Изучение методов контроля в организации

СОДЕРЖАНИЕ: 

Введение 

    Одной из сфер деятельности, в которой  многие считают себя специалистами, является управленческое дело. Видимо, это происходит потому, что каждый из нас в разной степени кем-то либо чем-то управляет: одни - своим домашним хозяйством другие являются неформальными лидерами или руководят различными общественными структурами, кто-то является руководителем организации или ее подразделения. При этом многие не задумываются, почему они принимают решение и действуют именно так, а не иначе; надо ли было это делать и т.д.

    В организации эффективной управленческой и контрольной деятельности трудно переоценить роль персонала, цена ошибок, допущенных в этих сферах, очень  велика, и в условиях реальной глобальной конкуренции, в которую включаются ведущие российские предприятия, отдельные ошибки могут определить положение предприятия на многие годы.

    Актуальность  данной темы обусловлена тем, что  появление современных моделей организации бизнеса и их внедрение в отечественных и зарубежных компаниях требуют переосмысления научных взглядов на стратегию управления персоналом, обусловливают необходимость формирования новых подходов к разработке стратегии и создания новых концепций стратегического управления персоналом в условиях развития прогрессивных форм организации и управления деятельностью компаний.

    Глубокие  исследования контроля персонала как системы в зарубежной и отечественной литературе практически отсутствуют. Тем больший интерес представляют описанные в курсовой работе основные проявления системности изучаемого объекта.

    Цель  исследования сводится к определению  особенностей содержания и механизма  процесса контроля, проведению комплексного анализа методов контроля, изучению проблем, связанных с эффективностью трудовых отношений в современных  экономических условиях в Российской Федерации. Раскрытию методов контроля ведущих индустриальных стран, исследованию способов контроля на практике в организации г. Сургута -  ООО «Наутилус.

    Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть понятие «контроль»;

- проанализировать традиционные и инновационные методы контроля;

- определить  эффективность различных методов  контроля;

- подвергнуть анализу методы использования контроля в ООО «Наутилус;

- определить  эффективность выбранных методов  контроля в ООО «Наутилус».

    Характеристика  методов исследования:

    Методологическая  основа дипломной работы базируется на диалектической методологии с  применением формально-логического, системно-структурного и догматического методов познания. В ходе работы также использовались конкретно-социологический метод (опрос, экспертные оценки, интервьюирование).

    Эмпирические  данные получены на основе практики в  ООО «Наутилус», посредством  конкретно-социологического метода.

    Теоретическая база исследования основана на изучении и анализировано литературы, представленной в списке используемой литературы.

    Структура курсовой работы:

    В первой главе изучены следующие вопросы:

- теоретические аспекты контроля в менеджменте;

- методы контроля в менеджменте;

- определена эффективность методов контроля;

    Во второй главе проанализированы следующие темы:

- общая характеристика ООО «Наутилус»;

- проанализированы методы контроля, применяемые в ООО «Наутилус»;

- даны оценка методов контроля ООО «Наутилус»;

- внесены предложения по совершенствованию системы контроля. 
 

    1. Теоретические аспекты  контроля в менеджменте 

    1.1. Сущность и содержание  понятия «контроль»

    Прежде  чем браться за сущность и систему контроля в организации, надо определить, что же это такое - управление персоналом? Управление персоналом - это процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение целей организации.

    Подчеркну, что главными в этом определении являются цели организации. Кстати, основную цель организации, причину ее существования подчас определяют как миссию организации. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Оказывается, что подавляющее большинство компаний не в состоянии использовать потенциал своих сотрудников, а методы управления персоналом не обеспечивают достижения целей организации.

    Руководители и владельцы компаний не спешат реформировать сложившиеся системы управления персоналом по причинам:

    Во-первых, имеет место так называемый эффект парадигмы. В переводе с греческого парадигма означает "модель, образец, пример" или, другими словами, систему понятий. По мнению историка науки и философии Томаса Куна, термин "парадигма" используется для обозначения обобщенных моделей, структур, образа мышления или схем понимания реальности¹. Эффект заключается в том, что люди, живущие в рамках существующей парадигмы, могут даже и не замечать происходящих в мире перемен, не говоря уже о причинах, логических следствиях и их понимании. Эффект парадигмы помогает объяснить, почему имеют место серьезное противодействие и сопротивление изменениям и почему так трудно перейти от старой организационной и управленческой модели к новой.

    Во-вторых, консерватизм руководителей. Людям  всегда непросто отказаться от старого, от устойчивых стереотипов мышления, поведения. Тем более, когда нельзя твердо сказать, плоха или нет действующая система управления персоналом. Когда нельзя ее "пощупать". В то время как, например, товар, не пользующийся спросом потребителей и лишь пылящийся на полках, витринах магазинов или складах, немедленно снимается с производства.

    В-третьих, отсутствие видимой связи между  методами управления персоналом и результатами деятельности компании. Если спросить руководителей предприятий: "От чего зависят результаты деятельности организации?", то большинство из них назовет множество причин, но только не то, какая система подбора персонала существует в компании, система заработной платы, система карьерного роста или, например, система развития, обучения персонала.

    При процессном подходе, интенсивно внедряемом на российских предприятиях, и в  том числе в связи с введением  международных стандартов серии  ИСО-9000, управление можно рассматривать  как процесс волеобразования, выражающийся в получении, переработке и передаче информации и реализации воли (реализация принятых управленческих решений). Управление можно рассматривать также как процесс решения проблем в ходе достижения целей. Исследователи теории управления выделяют шесть основных комплексов операций (фаз, этапов) этого процесса: постановка проблемы, поиск альтернативных решений, оценка вариантов решений, принятие решения (выбор оптимального варианта), реализация и контроль.

    В данной трактовке, контроль является неотъемлемой частью и одной из функций процесса управления, заключающейся в постоянном и системном отслеживании процессов и объектов на предмет соответствия их поведения и состояния политике системы управления организации и действующему законодательству.

    Наиболее  точно соотношение понятий "управление" и "контроль" определил известный мэтр менеджмента П. Друкер: "...Если выразить основную идею этих понятий предельно сжато, то контроль - это измерение и информация, а управление - это, прежде всего действие. Таким образом, целью контроля является выявление происходящего, а целью управления - обеспечение, чтобы выполняемая работа соответствовала первоначальным планам, поэтому контроль позволяет получить информацию, на основании которой осуществляется управление, то есть выполнить необходимые действия..."².

    В советский период в силу специфики  плановой экономики контрольные  функции в управлении применялись  номинально, и использовались они  преимущественно на уровне оперативного управления. В силу этого контроль во многом опирался на учетную информацию. Контроль не рассматривался как функция управления и отождествлялся в основном с карательными мерами и персоналом контролирующих органов. Как следствие, и сегодня в российском бизнес-сообществе отношение, как к самому контролю, так и контролирующим имеет негативный оттенок.

    Непринятие  мер по результатам проверок создает  у работников впечатление о контроле как о ненужной функции.

    А нельзя ли управлять, не контролируя? Для  ответа на этот вопрос представлен в Приложении 1, управленческий цикл и сделан анализ фазы постановки проблемы управленческого цикла по содержанию основных операций (процедур).

    Как видно из Приложения 1, фаза постановки проблемы и, соответственно, управленческий цикл в целом начинаются с процедуры сравнения достигнутого (фактического) и желаемого состояний объекта контроля, что составляет суть основного алгоритма контроля (Приложение 2).

    Таким образом, управленческий цикл начинается с контрольных процедур, на основании  которых система управления получает информацию об отклонениях фактического состояния объекта контроля от желаемого, и заканчивается собственно фазой контроля, определяющей успех реализации принятого управленческого решения, направленного на устранение причин возникновения отклонений.

    Как видно из проведенного анализа, управлять, не контролируя, невозможно. Контроль обеспечивает связь между руководителями и исполнителями и выступает как гарантия реализации принятых управленческих решений и целей системы управления.

    Анализ  практики организации контрольной  деятельности в ряде российских и зарубежных предприятий, изучение теории и методологии контроля позволяют сделать вывод о том, что эффективная система контроля строится на трех основных блоках.

    1. Целостная внутренняя нормативная  база, регламентирующая управленческую  и контрольную деятельность (получаем ответ на вопрос "как контролировать").

    2. Система организации контрольной  деятельности, адекватная действующей  системе управления ("кто контролирует").

    3. Система принятия мер по результатам  контрольной деятельности (иерархия  мер по выявленным отклонениям и механизм их применения).

    В плане организации персонала  наибольший интерес вызывают первый и третий блоки системы контрольной  деятельности.

    Рассмотрим  первый блок системы контроля. Внутренняя нормативная база по управленческой и контрольной деятельности, а также другие организационно-распорядительные документы организации определяют желаемое состояние управляемых объектов и процессов.

    Желаемое  состояние отдельно взятого объекта  или процесса определяется исходя из целей системы управления организации и места и роли объектов и процессов в общей системе управления.

    Развитию  контрольной деятельности способствует администрирование, которое интерпретируется как часть процесса менеджмента, заключающаяся в разработке и  реализации систем и процедур, направленных на достижение целей системы управления организации. Наличие формализованных систем и процедур, определяющих желаемое состояние (или план), позволяет осуществлять эффективный контроль за объектами и процессами.

    В плане организации персонала в контрольной деятельности является важным включение в положения об организациях и подразделениях, в должностные обязанности руководителей однозначно сформулированных контрольных функций.

    Ознакомление  с положениями в ряде предприятий  показало наличие двух типовых ошибок:

    - контрольные функции формулируются  нечетко, одни и те же контрольные  функции повторяются в положениях  нескольких подразделений и должностных  инструкциях руководителей (нередко  никем из них не выполняются);

    - отсутствует контроль ряда объектов и процессов.

    Наилучшей практикой является создание политики организации³ по основным направлениям деятельности и дальнейшая детализация принятых политик в рабочих документах (стандарты предприятия, типовые процедуры управления, положения, инструкции, памятки на рабочих местах и др.).

    Данный  подход обеспечивает комплексность, целостность  и непротиворечивость внутренней нормативной  базы и позволяет создать системный  контроль.

    Главным требованием в системе организации  контрольной деятельности является наличие в каждой точке принятия решений контрольных механизмов. Данное требование может быть удовлетворено при организации контрольной деятельности по всем уровням управления (Приложение 3). 

    1.2. Традиционные методы  контроля 

    Уровень контрольной деятельности в организации определяется контрольной средой - контроль существует в той мере, в которой он востребован системой управления и лично первым руководителем. С другой стороны, система управления будет потреблять только ту продукцию контрольной деятельности, которая действительно востребована в процессе управления. Таким образом, созданная системой управления система контроля должна постоянно выявлять потребности процесса управления и стремиться их удовлетворять. Это позволяет системе контроля постоянно развиваться в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды.

    Для практики контроля является интересным изменение отношения руководителя предприятия к контролю в зависимости  от стадии его нахождения "у руля".

    Выделим три стадии:

    а) "внедрение" - у руководителя есть потребность собрать информацию по всем аспектам финансово-хозяйственной деятельности предприятия и определить уровень доверия к информации, поступающей по формализованным источникам (финансовая и управленческая отчетность, внесистемные источники информации и др.);

    б) "продуктивная деятельность" - руководитель создал необходимую и достаточную  для обеспечения управленческой деятельности систему информации; оценил ее качество по направлениям, определил  риски некачественной информации;

    в) "выход из игры" - руководитель поддерживает систему информационного обеспечения на минимально необходимом уровне, многие компетенции делегирует нижестоящим уровням управления, решения принимает по исключительным отклонениям, которые, как правило, направлены на перенос сроков решения проблемы.

    В зависимости от фазы личного роста  руководителя длительность стадий нахождения "у руля" может быть различной: если у молодых растущих руководителей  стадии "а" и "в" очень непродолжительны, а в некоторых случаях стадия "в" отсутствует, то у руководителей пенсионного возраста стадия "в" может длиться годами.

    Отношение руководителя к контролю разделим условно  на три категории: "востребован  системно", "востребован по отдельным  рискам", "мешает".

    Ситуацию  представлю в виде простейшей матрицы (Приложение 4).

    Как видно, контрольная среда предприятия  постоянно меняется, и одним из требований к эффективной системе  контроля является гибкость. Эффективная  система контроля должна быть ориентирована  на изменения внутренней среды:

- целей  и задач предприятия;

- системы  и структуры управления;

- ресурсного  обеспечения;

- контрольной  среды и др.,

- внешней среды:

- государственной  политики;

- законодательной  базы;

- рыночной  конъюнктуры;

- приоритетов  организации во взаимодействии  с органами власти и местного самоуправления и др.

    Создание  системы контроля не является самоцелью, она должна способствовать повышению  эффективности управленческой деятельности и положительно влиять на результаты работы организации; для этого необходимо оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

    Системное рассмотрение требований к эффективной  системе контроля не представлено на двух моментах.

    Во-первых, в приводимых в периодической  печати и научных трудах перечнях требований (признаков) к системе  контроля отсутствует требование обеспечения персоналом. С учетом отсутствия на российских предприятиях практики организации контрольной деятельности, учитывающей рыночные условия хозяйствования, и требований международных стандартов по организации систем внутреннего контроля данное требование особенно актуально. По моему мнению, обеспечение персоналом служб внутреннего аудита и контрольно-ревизионных служб предприятий должно учитывать следующие факторы:

    - высокая квалификация персонала  - контролирующий должен знать предмет контроля на уровне не ниже, чем персонал объекта контроля;

    - наличие системы поддержки уровня  квалификации. На ведущих российских  предприятиях это достигается  путем:

- наличия  системы мониторинга и информирования  специалистов об изменениях во внутренней и внешней среде (в первую очередь в законодательной и внутренней нормативной базе);

- регулярного  посещения специалистами семинаров  по основным направлениям деятельности;

- участия  руководителей подразделений внутреннего  аудита и контрольно-ревизионных служб в деятельности общественных профессиональных институтов (Институт внутренних аудиторов России, Институт профессиональных бухгалтеров и аудиторов, аудиторские объединения и т.д.);

- высокий  уровень заработной платы;

- наличие  системы требований специалистов друг к другу (по горизонтали) как гарантии развития подразделения.

    Во-вторых, требования (признаки) к эффективной  системе контроля можно использовать как критерии оценки состояния контрольной  деятельности при аудите систем и  процессов управления и контроля, в соответствии с ними структурировать план аудита. В данном случае требования можно рассматривать как признаки эффективной системы контроля.

    Основной  проблемой при создании эффективной  системы контроля является поиск  необходимого равновесия между централизацией и децентрализацией в системе управления, которое бы обеспечило как соблюдение принятой в организации политики и действующего законодательства, так и психологически комфортные условия работы персонала, их инициативу и творческое отношение к своим обязанностям. Уровень централизации управления определяет стратегию контроля, которая, в свою очередь, устанавливает формы и объем контроля. Чем выше уровень централизации, тем жестче контрольные процедуры и больше объем контроля, и наоборот.

    На  выбор стратегии контроля влияют также тип организационной структуры  и используемая практика управления, стиль лидерства руководителя и  методы управления, вид деятельности, внутренняя и внешняя среда организации.

    Чайлд выделил четыре основные стратегии  контроля, используемые в организациях:

- централизованный  личный контроль;

- бюрократический  контроль;

- контроль  результатов;

- культурный  контроль⁴.

    Централизованный  личный контроль используется преимущественно  в небольших организациях, в которых  институты собственника и руководителя совмещены. Сущность контроля заключается в личном наблюдении за исполнением принятых решений, на что уходит значительная часть ресурса времени руководителя.

    По  мере роста организации и усовершенствования технологий жестко централизованный подход становится все менее приемлемым. Развитие и рост организации приводят к преобразованию системы личного централизованного контроля в бюрократическую систему контроля либо в систему контроля результатов.

    При сегодняшнем состоянии развития отечественной экономики практический интерес представляют, прежде всего, стратегии бюрократического контроля и контроля результатов.

    Бюрократический контроль зачастую используется в государственных  учреждениях и в крупных государственных  и коммерческих организациях. Суть стратегии заключается в наличии  системы процедур, определяющих порядок  выполнения работ и нормы поведения  работников. Применяется стандартизация методов выполнения работ, а уровень детализации в процедурах определяется существующей системой по уровням управления. Система мотивации при этом направлена на поощрение четкого выполнения принятых процедур. При данной стратегии применяются такие учетные системы контроля, как бюджетный контроль и учет стандартных издержек. Уровень делегирования полномочий исполнителям минимальный, на уровне операционной деятельности в формально установленных границах. Инициатива исполнителей не поощряется, или она должна быть признана системой управления и формализована.

    Стратегия контроля результатов основана на принципе оценки результатов отдельных поручений  либо общей эффективности работы, если первое применяется при проектном  подходе к управлению, второе характерно для процессного подхода. Работники получают мощную мотивацию, заключающуюся в уверенности оценки их деятельности от полученных результатов. При данной стратегии применяется система учета по центрам ответственности - центрам прибыли, центрам инвестиций и центрам издержек. В рамках стратегии контроля результатов делегируются исполнителям функции принятия производственных решений без осуществления постоянного системного контроля со стороны руководства. Данная стратегия стимулирует инициативу исполнителей.

    Стратегия культурного контроля характерна для  маленьких семейных предприятий  или организаций с очень высоким  уровнем корпоративной культуры. Данная стратегия используется часто  в организациях, оказывающих профессиональные услуги, в которых работают высококвалифицированные специалисты, например в аудиторских фирмах, в юридических конторах. Стратегия основана на высоком уровне лояльности персонала системе управления, общности целей и задач работников и организации. Персоналу предоставляется полная свобода принятия решений по вопросам непосредственного выполнения работы, формальный контроль со стороны руководителей сведен до минимума. В данном случае можно говорить, что персонал выполняет работу как свое личное дело.

    В любой организации независимо от ее структуры и применяемых модели управления и стратегии контроля существует сопротивление системе контроля. Это явление обусловлено рядом факторов. В плане организации персонала в системе контроля является важным осознать, что контроль - это еще и регулирование деятельности людей.

    Независимо  от формы или характера системы  контроля ее эффективность зависит  от того, насколько в ней учитываются  поведенческие факторы. Психологический  и эмоциональный отклик людей  на контрольные процедуры - это, прежде всего сопротивление ограничению их свободы. Система контроля в большинстве случаев воспринимается персоналом как препятствие на пути достижения их целей. Работники сопротивляются контролю за их поведением и проявляют негативное отношение к тем, кто этот контроль осуществляет. 

    1.3. Инновационные методы  контроля в менеджменте

    Контроллинг персонала как система представляет собой органическое единство взаимосвязанных  элементов (целей, задач, процесса, функций  и др.), образующих целостность и  качество системы, ориентированной на достижение целей эффективного управления персоналом в условиях меняющейся внешней и внутренней среды.