсовой работы явились анализ литературы, монографический метод, метод анализа и синтеза, метод выдвижения гипотез.

 

Основная часть

1. Характеристика диагностики систем управления

1.1 Сущность диагностики систем управления

 

Диагностика систем управления - это процесс установления и изучения признаков, характеризующих состояние системы управления, в целях предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы. Диагностика является своеобразным механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Основная конечная цель любого коммерческого  предприятия - получение прибыли, но в некоторых случаях цели предприятия  могут быть и иными, - например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, - тогда диагностика ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли.

Основная цель диагностики - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого диагностика обеспечивает выполнение следующих задач:

координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;

создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

обеспечение рациональности управленческого  процесса.

Необходимость совершенствования  диагностики в настоящее время  объясняется следующими причинами:

повышение нестабильности внешней  среды выдвигает дополнительные требования к системе управления организацией:

смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение  гибкости системы управления;

необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах организации;

необходимость продуманной системы  действий по обеспечению выживаемости организации и избежанию кризисных  ситуаций;

усложнение систем управления организации  требует механизма координации  внутри системы управления;

информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной  системы информационного обеспечения  управления;

общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В современных условиях можно выделить следующие концепции диагностики (см. Приложение А).

Стоит отметить, что эти концепции  появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная  на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970—1980-х гг.; концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

В целом система диагностики в организации решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной.

Современный менеджмент разделяет  цели организации на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные).

Поэтому диагностика позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия.

Следовательно, можно выделить два  вида диагностики: стратегическую диагностику  и оперативную диагностику.

Стратегическая диагностика несет ответственность за обоснованность стратегических планов и ориентирована на внешнюю и внутреннюю среду системы.

Цели стратегической диагностики:

обеспечение выживаемости системы;

проведение антикризисной политики;

поддержание потенциала успеха.

Главные задачи стратегической диагностики:

участие в установлении количественных и качественных целей системы;

ответственность за стратегическое планирование;

разработка альтернативных стратегий;

определение критических внешних  и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;

определение узких и поиск слабых мест;

определение основных подконтрольных показателей в соответствии с  установленными стратегическими целями;

сравнение плановых (нормативных) и  фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений;

анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций).

Основные направления стратегической диагностики:

Анализ внешней среды:

анализ рынка капитала;

анализ рынка сырья и материалов;

анализ возможностей конкурентов;

анализ экономико-политической сферы;

анализ рынка технологий;

анализ рынка труда;

изучение экологических проблем;

изучение социально-политической сферы.

Анализ внутренней среды:

анализ маркетинга;

анализ людских ресурсов;

анализ технических и технологических  ресурсов;

анализ проведения НИОКР;

анализ выпускаемой продукции;

анализ существующей организационной  структуры;

анализ финансового состояния  организации;

оценка территориального расположения.

Установление стратегических целей  начинают с анализа информации о  внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического  управления прогноз изменений внешних  условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, рассмотренные ранее.

Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно  она выбрана и насколько реально  ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Оперативная диагностика несет  ответственность за достижение краткосрочных  целей и ориентирована на экономическую  эффективность и рентабельность деятельности системы.

Цель оперативной диагностики  — обеспечение прибыльности и  ликвидности предприятия.

Главные задачи оперативной диагностики:

руководство при планировании и  разработке бюджета (текущее и оперативное  планирование);

определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;

определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;

сравнение плановых (нормативных) и  фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью  выявления причин, виновников и последствий  отклонений;

анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов.

Основные подконтрольные показатели оперативной диагностики:

рентабельность капитала;

производительность;

степень ликвидности.

Систему оперативной диагностики  используют для поддержания оперативных  решений по недопущению кризисного состояния.

Диагностика не тождественна контролю: контроль занимается фиксированием  и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности системы, а диагностика  нацелена на перспективу, опережающий  контроль, а также оперативное  отслеживание текущих событий.

 

1.2 Диагностика финансового состояния организации и организационная диагностика

 

В зависимости от объекта диагностику  подразделяют на диагностику финансово-хозяйственного состояния организации и организационную  диагностику.

Диагностика финансово-хозяйственного состояния организации вызвана насущной необходимостью: организация не может позволить себе вести дела, не имея представления о соотношении доходов и расходов, не зная факторов, позволяющих добиваться превышения доходов над расходами.

Основные цели диагностики финансово-хозяйственного состояния организации:

объективная оценка результатов коммерческой деятельности, комплексное выявление  неиспользованных резервов, мобилизация  их для повышения экономической  эффективности производства в будущих  плановых периодах, а также выявление недочетов в работе и их виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы;

постоянный контроль рациональности функционирования хозяйственных систем, контроль за выполнением планов и бюджетов, контроль за процессами производства и реализации продукции, а также своевременное выявление и использование текущих внутрипроизводственных резервов с целью обеспечения выполнения и перевыполнения плана;

прогнозирование хозяйственной  деятельности, научное обоснование перспективных планов, оценка ожидаемого выполнения плана.

Исходя из этого можно сказать, что главной целью анализа  финансово-хозяйственного состояния  организации является подготовка информации для принятия управленческих решений на всех ступенях иерархической лестницы.

Основные задачи, решаемые при проведении диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия:

проверка качества и обоснованности планов, бюджетов и нормативов (в  процессе их разработки);

объективное и всестороннее исследование выполнения установленных планов и бюджетов и соблюдения нормативов по количеству, структуре и качеству выпущенной продукции, выполненных работ и услуг (по данным учета и отчетности);

комплексная оценка хозяйственной  деятельности;

анализ организационно-технического уровня производства и качества продукции;

анализ зависимости «затраты —  объем производства — прибыль»;

оценка эффективности функционирования производственных подразделений;

обоснование решений по установлению внутренних цен на товары и услуги;

анализ труда и заработной платы;

анализ эффективности использования  материальных ресурсов;

анализ эффективности использования  основных фондов и работы оборудования;

анализ себестоимости продукции;

анализ прибыли и рентабельности;

анализ финансового состояния;

выявление и измерение внутренних резервов (на всех стадиях производственного  процесса);

испытание оптимальности управленческих решений (на всех ступенях иерархической  лестницы).

Это далеко не полный перечень задач, решаемых при проведении диагностики организации, он может быть дополнен в зависимости от целей исследования.

Источники информации для диагностики  финансово-хозяйственного состояния  организации подразделяются на учетные  и внеучетные.

Учетные источники информации:

бухгалтерский учет и отчетность;

статистический учет и отчетность;

управленческий учет и отчетность.

Бухгалтерский учет и отчетность наиболее полно отражают и обобщают хозяйственные  средства и хозяйственные операции для контроля за выполнением установленных  бизнес-планов. Анализ данных бухгалтерского учета позволяет скорректировать деятельность предприятия для улучшения выполнения месячных, квартальных и годовых планов.

Положительным при использовании  данных бухгалтерского учета и отчетности является тот момент, что анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия может проводить независимый специалист (что важно для небольших фирм, не способных содержать собственную аналитическую группу).

При отсутствии на предприятии статистических оперативных данных у руководителя всегда есть возможность получить аналитические показатели по данным бухгалтерского учета, так как ведение бухгалтерского учета и отчетности является обязательным для всех юридических лиц.

Статистический учет и отчетность, отслеживающие определенные экономические закономерности, служат важным источником анализа. На основе статистических данных аналитик может проследить динамику поведения затрат, аналитических показателей и т. д.

Управленческий учет и отчетность используются как на отдельных участках хозяйственной деятельности, так и в целом на предприятии. Они обеспечивают более быстрое по сравнению со статистической и бухгалтерской отчетностью получение необходимой информации для анализа.

Внеучетные источники информации:

материалы ревизий, внешнего и внутреннего аудита;

данные лабораторного и врачебно-санитарного  контроля;

результаты проверок налоговой  службы;

материалы производственных совещаний, собраний трудового коллектива;

средства массовой информации;

внутренние документы и переписка  со сторонними организациями;

сведения, получаемые от личного контакта с исполнителями.

Организационная диагностика предназначена  для оценки различных аспектов деятельности организации и построения ее диагностического профиля.

Для того, чтобы диагностика обеспечивала достижение целей системы управления, она должна обладать несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность  диагностики.

Для того, чтобы быть эффективной, диагностика должна иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты системы и поддерживать их.

Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу «затраты — эффект»  никогда не должна служить критерием  для решения — нужно ли вводить  механизм диагностики.

2. Ориентация на результаты.

Конечная цель диагностики состоит  не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить  проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед системой. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. При этом бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если она не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Таким образом, чтобы быть эффективной, диагностика должна быть интегрирована с другими функциями управления.

3. Соответствие виду деятельности.

Для того, чтобы быть эффективной, диагностика должна соответствовать  контролируемому виду деятельности. Она должна объективно измерять и  оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм диагностики может скорее маскировать, а не собирать практически важную информацию.

4. Своевременность диагностики.

Для того, чтобы быть эффективной, диагностика должна быть своевременной. Своевременность диагностики заключается не в исключительно высокой скорости или частоте ее проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует диагностируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала диагностики определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Помимо этого, важнейшей целью диагностики остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективной диагностики — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость диагностики.

Если нечто непредвиденное можно  спрогнозировать, то диагностика становится ненужной. Диагностика, как и планы, должна быть достаточно гибкой и приспосабливаться  к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе диагностики.

6. Простота диагностики.

Как правило, наиболее эффективная  диагностика — это простейшая диагностика с точки зрения тех  целей, для которых она предназначена. Простейшие методы диагностики требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что если система диагностики слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее — такая система диагностики не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Поэтому для того, чтобы быть эффективной, диагностика должна соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой диагностики и реализующих ее.

7. Экономичность диагностики.

Очень редко стремятся достичь  при помощи диагностики полного  совершенства в работе системы, поскольку  прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших  затрат усилий и средств. Таким образом, если суммарные затраты на систему диагностики превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему диагностики вообще или ввести менее тщательную диагностику. Вообще, поскольку в диагностике скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы диагностика была экономически оправданной, отношение затрат к возможной прибыли у нее должно быть довольно низким.

 

 

 

 

 

 

 

2. Диагностический анализ в исследовании систем управления

2.1 Сущность диагностического анализа

 

Диагностический анализ - метод исследования организационных  систем, использующий при диагностике  качественную и количественную оценку свойств и состояний организации, а также причин дезорганизации ее структурных образований и появления организационных патологий.

В последнее время  руководители и предприниматели  стали активно заказывать консультантам  по управлению проведение организационной диагностики своих предприятий [8].

Если раньше на предложение  начать консультационную работу именно с оргдиагностики клиенты откликались неохотно и с недоверием, то теперь многие бизнесмены убедились, что специальные методы анализа организационной структуры, управленческих решений и организационного порядка предоставляют в распоряжение руководителя качественно новую информацию о текущем состоянии организации, которую не возможно получить никакими другими способами.

Диагностика – это выявление основных проблем и противоречий, характерных для данной организации, причин их возникновения, и, одновременно, первый шаг к их устранению.

Диагностика позволяет провести анализ соответствия ключевых интересов топ-менеджмента организационной структуре и целям конкретного бизнеса.

Диагностика – это необходимая основа для проведения перемен, желательных для руководства компании.

Одним из эффективных  методов проведения такой диагностики  является специальное диагностическое  интервью с ключевыми фигурами в  организации, проводимое профессиональными консультантами по управлению и организационному развитию.

Возможные темы для диагностического интервью и список ключевых участников определяются руководством компании.

Возможные темы интервью:

• Понимание целей и ценностей организации, ее места на рынке.
• Представления о проблемах организации.
• Особенности системы управления и лидерства.
• Значимые для заказчика особенности функционирования бизнеса (сложившаяся система взаимоотношений, пересечение функций подразделений, организационная культура и т.д.)
• Понимание своей ответственности в организации.
• Как видят руководителя (обратная связь руководителю).
• Отношения в команде.
• Отношение управленческого персонала к системе стимулирования.
• Система принятия решений в организации.
• Представление о стратегии развития.

Результаты диагностики  представляются в форме аналитического отчета, в котором представлено комплексное  описание сложившейся в организации  ситуации.

Это позволит руководителю получить ясную картину происходящего, оценить его суть и принять адекватные сложившейся ситуации управленческие решения.

Это возможность для  руководителя создать на основе полученных результатов такой организационный  механизм, который наилучшим образом  учитывал бы особенности его конкретного  бизнеса и был “привязан” к реально действующим в нем людям [8].

Это существенно повысит для  него контроль и управляемость его  бизнесом, и освободит ему время  для стратегически важных решений.

 

2.2 Основные этапы внедрения диагностического анализа

 

Этап 1. Разъяснение и  обсуждение миссии предприятия. Процесс внедрения диагностической системы начинается с совместной работы команды высшего менеджмента организации с тем, каким образом перевести миссию организации в конкретные стратегические задачи (цели).

Этап 2. Формулирование стратегических целей. На данном этапе определяются стратегические цели предприятия и основные критические факторы, которые влияют на стратегические цели. Формулирование стратегических целей позволяет выявлять отсутствие консенсуса на предприятии, проблемы, возникающие при работе команды и решить их. Итог второго этапа: формулировка стратегических целей (набор показателей).

Этап 3. Разработка стратегий  достижения целей. На данном этапе происходит формулирование основы действий по достижению стратегических целей предприятия. При этом каждая стратегия, с аналитической точки зрения, представляет собой перечень ключевых показателей деятельности. Показатели, заложенные в стратегических целях, должны быть развернуты ключевыми показателями стратегий предприятия.

Этап 4. Установление принципиальной структуры системы диагностических  показателей. На данном этапе строится модель системы диагностических показателей. Внедрение системы носит каскадный характер, то есть первоначально должно быть принято решение и созданы предпосылки для ее внедрения, а затем система должна быть распространена внутри организации сверху вниз. Диагностическая система показателей закладывается на этапе 1 и 2.

Этап 5. Установление и  разработка коммуникационных взаимосвязей в организации. Стратегические цели и показатели должны быть распространены внутри организации посредством писем, бюллетеней, видеозаписей и даже через компьютерную сеть. Такие коммуникационные системы сообщают всем сотрудникам предприятия о том, какие критические цели должны быть достигнуты. В результате применения коммуникационных систем каждый член организации должен понять долговременные цели, а также, какая стратегия должна быть применена для того, чтобы достигнуть таких целей. Каждый член организации должен спланировать свои личные действия, которые должны привести к достижению стратегических целей бизнес-единиц (в этом и состоит процесс обучения сотрудников). Итог пятого этапа: Определить те процессы, которые нуждаются в изменениях.