Исследование конкурентной среды ОАО «ВЯтич» и рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия

Содержание

 

          Введение                                                                                                        3

1 Теоретические основы исследования конкурентной среды в туризме   5            

1. Понятия конкуренции. Типы конкурентной среды    5             
2. Методы анализа конкурентной среды                                              10

2 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Вятич» за 2010 – 2011 гг.                                                                                             17

1.   Общие сведения о предприятии                                                          17         

         2.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия                21

3 Исследование конкурентной среды ОАО «ВЯтич» и рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия                                   27                                                    

      Заключение                                                                                                       34  

     Список литературы                                                                                          36

      Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды.

Внешняя среда является источником, снабжающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны, на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. В связи с этим следует систематически проводить анализ внешней среды, чтобы  обеспечить  такое взаимодействие с ней организации, которое позволяло бы поддерживать организационный потенциал на уровне, необходимом для достижения запланированных целей, и тем самым давало бы предприятию возможность выживать в долгосрочной перспективе. В связи с этим выбранная тема курсовой работы очень актуальна.

Целью данной работы является анализ внешней среды предприятия  на примере ОАО «Вятич».

В соответствии с данной целью были определены задачи исследования:

1) изучить теоретические основы анализа внешней среды предприятия;

2) дать краткую организационно-экономическую характеристику ОАО «Вятич» за 2009-2011 гг.;

3) провести анализ внешней среды ОАО «Вятич» и разработать рекомендации по повышению эффективности работы предприятия.

 

 Объект исследования -  открытое акционерное общество  по производству пива и безалкогольных  напитков «Вятич».

Предмет исследования – анализ внешней среды предприятия. 

Информационной базой при написании  курсовой работы послужили нормативно-правовые документы Российской Федерации, статистические материалы, труды отечественных и зарубежных ученых по исследованной теме, а также периодические издания и электронные ресурсы.

Источниками информации явились данные бухгалтерской и финансовой отчетности ОАО «Вятич» за 2009 – 2010 гг.

Методы исследования: монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный, абстрактно-логический и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы анализа внешней среды организации

1. Понятие внешней среды и ее основные характеристики

 

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных  условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов,  действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

     Внешнюю среду  можно охарактеризовать следующими  качествами:

- взаимосвязанность факторов;

- сложность; 

- подвижность; 

- неопределенность.

 Факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.

Под сложностью внешней среды  понимается число факторов, на которые  организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.

Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней  среды является функцией количества информации, которой располагает  организация по поводу конкретного  фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Внешняя среда состоит  из:

- факторов прямого воздействия - среды прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, конкуренты, государственные органы и законы, профсоюзы;

- факторов косвенного воздействия, влияющих на предприятие и факторы прямого воздействия. Это экономический, социокультурный, политический, технологический и международный факторы.

 

Факторы прямого  воздействия и их характеристика

Поставщики. Они обеспечивают ввод ресурсов. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Поставщики материалов. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, т.е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации.

Поставщики капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств.

Поставщики трудовых ресурсов. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку.

Потребители. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Конкуренты. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Государственные органы управления и законы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и региональные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами.

Применительно к органам  государственного управления, компании должны отслеживать, какие программы реализуют различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Профсоюзы. Профессиональный союз (профсоюз) - это добровольное общественное объединение граждан, связанных общими производственными, профессиональными интересами по роду их деятельности, создаваемое в целях представительства и защиты их социально-трудовых прав и интересов.

Основные задачи профсоюзов связаны с осуществлением их главной функции - защиты прав и интересов работников в сфере труда и связанных с трудом отношений. Осуществлению защитной функции профсоюзов способствует социальное регулирование общественных отношений, в которые они вступают в процессе своей деятельности.

Правовой статус профсоюзов в сфере труда определяется государством при участии профсоюзов. Они помогают сформировать законодательные нормы  по вопросам деятельности профсоюзов. Поэтому их анализ проводится подобно  анализу государственных органов  управления.

 

Факторы косвенного воздействия и их характеристика

 Экономические факторы. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.

   Социальные факторы. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справляться с этими проблемами, организация как социальная система должна меняться, приспосабливаться к внешней среде. 

   Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — позиция  администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

   Технологические факторы. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечивать выживание и достижение поставленных целей. Для этого менеджмент организации, прежде всего его верхний уровень, должен снижать неопределенность положения организации в окружении, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды, вырабатывать и проводить политику взаимодействия организации с факторами внешней среды. При этом эффективное взаимодействие с окружением предполагает воздействие как на процессы внутри организации, так и на факторы внешней среды.

 

2. Методы исследования внешней среды организации

 

Анализ внешней среды  считается исходным процессом стратегического  управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для  выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить  миссию и достичь своих целей. Он представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Для анализа внешней среды организации  используют следующие методы:

• STEP (PEST)-анализ;

• «5 конкурентных сил» Портера;

• SNW-анализ.

Метод STEP (PEST) – анализа

Метод STEP (PEST) – анализа направлен на изучение четырех узловых направлений макросреды, основывающийся на изучении политических, экономических, социальных и технологических факторов.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая  в свою очередь определяет среду  компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности.

Основная причина изучения экономики это создание картины  распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее  важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты STEP (PEST)- анализа.

Последним фактором является технологическая компонента. Целью  ее исследования принято считать  выявление тенденций в технологическом  развитии, которые зачастую являются причинами и потерь рынка, а также  появление новых продуктов.

Примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в  ходе STEP (PEST)- анализа представлены в Приложении 1. 

Для результативного изучения этих компонент макроокружения на фирме  создается специальная система  отслеживания внешней среды. Данная система проводит сбор и анализ материалов, специальные наблюдения и исследования. Собранные данные подвергаются анализу  для выявления тенденций их изменения  и влияния на фирму.

Методика STEP (PEST) - анализа с использованием табличного формата представлена в Приложении 2.

Методика  STEP (PEST) - анализа дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

 

Метод «5 конкурентных сил» М. Портера

Для идентификации и анализа  благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться  фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

- новые конкуренты - новые  игроки на рынке;

- существующие конкуренты;

- «конкуренты», предлагающие  продукты-заменители;

- власть поставщиков;

- власть покупателей.

Рассмотрим подробнее  каждую из «5 сил» Портера.

Новые игроки на рынке 

Появление новых игроков  на рынке всегда воспринимается текущими с опаской. На то есть ряд причин, среди которых особенно стоит  выделить потенциальную возможность  снижения прибыли за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что конкурент может  переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли.

Однако компании, выходящие  на новый для себя рынок, всегда сталкиваются с рядом проблем.

1) Экономия на масштабе

Суть заключается в  том, что чем больше компания производит продукции, тем дешевле ей обходится  производство 1 единицы этой продукции. Новые игроки часто экономят на масштабах  производства, в силу финансовых или  каких-либо других причин, из-за чего часто  не выдерживают ценовой войны  с конкурентами. В противном случае им требуются солидные инвестиции в  производство.

 

2) Дифференциация

Понятно, что компании давно  присутствующие на рынке, уже закрепились  в сознании потребителей. Они уже  обладают несколькими торговыми  марками, провели ряд рекламных  кампаний. В начале своей деятельности компании приходится осуществлять большие  вложения в маркетинг, чтобы дифференцироваться от конкурентов.

3) Дополнительные издержки

Когда компания выходит на новый для себя рынок, она сталкивается с новыми издержками, среди которых  стоит выделить не только затраты  на производство и маркетинг, но и  на обучение персонала, на службу технической  поддержки, на новое оборудование, дизайн и так далее.

4) Дистрибуция

Настоящая головная боль для  компании-новичка. Чтобы расположить  к себе дистрибуторов придется предлагать им свою продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов. Кроме того, хорошим стимулом для них может  стать проведение совместной рекламной  компании, когда расходы на нее  делятся пополам.

Все вышеперечисленное приводит к снижению прибыли компании-новичка. Но иного пути здесь нет.  

5) Патенты, know-how (ноу-хау)

Понятно, что компании, работающие на рынке длительное время, обладают большим преимуществом в этом плане. Более того, патенты могут  стать важным сдерживающим фактором для новичков. Особенно в современном  мире, где патентуют все, что только можно.

6) Государственные субсидии

Есть вероятность того, что крупный конкурент будет  получать помощь от государства - какие-то субсидии. Правда, с такой же долей  вероятности эти субсидии может  получать и новый игрок на рынке, если государство поощряет конкуренцию  и стремится показать это. Данный фактор целиком и полностью зависит  от отрасли.

7) Преданность бренду

Наконец, стоит понимать, что в данной отрасли может  быть много приверженцев бренда уже  существующей компании. Следует тщательно  изучить сильные и слабые стороны  бренда и постараться использовать их при разработке конкурирующего решения. 

Существующие  конкуренты

Майкл Портер считает, что  в конкурентной борьбе ситуация обостряется в тех случаях, когда в отрасли присутствует много конкурентов или же эти конкуренты просто равны по силам. Кроме того, конкуренция обостряется в следующей обстановке:

- при низких темпах  роста в отрасли;

- при высоком уровне  постоянных издержек;

- при росте производственных  мощностей;

- высокие выходные барьеры;

- когда одна компания  преследует какие-то серьезные стратегические задачи, пытаясь завоевать большую часть рынка;

Конкуренция ослабевает:

- когда компании стараются  просто получать прибыль в  отрасли, не пытаясь отнять солидную долю рынка друг у друга;

- когда издержки переключения  с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей;

Если говорить о самой  модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных  кампаний, новой продукции, улучшению  облуживания потребителей, повышению  гарантии на продукт и многому  другому.

«Конкуренты», предлагающие продукты-заменители

По сути дела, продукты из разных отраслей могут конкурировать  между собой. Косвенно. Например, если они способны выполнять одну и  ту же функцию. Мотоцикл и автомобиль – это конкуренты в какой-то мере, так как и тот и другой являются средством передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными характеристиками.

В этой ситуации следует  обратить внимание на следующее:

- насколько легко для  покупателя переключиться на  товар-заменитель;

- что он теряет? Каково  качество и эффективность заменителя?

- готовность покупателя  сменить компанию-поставщика;

Власть покупателей

Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что покупателей  можно рассматривать, как конкурентов  отрасли. Ведь, именно они требуют  постоянного снижения цен, повышения  качества продуктов и услуг, повышение  качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают  свою прибыль.

Сила влияния покупателей, по Портеру, зависит от следующих факторов:

- качество услуг;

- затраты на переключение;

- стандартизированность продуктов;

- прибыль, приносимая  покупателем;

- особенно сильно влияние  определенной группы потребителей, осуществляющих львиную доля покупок у компании.

Применимость анализа  пяти сил по Портеру требует условий:

• покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
• цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
• нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Оценивается возможная сила влияния для каждой группы факторов в бальной системе от 0 до 6.  Критерии бальной оценки внешних  сил изложены в Приложении 3.

SNW – анализ

SNW – анализ– это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S".

Для составления SNW - анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант (Таблица 1):

Таблица 1 - Пример составления SNW - анализа

№	Наименование стратегической позиции			Качественная оценка позиции
				Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
1	Стратегия организации
2	Бизнес-стратегии
3	Оргструктура
4	Финансы
5	Продукт как конкурентноспособность
6	Структура затрат
7	Дистрибуция как система  реализации продукции
8	Информационная технология
9	Инновации как способ к  реализации на рынке продуктов
10	Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

При помощи вышеизложенных методов проводится анализ внешней среды организации.

 

 

 

2. Краткая организационно - экономическая характеристика ОАО «Вятич» за 2009 – 2010 гг.

 

1. Общие сведения об организации

Открытое акционерное  общество по производству пива и безалкогольных напитков «Вятич». Основано в 1903 году немецким пивоваром К.О. Шнейдером.

Учредителем  ОАО «Вятич» является Комитет по управлению имуществом Кировской области.

Юридический адрес: 610027, Российская Федерация, Кировская область, г. Киров, ул. Блюхера, 63.

Основной вид деятельности - производство пива и безалкогольных напитков. Кроме этого предприятие  осуществляет оптовую торговлю собственной  продукцией и имеет собственную  сеть пивных ресторанов и кафе. 

 

Таблица 2 – Состав и структура выручки от реализации продукции ОАО «Вятич» за 2009-2010 гг.

Наименование продукции Сорта пива:	2009 г.		2010		2010 г. к 2009 г., %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6
Пшеничное	109 620	16,14	126 734	17,03	115,61
Жигулевское	88 381	13,01	104 117	13,99	117,80
Нефильтрованное	49 322	7,26	54 417	7,31	110,33
Классическое	58 699	8,64	66 811	8,98	113,82
Бочковое	47 728	7,03	53 717	7,22	112,55
Янтарное	39 922	5,88	44 491	5,98	111,44
Особое	24 116	3,55	26 635	3,58	110,45
Элитное	29 658	4,37	24 924	3,35	84,03