Диагностика в антикризисном управлении

Содержание:

Введение

1. Проблемы кризиса хозяйствующего субъекта и кризисного менеджмента

1.1 Сущность и определение кризиса и кризисного менеджмента

1.2 Классификация кризисов

1.3 Жизненный цикл кризисов

2. Проблемы диагностики в антикризисном управлении

2.1 Количественные методы диагностики банкротства

2.2 Качественны кризис-прогнозные методики

2.3 Показатель Аргенти

Заключение

Список литературы:

Введение

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Теория и практика антикризисного управления является актуальной проблемой для многих предприятий в условиях сегодняшней российской экономики, без решения которой невозможно повышение эффективности производства, преодоление состояния неплатежеспособности.

Понятие антикризисное управление включает в себя не только управление в условиях не только уже наступившей неплатежеспособности предприятия, но и разработку превентивных мер предотвращения банкротства, а также весь комплекс управленческих действий в связи с ликвидацией хозяйствующего субъекта в случае неэффективности этих мероприятий и признания арбитражным судом факта банкротства предприятия.

Существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при предкризисных ситуациях. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры – это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере. Более того, этот вопрос почему-то постоянно находится в тени внимания прессы. Очень часто можно прочесть в газетах или услышать по радио о том, что даже крупнейшие компании находятся в критическом состоянии, на грани разорения, о громадных задолженностях по уплате предприятиями налогов в бюджет и внебюджетные фонды, о растущей статистике неплатежей между предприятиями, о банкротстве то одного банка, то другого. Объявления о признании банкротом предприятий добровольно или в судебном порядке стали уже частью повседневной реальности. Но, к сожалению, все еще очень мало пишут и говорят об успешном опыте того, как удалось избежать банкротства путем кардинальной перестройки предприятия и введения внешнего управления.

Диагностика в антикризисном управлении до сих пор остается проблемой мало разработанной. Поэтому оказывается актуальной задача разработки методологии и аналитического аппарата построения моделей, разработки аналитических процедур для широкого класса организаций и организационно-экономических условий их деятельности. Сформулированные нами идеи, обобщения и оценки, в известной мере, развивают и дополняют эти знания.

Целью данной курсовой работы является анализ особенности диагностики в антикризисном управлении. В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд задач:

       охарактеризовать сущность и определение кризиса и кризисного менеджмента;

       дать классификацию кризисов;

       проанализировать жизненный цикл кризисов;

       охарактеризовать методологические основы диагностики;

       проанализировать функции диагностики в антикризисном управлении.

1. Проблемы кризиса хозяйствующего субъекта и кризисного менеджмента

1.1 Сущность и определение кризиса и кризисного менеджмента

Греческое слово кризис означает решение. Впоследствие понятие кризиса расширилось и обозначает всякий резкий переход, все перемены, воспринимаемые людьми как нарушение непрерывности. С внешней стороны определение кризиса просто и очевидно: это смена организационной формы комплекса. Из него вытекает одна важная характеристика понятия кризиса: его относительность[1].

Кризисы неизбежны: регулярные, закономерно повторяющиеся кризисы являются непременной фазой циклического развития любой системы. Они начинаются тогда, когда потенциал прогресса главных элементов преобладающей системы уже в основном исчерпан и в то же время родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл.

В динамике воспроизводства как подсистемы можно выделить периодически повторяющиеся фазы цикла:

       стабильного развития, завершающегося кризисом;

       падения производства и ухудшения экономических показателей, разрушения или частичной трансформации устаревших элементов системы;

       депрессии недолгого равновесия старой и новой систем, когда экономическая конъюнктура уже не ухудшается, но и не улучшается;

       оживления начала ускоренного распространения элементов новой системы, расширения производства, уменьшения безработицы, улучшения показателей экономической динамики;

       стремительного подъема, торжества нового цикла, который постепенно становится преобладающим, нормальным и вместе с тем перестает быть новым; периода относительной стабилизации, верхнего устойчивого уровня равновесия; он завершается очередным кризисом, предпосылки которого вызревают на предыдущей фазе[2].

Это лишь типичная, принципиальная пятифазная схема динамики цикла; конкретная картина под воздействием внешних факторов меняется, цикл может деформироваться. Однако затем, после устранения возмущающего воздействия, ритмика циклической динамики восстанавливается. Но амплитуда колебаний, глубина кризисов меняются, зависят от взаимодействия циклов разной продолжительности.

Кризисы конечны. Выход из кризиса состоит в том, что устаревшие элементы уходящей системы теряют силу, отходят на задний план, а их место занимают элементы новой системы. В то же время нужно учитывать, что неповторимость кризисов, многогранность причин и факторов их вызывающих, а также взаимодействие циклов требуют подбора особенных, специальных ключей выхода из каждого кризиса.

Основной задачей менеджмента в кризисной ситуации является недопущение или смягчение последствий шока от наступающего кризиса, всемерное сокращение продолжительности этапа отката назад, ускоренная адаптация и стабилизация ситуации.

Кризисный менеджмент можно определить как деятельность, необходимую для преодоления состояния, угрожающего существованию бизнеса, при котором основным вопросом становится выживание[3].

Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. Кризисное управление характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

Успех менеджмента кризисных ситуаций определяется степенью готовности менеджеров фирмы к потенциальным кризисным явлениям, наличием резервов, уровнем профилактических мероприятий, эффективности применяемых методов управления[4]. Затраты времени и средств на заблаговременное создание резервных систем управления, подготовку антикризисных мероприятий, создание необходимых резервов становятся более выгодными, чем малоэффективные поспешные действия менеджеров по преодолению кризиса на основе предыдущего опыта, интуиции и энтузиазма.

Система мер менеджмента в кризисных ситуациях должна включать:

       Постоянный мониторинг внешней и внутренней обстановки. Причем внешние угрозы со стороны государства, конкурентов, преступных элементов являются более опасными и могут привести к полному разрушению предприятий, фирм и организаций. Этот фактор должен быть приоритетным в оценке внешней обстановки.

       Разработку мер по снижению внешней уязвимости фирмы. Сюда можно отнести создание дублирующих организационных форм управления.

       Повышение «гибкости» внутри фирмы. Обеспечение гибкости внутри предприятия достигается созданием дивизионной структуры управления, дочерних предприятий, а также малых предприятий путем выделения их из крупных.

       Разработку подготовительных планов при возникновении кризисных ситуаций и проблем, а также осуществление предварительных мер по их обеспечению.

       Внедрение планов практических мероприятий при возникновении кризисной ситуации. В условиях кризисных ситуаций менеджер должен обладать умением оперативно налаживать работу отдельных групп и специалистов для выполнения поставленных задач; принимать рискованные и нестандартные решения в случае отклонения развития ситуации от запланированного или ожидаемого состояния; координировать действия всех участников, постоянно контролировать ход выполнения антикризисных мероприятий и их результаты.

Одним из направлений выхода из кризиса является стратегическая реструктуризация, которая должна затрагивать решение проблем многосторонней деятельности предприятия в условиях кризиса. К числу таких направлений реструктуризации относятся:

       механизм реструктуризации;

       модификация механизма управления производственными процессами;

       разработка нового механизма организационной структуры управления предприятием;

       разработка нового механизма управления с ориентацией на потребности рынка;

       разработка нового механизма управления кадровой политикой;

       внесение рациональных изменений в ранее действующую стратегию управления предприятием;

       выработка принципиально новых подходов к выпуску новых товаров, пользующихся спросом у потребителей;

       финансовая реструктуризация.

Вывод: Технология кризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий[5]. Она предполагает как большую исследовательскую, аналитическую работу, так и социально-организационную деятельность.

1.2 Классификация кризисов

Существует ряд методологических подходов к определению понятия кризисов и на этой основе разработаны соответствующие схемы классификации.

Так, например, классификация кризисов предприятия «по глубине» предложена Н. Томом и И. Кацом:

а) кризис ликвидности - реальная потеря предприятием платежеспособности (необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка);

б) кризис успеха - выраженное негативное отклонение фактического состояния от запланированного;

в) кризис стратегии - происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе, хотя ситуация в данный момент может представляться вполне удовлетворительной. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, инновации и т.д.), причем процесс, как правило, рассчитан на многие годы[6].

В работах западных исследователей кризис по глубине протекания принято подразделять на:

       подкрадывающийся кризис («Creeping Crisis»);

       рутинный кризис («Routinised Crisis»);

       неожиданная полная угроза («Completely Unexpected SuddenThreat»)[7].

Кризисы хозяйствующего субъекта, в зависимости от стадии развития организации, могут быть следующие[8]:

       кризис лидерства - наступает в конце первой стадии развития организации «развития на основе творчества», когда возникает острая необходимость в формализации основных идей, функций и направлений деятельности;

       кризис автономии - знаменует собой окончание второй стадии развития организации «развития, основанного на руководстве», когда уровень бюрократизации организации превышает допустимый уровень;

       кризис контроля - завершает третью стадию «развитие, основанное на делегировании» и характеризуется плохой управляемостью (контролем) организацией, за ним следует новая стадия эволюционного развития организации – «развитие, основанное на координации»;

       кризис границ - наступает, когда развитие на основе координации полностью исчерпывает себя и организация оказывается перед угрозой распада на отдельные структурные подразделения, выходом из сложившейся ситуации становится следующая стадия – «развитие, основанное на сотрудничестве»;

       кризис психологической усталости и доверия - является последним кризисным явлением в процессе развития организации, за которым следует либо смерть организации, либо переход ее в качественно новое состояние – «дуальную структуру», основанную на «привычках» (для осуществления ежедневной рутинной работы) и «рефлексии» (для стратегически новых видов деятельности и личного духовного обогащения)[9].

По длительности кризисы подразделяются на:

       краткосрочные;

       среднесрочные;

       долгосрочные;

       сверхсрочные[10].

По своей природе кризисы могут быть:

       циклические (систематические, регулярные);

       несистематические (нерегулярные).

Циклические кризисы также дифференцируются в зависимости от длительности цикла:

       короткие циклы (т.н. «циклы Китчина») - период около 3 лет;

       средние циклы (т.н. «циклы Жугляра») - период около 10 лет;

       длинные циклы (т.н. «циклы Кондратьева») - период 48-55 лет[11].

По своему характеру кризисы могут быть (в соответствии с теорией А.А. Богданова):

       «конъюгационные» (соединительные);

       «дезюнктивные» (разделительные[12].

Согласно теории Ю.В. Яковцева по критерию характера кризисы подразделяются на:

       кризисы, предшествующие новому этапу в развитии системы;

       кризисы, предшествующие гибели, распаду системы.

По степени взаимозависимости кризисы могут быть разведены на:

       независимые;

       совпадающие;

       взаимодействующие[13].

Кризисы могут охватывать как отдельные системы, так и структуру в целом.

Вывод: Кризисное состояние хозяйствующего субъекта – это его неустойчивое состояние, вызванное резким переломом в реализации какой-либо его функции (совокупности функций) либо нарушением их необходимого баланса[14].

Классификация кризисов может быть основана на критериях длительности протекания, глубины, взаимозависимости, характера протекания, стадии развития организации.

1.3 Жизненный цикл кризисов

Ю.В. Яковец выделяет следующие стадии динамики кризиса:

Латентный, скрытый период, когда предпосылки кризиса назревают, но еще не прорываются наружу.

Период обвала, стремительного обострения всех противоречий, резкого ухудшения всех показателей динамики. В этот период набирают силу, открыто проявляются и вступают в борьбу элементы следующей системы, представляющей будущее. Нарушается устойчивость и возрастает интенсивность вариантов развития подсистемы.

Период смягчения кризиса, создания предпосылок для его преодоления, перехода к фазе депрессии, обеспечивающей временное равновесие между потерявшей свою былую силу системой и утвердившейся, показавшей свою силу новой[15].

А. Евсеев и И. Кац[16] выделяли, на основе трудов западных ученых, следующие три стадии развития кризисной ситуации на предприятии:

Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции.

Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов(как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы.

На поздних этапах кризиса компания находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов, увеличивается период сбора дебиторской задолженности[17].

Одной из наиболее разработанных является модель жизненного цикла кризиса С. Финка. Финк выделял следующие его стадии:

       первые сигналы о кризисе («Prodromal crisis stage»);

       обострение кризиса («Acute crisis stage»);

       хронический кризис («Chronic crisis stage»);

       ликвидацию кризиса («Crisis resolution stage»)[18].

В период «первых сигналов» начинают проявляться самые первые симптомы кризисного (неустойчивого) состояния. Однако кризис носит все еще предупредительный характер (warning stage) - именно на этой стадии целесообразнее всего бороться с кризисом, пока он не дошел до стадии обострения. Тем не менее, практика показывает, что далеко не каждое предприятие способно идентифицировать признаки кризиса на первом этапе его жизненного цикла.

Следующая стадия - это кризис в его «классической» форме. Предприятие к этому моменту уже понесло определенные незапланированные затраты, связанные с кризисом, и еще неизвестно, какой ущерб будет нанесен хозяйствующему субъекту в дальнейшем. Для многих предприятий эта стадия жизненного цикла кризиса совпадает со стадией затухания в жизненном цикле самого предприятия.

Хроническую стадию еще называют «жизнь после смерти» (post-mortem). Это стадия активной, целенаправленной, возможно даже агрессивной, антикризисной политики. На этом этапе предприятию необходимо пересмотреть свою миссию и стратегию.

Стадия ликвидации кризиса неразрывно связана с положительным результатом проведенной на предприятии антикризисной политики.

Таким образом, резюмируя вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что жизненный цикл любого кризиса можно представить последовательностью пяти этапов:

       первые сигналы о кризисе;

       обострение кризиса;

       хронический кризис;

       ликвидация кризиса.

Вывод: Кризис, как и любое другое явление, растянутое во времени, имеет свой определенный жизненный цикл. Этапы (элементы) жизненного цикла подлежат обязательному учету при планировании и корректировке мероприятий кризисного менеджмента.

2. Проблемы диагностики в антикризисном управлении

2.1 Количественные методы диагностики банкротства

На нынешнем этапе развития российской экономики выявление неблагоприятных тенденций развития предприятия, предсказание банкротства приобретают первостепенное значение.

Известны два основных подхода к предсказанию банкротства. Первый базируется на финансовых данных и включает оперирование некоторыми коэффициентами: приобретающим все большую известность Z-коэффициентом Альтмана (США), коэффициентом Таффлера, (Великобритания), и другими, а также умение "читать баланс". Второй исходит из данных по обанкротившимся компаниям и сравнивает их с соответствующими данными исследуемой компании.

Первый подход, бесспорно эффективный при прогнозировании банкротства, имеет три существенных недостатка. Во-первых, компании, испытывающие трудности, всячески задерживают публикацию своих отчетов, и, таким образом, конкретные данные могут годами оставаться недоступными. Во-вторых, даже если данные и сообщаются, они могут оказаться "творчески обработанными". Для компаний в подобных обстоятельствах характерно стремление обелить свою деятельность, иногда доводящее до фальсификации. Требуется особое умение, присущее даже не всем опытным исследователям, чтобы выделить массивы подправленных данных и оценить степень завуалированности. Третья трудность заключается в том, что некоторые соотношения, выведенные по данным деятельности компании, могут свидетельствовать о неплатежеспособности в то время, как другие – давать основания для заключения о стабильности или даже некотором улучшении. В таких условиях трудно судить о реальном состоянии дел.

Второй подход основан на сравнении признаков уже обанкротившихся компаний с таковыми же признаками "подозрительной" компании. За последние 50 лет опубликовано множество списков обанкротившихся компаний. Некоторые из них содержат их описание по десяткам показателей. К сожалению, большинство списков не упорядочивают эти данные по степени важности и ни в одном не проявлена забота о последовательности.

В отличие от описанных "количественных" подходов к предсказанию банкротства в качестве самостоятельного можно выделить "качественный" подход, основанный на изучении отдельных характеристик, присущих бизнесу, развивающемуся по направлению к банкротству. Если для исследуемого предприятия характерно наличие таких характеристик, можно дать экспертное заключение о неблагоприятных тенденциях развития.

Общепринятым является мнение, что банкротство и кризис на предприятии – понятия синонимичные; банкротство, собственно, и рассматривается как крайнее проявление кризиса. В действительности же дело обстоит иначе – предприятие подвержено различным видам кризисов (экономическим, финансовым, управленческим) и банкротство – лишь один из них. Во всем мире под банкротством принято понимать финансовый кризис, то есть неспособность фирмы выполнять свои текущие обязательства. Помимо этого, фирма может испытывать экономический кризис (ситуация, когда материальные ресурсы компании используются неэффективно) и кризис управления (неэффективное использование человеческих ресурсов, что часто означает также низкую компетентность руководства и, следовательно, неадекватность управленческих решений требованиям окружающей среды). Соответственно, различные методики предсказания банкротства, как принято называть их в отечественной практике, на самом деле, предсказывают различные виды кризисов. Именно поэтому оценки, получаемые при их помощи, нередко столь сильно различаются. Видимо, все эти методики вернее было бы назвать кризис-прогнозными (К-прогнозными). Другое дело, что любой из обозначенных видов кризисов может привести к коллапсу, смерти предприятия. В этой связи, понимая механизм банкротства как юридическое признание такого коллапса, данные методики условно можно назвать методиками предсказания банкротства. Представляется, однако, что ни одна из них не может претендовать на использование в качестве универсальной именно по причине "специализации" на каком-либо одном виде кризиса. Поэтому кажется целесообразным отслеживание динамики изменения результирующих показателей по нескольким из них. Выбор конкретных методик, очевидно, должен диктоваться особенностями отрасли, в которой работает предприятие. Более того, даже сами методики могут и должны подвергаться корректировке с учетом специфики отраслей.

Коэффициент Альтмана (индекс кредитоспособности). Этот метод предложен в 1968 г. известным западным экономистом Альтманом (Edward I. Altman). Индекс кредитоспособности построен с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа (Multiple-discriminant analysis - MDA) и позволяет в первом приближении разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и небанкротов.

При построении индекса Альтман обследовал 66 предприятий, половина которых обанкротилась в период между 1946 и 1965 гг., а половина работала успешно, и исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть полезны для прогнозирования возможного банкротства. Из этих показателей он отобрал пять наиболее значимых и построил многофакторное регрессионное уравнение. Таким образом, индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период. В общем виде индекс кредитоспособности (Z-счет) имеет вид:

                             Z = 1,3 Х1 + 1,4 Х2 + 3,3 Х3 + 0,6 Х4 +1,0Х5                              (1)

Где Х1 – оборотный капитал/сумма активов;

Х2 – нераспределенная прибыль/сумма активов;

Х3 – операционная прибыль/сумма активов;

Х4 – рыночная стоимость акций/задолженность;

Х5 – выручка/сумма активов.

Результаты многочисленных расчетов по модели Альтмана показали, что обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах [-14, +22], при этом предприятия, для которых Z>2,99 попадают в число финансово устойчивых, предприятия, для которых Z<1,81 являются безусловно-несостоятельными, а интервал [1,81-2,99] составляет зону неопределенности.

Таблица 1

Степень вероятности банкротства по Э.Альтману