Исследование структур управления

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РФ

Московский Экономический Институт

 

Кафедра

Менеджмента и управления качеством

 

 

 

 

Курсовая работа

 

по дисциплине «Исследование  структур управления»

 

 

 

 

 

 

 

                                      Выполнила: Метрова О. А.

                      гр. ИМ-03-10

Проверил:   Серов Р.М.

 

 

 

 

Москва, 2012

 

 

 

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………..3-4

 

Организационная структура управления ………………………………….5-7

 

Классификация организационных структур управления ………………..8-21

 

Анализ организационной структуры на ООО на «ZebraFitness»…..……23-25

 

Совершенствование структуры  управления ООО «ZebraFitness»……..26

 

Задача………………………………………………………………………27-29

 

Заключение…………………………………………………………………30-31

 

Список литературы…………………………………………………………32

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические  системы, в которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива.Все эти виды деятельности протекают в рамках любой социально-экономической системы, поэтому успех функционирования предприятия в значительной мере зависит от правильности построения всех видов деятельности, выделение из большого числа схожих функций и закрепление их за определенными звеньями. В свою очередь, каждое звено не может находиться как бы в подвешенном, независимом положении, то есть оно должно взаимодействовать с другими звеньями в рамках определенной организации, а зачастую координировать их деятельность. Таким образом, каждая социально-экономическая система должна иметь свою организационную структуру управления, которая будет представлять собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач, что будет соответствовать ее успешному функционированию.

В настоящее время  существуют такие типы организационных  структур управления как иерархические  и адаптивные. К иерархическим  структурам относят: функциональную и  дивизионную структуру, а к адаптивным или органическим – проектную и матричную. Каждая из этих организационных структур управления имеют свои достоинства и недостатки, которые необходимо учитывать при их выборе.

Большинство руководителей  задаются  вопросом: Как выбрать  подходящую модель организационной структуры.

Каждый тип организационной  структуры управления имеет свою область применения, где она действует  наиболее эффективно. Как правило, подразделения  таких компаний тесно связаны  между собой и вносят значительный вклад в производство конечной продукции. Соответственно, предоставление им дивизиональной автономии может подорвать слаженность производственного процесса. В организациях, применяющих функциональную структуру управления, процесс труда является относительно простым либо может быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандартизации.

Актуальность работы выражена в том, что любая организационная  структура управления заслуживает  большого внимания со стороны управленцев, и каждый ее вид имеет право  на существования и более того, имеет свою область применения, где действует наиболее эффективно.

Так же, на каждой ступени  развития компании могут менять виды организационных структур, переходя от простых к сложным и наоборот. Но в любом случае структура управления должна соответствовать стратегии компании, в случае изменения которой необходимо менять и организационную структуру, иначе она будет тормозить развитие фирмы в целом.

Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что  для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Организационная  структура управления

 

Структура управления организацией или  организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда-то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво  взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

На действенность и эффективность организационной структуры влияют:

1. действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

  При умелом сочетании указанных  трех факторов в организации  может быть создана такая рациональная  структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

 

Структура систему управления представляет собой множество элементов  системы управления и множество  связей между ними. В соответствии с принципом многоуровнего описания структуры, предлагается использовать следующие уровни иерархии:

- уровень взаимодействия;

- уровень управления;

- уровень расположения.

Для их различия, согласно, введем термины «страта», «слой», «эшелон». Необходимость соблюдения этого принципа диктуется, прежде всего, сложностью рассматриваемых систем, имеющих несколько уровней управления, содержащих большое количество разнородных взаимосвязанных элементов, и иерархичностью расположения по отношению друг к другую. Без такого описания по стратам и эшелонам вопрос определения оптимальной структуры этих систем может оказаться неразрешенным.

В качестве основных страт  структуры выбираются следующие: информационная, функциональная, технологическая, техническая  и организационная, каждая из которых характеризует определенный аспект функционирования системы управления и представлена в табл.1.1.

 

Наименование страты	Элементы страты	Характеристика страты
1	2	3
Информационная	Показатели работы предприятия	Показатели работы предприятия и связи между ними
Функциональная	Функциональные задачи управления	Функциональные задачи управления и связи между ними
Техническая	Технические свойства	Технические средства обработки  информации и коммуникационные связи  между ними
Организационная	Сотрудники аппарата управления	Сотрудники аппарата управления и связи между ними, характеризующие подчиненность  друг другу
Технологическая	Показатели работы предприятия, функциональные задачи управления, технические  средства обработки информации, сотрудники аппарата управления	Показатели работы предприятия, сотрудники аппарата управления, технические  средства обработки информации и  связи между ними, определяющие технологию переработки информации. В этой структуре  кроме связей между однородными  элементами учитываются связи между ее разнородными элементами

Рис.1.1.

 

В качестве слоев выбраны  три основных уровня управления: стратегический, тактический и оперативный. Управление на любом уровне состоит из процессов  планирования, организации, мотивации, координации и контроля.

В качестве эшелонов (уровней  иерархии) выбраны уровни расположения (вхождения, подчинения) элементов в  каждой страте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Классификация организационных структур управления

 

Организационная структура  разделяется на следующие виды:

• Функциональная;
• Линейная;
• Линейно-функциональная;
• Линейно-штабная;
• Дивизиональная (дивизионально-продуктовая, дивизионально-региональная, дивизионально-потребительская);   
• Проектная;
• Матричная;
• Командная (бригадная).

 

Функциональная  организационная структура управления

Схема функциональной структуры  представлена на рис.1.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.2.

Для функциональной организационной  структуры характерно создание структурных  подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Функциональная структуризация является наиболее распространенной формой организации деятельность и имеет  место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной  структуры.

Функциональная структура  направлена на стимулирования качества труда и творческого потенциала работников по определенным функциям управления.

Обычно она применяется  на предприятиях с массовым характером производства. Эта структура наиболее эффективна в стабильной среде.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

1. Специализацию функций и высокую компетентность специалиств, отвечающих за выполнение конкретных функций;
2. Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;
3. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных функциональных вопросов;
4. Стандартизацию, формализацию и программирование процессов принятия решений по определенным процессам;
5. Уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля;
6. Обеспечение экономии на управленческих расходах за счет исключения дублирования и параллелизма в выполнении функций управления в различных подразделениях предприятия.

Недостатки функциональной структуры заключаются в следующем:

1. Поддержание взаимодействия между разными функциями является весьма сложной задачей. Реализация различных функций управления предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности различных функциональных подразделений и календарное планирование деятельности;
2. Функциональная структура связана с решение стандартных задач, поощрение узкоограниченных перспектив и ограничено ведением отчетности по результатам деятельности функциональных подразделений;
3. Она не подходит организациям с большой номенклатурой продукции, действующим в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими условиями;
4. Функциональная структура не подходит для организаций, действующих в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках, в странах с различным законодательством;
5. Она плохо адаптируется к продуктовой диверсификации;
6. Она имеет высокую степень централизации;
7. Функциональная структура характерна возникновением конфликтов из-за несогласия с директивами, т.к. каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место;
8. Она отличается чрезмерной заинтересованностью в реализации целей и задач «своих» подразделений;
9. При функциональной структуре превышена норма контроля, особенно на высшем уровне управления;
10. Неоднозначным распределением ответственности за результаты деятельности организации;
11. Затруднена коммуникация и длительная процедура принятия решений.

Функциональная структура  в чистом виде практически не встречается.

 

Линейная  структура управления

Схема линейной структуры  управления представлена на рис. 1.3.

 

Рис.1.3.

 

Линейные структуры. В  них четко наблюдается иерархия, в каждом звене сосредоточены  все функции, полномочия и ответственность  за управление конкретными производственными  подразделениями (исполнительный директор — производственный менеджер — мастер). При линейной организационной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структуры характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

Линейная структура  применяется при большой продуктовой  и производственной диверсификации и при большой территориальной департаментализации.

Преимущества:

1. Единство и четкость распорядительства;
2. Простота управления;
3. Четко выраженная ответственность;
4. Личная ответственность линейного руководителя за результаты работы производственного подразделения;
5. Большая эффективность в стабильной среде и обеспечении экономии на управленческих расходах;
6. Возможность с помощью производственной специализаций сконцентрировать внимание на отдельных видах продукции.

Недостатки:

1. Высокие требования к линейному руководителю и большая концентрация власти у него;
2. Дублирование работ по различным функциям управления в разных производственных подразделениях организации;
3. Плохой учет изменения внутренней и внешней среды фирмы;
4. Расчет на использование действующих технологий в условиях сложившегося рынка. Эта структура малопригодна при быстро меняющихся рыночных условиях;
5. Эффективна лишь в условиях использования определенно заданного алгоритма при решении типичных задач и функций управления;
6. В основном используются вертикальные связи для передачи командной информации (сверху вниз) и передачи информации о состоянии производства (снизу вверх).
7. Информация для принятия решений подается с большим запаздыванием;
8. Нормы управляемости превышены, особенно у руководителей высшего звена;
9. Высокая степень централизации управления.

Линейная структура  в чистом виде тоже встречается редко.

 

Линейно-функциональная структура управления

Существует много модификаций  линейно-функциональных структуры. Одна из них представлена на рис.1.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.4.

 

Сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.

 Подразделения образуются  по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся  на:

1. Основные (линейные) –  по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.

2. Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.

 Линейно-функциональная  структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.

Преимуществами такой структуры являются:

1. Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности руководителя и исполнителя;
2. Большая оперативность и точность управленческих решений по сравнению с функциональными и линейными структурами управления;
3. Более качественная подготовка решений, что связано со специализацией работников;
4. Возможность привлечения линейными руководителями консультантов и экспертов по отдельным функциям.

В то же время выявились  и существенные недостатки, среди которых, в первую очередь, отмечают следующее:

1. Слабую восприимчивость к изменениям научно-технического и технологического характера;
2. Закостенелость системы отношений между отдельными службами и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать определенным правилам и процедурам;
3. Медленную передачу и обработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
4. Концентрацию власти в верхних звеньях управления;
5. Большую загрузку средних уровней;
6. Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;
7. Недостаточно четкую ответственность, т.к. сотрудник, готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
8. Чрезмерно развитую систему взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденцию к чрезмерной централизации.

 

Линейно-штабная  структура управления

Схема линейно-штабной  структуры представлена на рис.1.5.

 

 

 

 

 

Рис.1.5.

Линейно-штабная организационная  структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную  штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

1. ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;
2. освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;
3. решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Основные функции  штабных:

1. Получение информации  из внешних и внутренних источников  и ее обработка;

2. Разработка проектов  управленческих решений;

3. Информирование и  консультирование линейных руководителей;

4. Выполнение отдельных операций.

 В линейно-штабной  структуре линейный руководитель  так же отвечает за принятие  решения.

 Такую структуру  используют небольшие организации,  а так же крупные компании, которые образуют комитеты при  совете директоров (президентов).

Штабное подразделение  может носить как временный, так  и постоянный характер и выполнять  консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

При создании штаба для  ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.

Преимущества:

1. возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
2. точно определить необходимые виды ресурсов для решения возникающих проблем;
3. возможность получения системного решения возникающих проблем с привлечением высококвалифицированных специалистов.

Недостатки:

1. передача потоков информации в основном через линейных руководителей (снизу вверх);
2. затрудненное горизонтальное согласование проблем;
3. достаточно продолжительное время для подготовки, обработки и анализа информации, используемой для принятия решений;
4. дублирование работ по различным функциям управления.

 

Дивизиональная  структура управления

Это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизионная структура  является многоуровневой, причем важнейшими являются стратегические и оперативные уровни.

 Стратегические представлены функциональными подразделениями, которые выполняют функции:

- разработка стратегии,

- финансовый контроль,

- общая координация  работы,

- формирование кадровой политики.

Оперативный уровень представлен филиалами – отделениями, которые обладают большей самостоятельностью в принятии решений оперативный вопросов, образованный по указанным выше признакам и имеют внутреннюю структуру линейно-функционального типа.

 Таким образом,  дивизиональная структура является  полицентрической, где центрами  считают руководителей филиалов  и отделений.

 Системообразующими  являются вертикальные и горизонтальные  связи между подразделениями,  в рамках каждого филиала. Горизонтальные связи между фирмами практически отсутствуют.

 Такую структуру  применяют при крупной диверсификации  в компании, которая использует  разные технологии и имеет  множество филиалов в разных  регионах, в том числе и за  рубежом. Кроме того, ее используют для построения государственного аппарата, политических партий и общественных организаций.

Достоинства (возможности):

1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителей филиалов и отделений;
2. Повышается согласованность действий и трудовая мотивация персонала, по причине автономности филиалов и отделений;
3. Продуктовая структура позволяет максимально учитывать потребности потребителей и использовать высокотехнологичное оборудование;
4. Региональная позволяет снизить издержки производства и обращения при выборе соответственного места расположения филиала;
5. Продуктовая и рыночная структуры позволяют уделять максимальное внимание всем видам производимых продуктов.

Недостатки:

1. Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата;
2. Наблюдается дублирование функций филиалов;
3. Возникает напряженность и конфликты в отношении руководителей филиалов с центральным аппаратом фирмы;
4. Усложняются процедуры планирования и контроля.

Образуются крупные структурные блоки по следующим признакам:

- по продукту, группе  продуктов (продуктовая);

- по регионам (региональная);

- по группам потребителей (рыночная).

 

Дивизионально-продуктовая  структура.

При дивизионально-продуктовой  структуре полномочия по руководству  производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможная дивизионально-продуктовая  структура организации предоставлена на рис.1.6

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.6

Преимущества:

1. Каждому конкретному продукту уделяется одинаковое максимальное внимание;
2. Четко разграничены ответственность и полномочия;
3. Высокие возможности контроля и управления затратами;
4. Гибкость управления и быстрая реакция на изменение условий внешней среды;

Недостатки:

1. Возможное дублирование функций в различных дивизионах;
2. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

 

Дивизионально-региональная структура.

Региональная дивизиональная структура организации показана на рис.1.7.