Изучение способов и методов управления конфликтами в ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС»

Содержание 
 

       Введение  …………………………………………………….………....... 4

1. Сущность конфликта в системе современного бизнеса

     1.1 Понятие конфликта ……………………………………………….…5

1.2 Основные  причины и источники возникновения  конфликта в организации ...………………………………………...…..…………………..10

1.3 Способы управления конфликтами в организации ……………….11

2 Изучение способов и методов управления конфликтами в ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС»

       2.1 Общая характеристика ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» …..……….14

2.2 Оценка роли руководителя в процессе урегулирования конфликтов в ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» ….....……………………………….....17

2.3 Рекомендации по усовершенствованию системы управления конфликтами в ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» ……………………………23

       Заключение ……………………………………………………………...29

       Список  литературы ……………………………………………………..31

       Приложение ……………………………………………………………..33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 

     Актуальность  данной темы предопределяется тем обстоятельством, что в любой компании возникают производственные конфликты, и поэтому возникает необходимость в их регулировании.

     Люди  всегда мечтали о таком обществе, в котором прекратятся всякие споры и утвердиться вечный мир. Но вместо этого они вновь и вновь оказывались в состоянии войны всех против всех.

     Однако  сегодня, независимо от того или иного  понимания природы конфликтов, нужно  тщательно изучать и разрабатывать четкие рекомендации по их регулированию в целях предотвращения их разрушительных последствий.

     Потребность в изучении конфликтов, видов и  способов их регулирования становиться все более острой. Не только в нашей стране, но и в мире в целом наблюдается рост конфликтов. Двадцатый век вошел в историю как век разрушительных революций, мировых войн, экономических кризисов и политического террора.

     Однако  не следует считать, что в жизни  нет ничего кроме противоречий и борьбы. Универсальность конфликтов еще не дает оснований для того, чтобы их абсолютизировать. Противоборство встречается в жизни не чаще, чем согласие. Жизнь есть постоянная смена войны и мира, покоя и борьбы, конфликта и консенсуса, она непрерывна. В ней зло не существует без добра, счастье – без горя, порядок – без хаоса.

     Цель  работы – определить, что такое конфликты и методы управления ими.

     Предметом исследования являются статусно-ролевые конфликты, с которыми приходится сталкиваться руководителю.

     Объект данного исследования – ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС»

     Основными задачами являются:

     - исследование внутренней сферы ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС».

     - выявление ошибок в управлении конфликтами в организации.

- подобрать наиболее эффективную систему урегулирования конфликтов для данной организации. 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Сущность конфликта в системе современного бизнеса  

1. Понятие конфликта

     Конфликт - отсутствие согласия между двумя  или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

     Авторы, принадлежащие к школе «человеческих  отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

     Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

     Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.

     Существуют  четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой  и межгрупповой конфликт.

     Внутриличностный  конфликт. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Пример говорит о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

     Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

     Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

     Конфликт  между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

     Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

     Аналогичный конфликт может возникнуть на почве  должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

     Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых  лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

     К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.

     Часто из-за различия целей начинают конфликтовать  друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене. 
 

     1.2 Основные причины и источники возникновения конфликта в организации 
 

     Для оптимизации деятельности руководителя в условиях конфликта необходима типология причин конфликта:

     - Различие или пересечение интересов  членов организации. В данном  случае интерес рассматривается  как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии — и к конфликту. Конфликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы имеют одинаковые интересы в отношении объекта, который считается принципиально неделимым справедливо и желательным для всех образом. В качестве такого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, информационные, статусные и другие ресурсы организации.

     - Различие в ценностных ориентациях.  Индивидуальные и групповые ценности  могут иметь разную значимость  для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.

     Существуют  несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.

     Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в организации являются выделение и культивирование у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. Например, важно ориентировать всех сотрудников на достижение целей организации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное получение значимых вознаграждений и т.д.

     - Различные формы экономического  и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти — подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.

     - Неудовлетворенность отношениями  между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты.

     Можно выделить следующие основные причины  конфликтов, связанных с неправильным управлением:

           - Недостатки в организации управления. Такие конфликты возникают, когда одному подчиненному дают указания сразу много начальников.

Возникновению конфликта может способствовать и ряд следующих организационных факторов.

     Отсутствие  или неполнота информации порождает  слухи и домыслы, которые накаляют обстановку и нервируют людей. В связи с этим рекомендуется постоянно информировать персонал о решениях и их причинах, а также продумывать формы и способы информирования.

     Непопулярным  называют такие решения, относительно которых заранее очевидно, что они вызовут негативную реакцию. К таким ситуациям относятся наказания, материальное ущемление, угроза потери рабочего места и т.д. Необходимость принимать и проводить в жизнь такие решения – неизбежная часть работы любой организации. Основное правило: непопулярное решение принимается только тогда, когда оно действительно неизбежно. 
 

     1.3 Способы управления конфликтами в организации 
 

     Управление  конфликтами – это регулирование конфликтной ситуации, посредством влияния на объект, субъект, участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией. Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее достижения желаемых результатов.

     Основными формами управления конфликтом являются:

     Профилактика  конфликта - это устранение причин конфликта на стадии предконфликтной ситуации. Это деятельность, направленная на недопущение возникновения конфликта и его разрушительного влияния на интересы сторон.

     Подавление  конфликта подразумевает прекращение конфликта посредством тотального навязывания условий прекращения конфликта как одной конфликтующей стороной другой стороне, так и нейтральной (не участвующей) стороной к конфликтующим сторонам. Подавление не предусматривает необходимости учета интересов другой стороны или сторон и чаще всего основывается на превосходство физических, экономических, психологических сил. Подавление конфликтов — не лучший метод управления ими, поскольку оно предполагает использование физической силы и жесткие управленческие решения.

     Разрешение  конфликта – процесс, при котором устраняются причины конфликта, но  после того, как произошел инцидент.

     Манипулирование конфликтом – стимулирование субъектов, участников и объект конфликта исключительно с целью извлечения собственной выгоды.

     Основными способами управления конфликтами  являются:

     Организационный  –  обеспечение сбалансированности в распределении функций, обязанностей, ресурсов, прав и ответственности, а так же наиболее оптимальное их перераспределение, в случае возникновения противоречий в интересах.

     Экономический – применение экономических регуляторов в отношении к проводимым экономическим реформам, обеспечение максимальной экономической самостоятельности и безопасности субъектов хозяйственной деятельности, декларация и реальное внедрение хозяйственной идеологии с целью поддержки и регулирования хозяйственной культуры на федеральном, региональном и корпоративном уровнях, а также установление четких экономических правил ведения бизнеса.

     Правовой – создание и  поддержка правовой системы для обеспечения упрощенных, в то же время эффективных экономических связей и способов деятельности.

     Этнокультурный – согласование  различных социокультурных систем в рамках единой экономической культуры с учетом этноисторических факторов.

     Психологический – применение психологических технологий, адекватных восприятию и ментальности субъектов хозяйственной активности, обеспечение реабилитационных процедур по устранению психологических барьеров.

     Политический – применение идеологических парадигм, поддерживаемых властными структурами, за счет мобилизации административных, дипломатических, многопартийных и пр. ресурсов.

     Силовой – эффективное применение силовых методов воздействия на конфликтогены, не нарушая экономических, правовых, психологических и прочих основ ведения хозяйственной деятельности. 
 

2 Изучение способов и методов управления конфликтами в ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» 

     2.1 Общая характеристика ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» 
 

     ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» располагается по адресу 344033, г. Ростов-на-Дону, ул. Портовая, д.543, оф.109. Юридический адрес – тот же.

     Предназначение  организации – оказание услуг. Отраслевая принадлежность – розничная и оптовая торговля. Организация включает в себя одного директора и 435 сотрудников. Временных и сезонных работников в компании нет. Основной вид деятельности – продажа лекарственных препаратов и современного медицинского оборудования. Организационно – правовая форма предприятия – Закрытое акционерное общество. В соответствии с Гражданским кодексом, это – акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц. Акционеры такого общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законом. Как правило, закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность для всеобщего сведения, если иное не установлено законом. Данная организация была основана зимой 1996 года. 12 декабря 1996 года.

     Цели компании: дальнейшее расширение штата торговых представителей и сотрудников в Москве и  регионах  с целью повышения качества оказываемого сервиса, внедрение высоких технологий в процесс лекарственного обеспечения, улучшение сервисных функций по доставке товара в регионы,

предоставление заказчикам программ обучения их персонала, открытие аптек в регионах присутствия для обслуживания розничного спроса на госпитальные продукты и ИМН, совершенствование управления товарными запасами на всех складах компании.

     Миссией компании является предоставление профессионального сервиса по обеспечению учреждений и организаций, работающих в системе Здравоохранения Российской Федерации, высокоэффективными госпитальными лекарственными препаратами и современным медицинским оборудованием для осуществления высококачественных схем лечения. Компания создает условия для профессионального развития и самореализации сотрудников, работающих в интересах компании.

     Анализ  показал, что фактическая численность  работников организации составляет 435 человек. Временно работающих сотрудников нет. Высшее экономическое образование имеют 250 человек – генеральный директор, финансовые директора, офис менеджеры, региональный менеджер и бухгалтер. Высшее медицинское образование имеют 135 человек, а среднее и среднее специальное образование только 100 человек. Все сотрудники имеют опыт работы в этой сфере свыше года. Состояние здоровья у работников находится на должном уровне, так как каждый прошел медицинскую комиссию. Каждые пол года каждый сотрудник должен вновь пройти такую же комиссию. Работники стараются выполнять свою работу качественно и профессионально и прислушиваться к советам руководства. Анализ показал, что в целом сотрудники относятся к работе добросовестно. В коллективе установлен единый подход к достижению целей. Для работы в данной компании сотрудники должны быть терпеливыми, коммуникабельными и уметь избегать конфликтных ситуаций.

     Данное  предприятие имеет линейно-функциональную структуру. Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (Рисунок 1).

     Основная  роль этих подразделений состоит  в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.