Кадрларды іріктеудің шетелдік тәжірибесі

      Кіріспе 

      «Персоналдарды  басқару» түсінігі немесе кадр саясаты  жұмысбастылардың алатын орны мен олардың  фирманың ұйымдық құрылымындағы  қатынастарын анықтайтын, кең ауқымды  ұғым болып табылады.

      Оларға  жалдау мәселелері мен кадрларды  орналастыру, еңбекақы жүйесі(кең мағынада мотивация), өндірістік оқыту, әлеуметтік-тұрмыстық шаралар(зейнетақымен қастамасыз ету жүйесін қоса) және т.б. жатады.

      Басқарудың  әлеуметтік, «адамдық» аспектілері  көп жағдайда басқару шешімдерін қабылдау әдіснамасын таңдау және олардың  тиімділігі басқару әрекеттерін  жүзеге асыру мен құруға әсер етеді.   

      Механизация мен автоматизация салаларындағы  барлық жетітіктерге қарамастан адамзат  баласы негізгі өндірістік, шығармашылық күш болғандықтан персоналдарды  басқару менеджменттің ең маңызды  қызметтерінің бірі болып саналады.

      Қазіргі заманғы күрделі өдірісте адамның  алатын орны зор және оның мүмкіндіктеріне, білім деңгейі мен кәсіби мамандануына деген талаптар күшейе түспек.

      Ғылыми-техникалық прогресс еңбектәсілдерінде күрделі  өзгерістер туғызады. Ол өз кезегінде  персоналдарды басқаруд мен ұйымдастырудыңжаңа формаларын талап етеді, адам ресуррстарын қолданудың барынша тиімді жолдарын қарастырады.

      Ұйымның сәтті қызметін қамтамасыз етуге  қажетті әр индивидтің мақсатты бағытталған  әрекеттеріне ықпал ететін сәйкес мотиваторларды табу бірінші дәрежедегі маңызды  мәселеге айналады.

      Әр  түрлі мемлекеттерде бүл мәселе осы елдердің тарихи, әлеуметтік-саяси, ғылыми-техникалық дамуының, сонымен  қатар адам іс-әрекетінің моралды-этикалыө нормалары мен стилдерінің, олардың  тәрбиесі, тәстүрлері мен ұстанымдарының ерекшеліктерінен тысқары шешіледі.

      Жаңа  ғылыми-техникалық жетістіктерді техникалық салаларда да, методолгиялық салаларда  да қолдау басқару үрдіссінде ең басты  ролді техникалық құралдар емес адам ресурстары алатынын көрсетті. Мысалы,, есептеу техникасын басқаруды қолдану  тәжірибесін алсақ болады. Олардың  пайда болуымен адам еңбегңн техникалық құралдар алматырады деген тұжырым  пайда болды. Алайда бұл болжамдар  келекшекте іске асатыны күмәнді. 

      Жапондық  персоналдарды басқару сараптамасы  келесідей себептерге аса зер  салады. Біріншіден, бұл менеджмент саласында жапондық саланың барынша  жақсы зерттелген және кең таралған капиталистік батыс(американдық) стилдерінен  атарлықтай айыршашылығы бар.

      Екіншіден, жарон кәсіпорындарнағы нәтижелер(мысалы, өндіріс еңбегінің өсу қарқыны) ондағы персоналдарды басқару әдістерінің  жеткілікті түрде тиімді екенін көрсетеді. Осы тиімділіктерді өз мемлекеттерінде  пайдалану мақсатында шетелдік ерттеушілер жапондық персоналдард басқару әдістеріне көп көңіл бөледі.

      Жұмыстың  негізгі мақсаты жапондық және американдық  персоналдарды басқару жүйелерінің  салыстырмалы сипаттамасы мен сараптамасы  үрдісіндегі ерекшеліктер мен айырмашылықтарды анықтау болып табылады. Басқарудың ең тиімді әдістерін анықтау бұл  жүйені келешекте басқа елдерде, тіпті Қазақстанда да қолдануда  өз септігін тигізеді.

     Экономиканың  қазіргі даму кезеңінде дүние  жүзінің көптеген елдеріндегі негізгі  проблемалардың бірі – персоналмен  қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне  қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі  елдерде кадрларды таңдау процедуралары  мен әдістерін бір қалыпқа  келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін  дайындау; персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың  жариялылығын кеңейту; мемлекеттік  және шаруашылық шешімдерді кадрлық  саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі  ортақ үрдіске айналып отыр. Өйткені  персоналды басқаруды дұрыс ұйымдастыру  арқылы ғана қазіргі таңда ұйым өз мақсатына жете алады. Оған дәлел  адамдық қатынастар, адамдық ресурстарды  басқару теориясына дейін компанияларда  орын алған Ф. Тейлор теориясы. Ол өзінің кризистік кезеңде ғана пайдаға  асатынын, сонымен қатар, адамды еш уақытта тек бір – ақ қажеттілік – жалақы жұмысқа итермелемейтіндігін  дәлелдеді. Адамды әрине, қажеттілік алға сүйрейді. Бірақ, Тейлор ойлағандай ол тек – жоғары еңбекақы ғана болмау керек. Міне осы қажеттіліктерді  еңбек тиімділігін көздеген қазіргі  ұйымдар анықтап алуы қажет. Бір  – ақ қажеттілікті ескеріп, оны ынталандыру  нысанына айналдырған компания қысқа  ғана мерзімдік нәтижеге жетуі мүмкін. Өзінің көздеген мақсатына жету үшін ұйым ұзақ мерзімді жоспар құру керек. Ұзақ мерзімді жоспар міндетті түрде  қажеттілік жиынтықтарын талап етеді. Алға жылжуды мақсат тұтқан ұйым барлық жұмысшылардың қажеттілігін ескеру керек. Сонда ғана жұмысшылар барлық мүмкіндіктерін іске салады. Ол қажеттіліктерді  атап айтатын болсақ, сенімге деген  жұмысшылардың қажеттілігі, жақсы  жұмыс жағдайы, қауіпсіздік жағдайы, зейнетақымен қамту т. б. Негізгі  осындай қажеттіліктерді қамту  арқылы ұйым алға жылжуды өзіне қамтамасыз етеді. Осы құпияны дұрыс ашқан  АҚШ, Жапония секілді дамыған  елдер компаниялары қазіргі таңда  жұмысшылар қажеттілігін дұрыс меңгеру  үшін әр түрлі шараларды қолдануда.  
 
 
 
 
 
 

1. Жапонияда персоналдарды басқару
1. Жұмысшылар мен қызметкерлердің «өмірлік жал» жүйесі

      Бұл жүйе бойынша қызметкер оқуын аяқтаған оң берілген серіктестікке жұмысқа алынып, зейнетке шыққанға дейін жұмыс істейтінін көрсетеді. «Өмірлік жал» жүйесін қалыптастрыу механизмінің жалпы сипаты келесі тәсіодермен жүзеге асырылады. Жыл сайын компаниялар немесе мемлекеттік мекемелер жоғары немесе орта кәсіптік оқу орындарының түлектерін салтанатты түрде фирма жұмысшылары ретінде сынақ мерзіміне қызмет етуге қабылдайды. Олар арнайы белгіленген қызметкердің бақылауында бір жыл бойы белгілі бір арнайы кәсіп бойынша дайындықтан өтеді. Уақыт мерзімі өткеннен кейін өздерін жақсы қырларынан көрсеткен қызметкерлер жалпы жағдайда компанияның тұрақты штатына қызметке қабылданады. Ал бес немесе одан да көп жыл мерзімі өткен соң(жеткілікті жоғары жұмыс нәтижелерін көрсетсе) басқару жүйесінің орта шеніндегі басқару қызметіне тағайындалуы мүмкін. 55-60 жасқа толған жоғары деңгей басшысынан басқа барлық қызметкерлер зейнетке шығйға міндетті. Ал бос қалған орындарға арнайы біліктілігі бар және сол компанияға сәйкес келетін жүмыс тәжірибесі бар жас қызметкерлер жұмысқа қабылданады.

      Бұл жерде сынақ мерзімі аяқтаған соң ке ккелген қызметкер штатқа қабылданады немесе міндетті түрде  басшылық қыметке тағайындалады  деген сөз емес. Қызметі бойынша  жоғарылауды қажет ететін жапондық өз қызметінде әріптестермен жақсы  қарым-қатынаста болуы керек, тек  қана жұмыс уақытын емес, өз бос  уақытының көп бөлігін арнауы тиіс, компанияға деген жоғары сенімділігін дәлелдеуі тиіс. Яғни, ол компанияға берілген қызмет түріне басшылыққа басқа  адам емес, нақты өзінің ғана лайықты  екенін дәлелдеуі шарт. Бұндай тәртәп жапон компанияларындағ бсекелестікті  арттырады және комапнияны барынша  мықты етеді. Сонымен қатар компания жасырын сипатта да болады.

      Жұмышыларды жалға алу барысында көптеген жапон компаниялары қатал түрде  үміткерлерді іріктеуден өткізеді. Оған кіретіндер: 

• Нақты оқу орындарымен тұрақты байланыса отырып, олар ұсынған немесе өздері арнайы ұсыныс жасаған жаңа қызметкерлерді жұмысқа тарту.
• Жұмысқа қабылдау кезіне сынақтан алу және жеке әңгімелесу жүйесі
• Отбасы жағдайын зерттеу, ұсыныстарды бағалау
• Міндетті түрде сынақ мерзімінен өткізіп, қорытындысын бағалау

      Жапондық  кадрларды басқару жүйесінің  маңызды құрамы ретінде көп жағдайда тиімділіке әкелетін өндірістік персоналдар  мен орта шендегі басшыларды мәжбүрлі түрде жаңартып отыру болып табылады. Сонымен қатар тіпті тұрақты элитарлық жұмысшылардың өздеріне де жұмысбастылықпен қамтамасыз ету кепілдігі бүкіл қызмет кезеңі бойы жалғаспай, тек қана оның барынша өнімді бөлігіде ғана жүзеге асырылады. Зейнетке шыққан қызметкерлер көп жағдайда бұрынғы қызметіне қайта орала алады. Алайда олар автоматты түрде уақытша қызметкерлердің разрядына түседі, яғни оларды олар төменгі жалақы алады және кез кедген уақытта жұмыстан шығып кетедң. Осындай механизді қолдану қаржы құралдарын барынша үнемдеуге септігін тигізеді. Өйткені компанияларға, біріншіден, кәсіби дайындыққа шығынданудың қажеті болмайды, екіншіден, бірдей жұмысты орындағаны үшін зейнеткер түрақты қызметкерге қарағанда төменн жалақы алады.

      Жапонияда «амакудару» («аспаннан жерге түсу») деп аталатын қайталама жалға алудың ерекше түрі бар. Бұл мемлекеттік жұмыс орындарынан жас мөлшеріне байланысты қызметінен босаған қызметкерлердің жеке меншік компанияларға жұмысқа тұруы(ереже бойныша, жоғары шендегі). Жоғары билік шенеуніктері жоғары басшылық қызметіне тағайындалады және оларға жалақы өте жоғары мөлшерде белгіленеді. Жеке кәсіпкерлік осы қызметкерлерді жоғары құрметтейді және олардың бар білімін, олардың мемлекеттік аппараттармен, өеркәсіптік және қаржылық орталардағы байланыстарын, сонымен қатар олардың іскерлік ортадағы ықпалын максималды түрде пайдалануға тырысады.

        Жалпы «өмірлік жал» жүйесі ірі компанияларда болады. Орта және кіші фирмаларда жұмысшылар жұмыстан шығарылу қаупінен сақталмаған. Сонымен қатар нарықтағы қатал бәсекелестік шарттары тоқырау кезеңдерінде кішігірім комнаияларға қызметкерлерін қысқартпай немесе компания шығындарын азайтпай нарықта қалуға жол бермейді.

      Осы жал түрінің кемшіліктері мен  артықшылықтары да бар. Бұл жүйенің  артықшылықтарына жұмысбастылықтың белгілі  бір тұрақтылығы, ағымдағы жұмыс  күшін қысқарта алу мүмкіндгі, еңбек  өнімділігін арттыру, әлеуметтік мақсаттарға  жеткілікті түрде қаржы бөлу және т.б. жатады. Кәсіпкерлер үшін бұл жүйенің артықшылықтары: бұл оларға жалдамалы персоналдарда компанияның жақсы жақтарын сақтауды, жоғары еңбек тәртібін қамтамасыз етеді, еңбек өнімділігінің өсуіне ықпал етеді және патерализмнің ұлттық қатынастарын мәдениеттендііруге көмектесед.

      Жүйенің кемшіліктеріне жедел жұмыстардың  нәтжиесінде жұмысшыларды жұмыспен көп қинау, жалдаудың қатал шарттары және т.б.  
 

2. Басқарудың  жапондық типінің  түрлері

     Н.С.Целищевтің пікірінше, басқарудың жапондық типінің  базалық принциптерінің төрт топқа  бөлуге болады. Бірінші – корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі және оның мүддесі  жолында жан аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі.

     Екінші  топтағы принциптерді дара басшылықтан  гөрі ұжымдық басшылыққа көбірек, көңіл  бөлуі, корпорациядағы адамдарды фирма  ішінде үнемі көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді  тең правода қарау деп тұжырымдауға болады.

     Үшінші  топқа – фирманың жұмыс істеуін  қамтамасыз ететін үш негізгі күшке  – басқарушыға, басқа жұмыскерлерге  және инвесторларға ықпал ету  мен көңіл бөлу балансын  ұтымды ұстау жатады.

     Төртінші  топқа - әр түрлі фирмалармен –  іскер әріптестермен, соның ішінде ең алдымен өнімді тапсырушылармен  және сатып алушылармен алуан  түрлі байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.

     Аталған принциптерді жүзеге асыру механизмінің маңызды элементтеріне мыналар  жатады:

1. Еңбекті ұйымдастыру.
2. Өндіріс процестерін басқару және бақылау.
3. Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.
4. жалдау және еңбек жағдайы.

     Қазіргі Жапониядағы басқаруды американдық  менеджиризм мен жапондық традиционализмнің  қоспасы деп түсіну қажет. сондықтанда  мұнда «менеджмент» термині толық  сай келеді. Жапондықтардың өзі де, басқару туралы әңгіме болғанда, осы  терминді қолданады. Жапондықтар өздерін  американдықтардың шәкірті ретінде  есептей отырып, менеджменттің барлық белгілі концепцияларын мұқият зерттеді, әрі өзіне сай етіп құра білді.

     Қазіргі кезде басқару саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар көбірек  көңіл бөле бастады, атап айтқанда, мұның өзі Массачусетс технологиялық  институтында зерттелуде.

     Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі кімді де болса  қайран қалдырады. Жапония - өндірістік қатынасты, сонымен қоса, басқару  сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті. Франциямен және Голландиямен қоса, Жапония экономиканы  программалайтын капиталистік мемлекеттердің бірі. Талдаудың көрсеткеніндей қазіргі  жапондық басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механизм, оның өзі соғыстан кейінгі кезеңде, қазіргі ірі  ауқымды өндірісті дамыту жағдайында қалыптасты. Бұл механизм ұдайы жетілдіру  үстінде.

     Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы  әлеуметтік – кәсіптік саланың қызметіне  негізделген. Мұны менеджерлер деп  атайды. «Менеджер» ұғымы алуан саладағы басшылардың тілектес адамдар тобын  құрайды.

     Қазіргі кезде менеджерлер мәртебесі  ерекше артты, менеджерлердің жеке басындағы  жетістіктеріне, олардың белсенділігіне, батылдығына, күнделікті істегі творчестволық  қабілетіне, қырағылығына, алдығыны ойлай  білетіндігіне т.б. талап қоя бастады.

     Сонымен қоса  Жапонияда менеджерлер тобын  жинақтау практикасы көп жағдайда ұлттық сипатының ерекшеліктеріне негізделген, мұнда топтық психология басты рөл  атқарады. Жапондықтар  адамдар арасындағы салқын көзқарасқа қатты күйзеледі. Сол себептенде менеджерлер арасында «ГАКУБАУХ» деп аталатын кландар  болады, яғни белгілі бір университетті  бітірген кландар.

     Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде  ұйымдастырылған. Оның құрылымында  үш деңгей болады: жоғары әкімшілік (КЭЙЭЙСЯ) орта басқару буыны (КАНРИСЯ), бұған бөлімше меңгерушісі БУТЕ жатады; әрі қарай – басқармадағы қарапайым жұмыскерлер (ИППАНСИЯ). Синетизы жүйесінің талабына сәйкес университетті бітірушілер фирмаға жұмысқа орналасқаннан кейін жеті жылдан соң, яғни 30 жасқа толған кезде секция бөлімшесіне басшылық ете алады. Қырық жасыңда оған секция меңгерушісіне, 50 жасында – бөлімше меңгерушісіне және әрі қарай директорлық қызметіне дейін жоғарылай алады.

     Менеджер  неғұрлым тәуелсіз болса, ол соғұрлым еркін әрекет етеді, оған балама шешімдерді таңдауға неғұрлым көп мүмкіндік  берсе, онда өндірісті ғылыми ұйымдастыру  теоретиктерінің пікірінше –  қоршаған ортадағы қолайсыз жағдайларға  соғұрлым шамалы көңіл бөледі. Мұндай көзқарас Жапониядағы басқарудың ерекше стилін көрсетеді.

     Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей  жүйесі арқасында дамытты. Басқарудың табанды принциптері нәтижесінде  көздеген мақсатына жетіп отырды. Жапон қоғамын футурологтар қоғамы деп атайды (топтағы адамдар қанағаттанғанда, жеке адамдар да өзін қанағаттандым  деп есептейді).

     Тұтастай  алғанда экономикалық стратегия  төрт негізге сүйенеді: экономикалық ресурстарды жинау және консервілеу; елдің бәсекелесу қабілеттілігін жоғары деңгейде ұстау; адамдарды ғылыми-техникалық прогрестің талаптарына бейімделетіндей  етіп баулу және соңғысы, ғылыми зерттеулер мен ізденістерді интенсивтендіру.

     Нағыз жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде  ұйымдасқан; жапондықтардың пікірнше, үш  деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі бюрократтық қауіпке  онша ұшырай қоймайды.

     Фирма басшылығы – директорлар кеңесі – басқарудың жоғары деңгейі болып  саналады. Кеңес, президент, вице-президент, директор – орындаушылар. Директорлар  кеңесіне сайланғандардың барлығы  фирмада белгілі бір бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма  директорларды сирек шақырады. Олар әдетте орта буынды басқарушы құрамнан шақырады, бірақ бұлардың жедел басшылық жасайтын тәжірибесі және жасы 50-ден  асқан болуы тиіс. Орта буын басшының деңгейінде басқарудың бүкіл практикалық  міндеттері шешіледі. Бұл деңгей жоғары басшылық пен орындаушылар арасындағы көпір арқылы қарапайым жұмыскерлерге  шығады, яғни оларға басшылық етеді.

     Жапондық  корпорацияларда басқарудың ұйымдық  құрылымы, әдетте, функционалдық принциппен: көлбеу және тікелей байланыспен  құрылған. Көпшілік жапондық компанияларда  икемді құрылымдық схема бар, қазіргі  жағдайда мұның өзі бағалы үлес болып  саналады.

     Жапондықтардың  әлемдік және ұлттық тәжірибе элементтерінің ең тиімдісі жинақталған. Американдық  жапонтанушы Фогельдің деректеріне  қарағанда, Жапония 1968 жылдан бастап 20 жыл бойы әлемдегі ең таңдаулы институттарды  және мемлекеттік бизнес, әскери іс, білім беру мен өнер саласындағы  басшылық етуді мұқият зерттеді. 

3. Жапон кәсіпкерлерінің  басқаруды ұйымдастыруы

     Жапондықтардың  коммерциялық тәжірибесі қаржы нәтижелеріне бағытталып қана қоймайды және жапон  бизнесмендері пайданы шектен тыс  жоғарылата түсуді қолдамайды. Тәжірибе көрсеткендей кәсіпкер өзінің нарықтағы  үлесін ұлғайта түссе, оның жолына табысты  құрбандыққа шалып жоғарғы табыс  тауып аз өнім сатқан кәсіпкерлер  алдында олардың артықшылығы  бар.

     Жапонияда күні оңынан туып келе жатқан өнеркәсіп  салаларына қолдау көрсету әдетке айналған.

     Жапондық  автомобильдер әлемде кеңінен танымал. Бұл олардың жанармайды өте аз қажет ететін машиналарды шығаруынан туындап отыр. Әрине басқа себептері бар, мысалы олар автомобильдің әрбір параметріне өте мұқият қарап тіпті техникалық істерден сонау көркемдеу жағына дейін қарастырады. олардың үлкен фирмалары Тойота, Ниссан тәрізді фирмаларына кішігірім фирмалар қарсы тұрып бәсекелестік өте жоғары болып отырады. Машиналар компактілі, орындау шеберлігі өте жоғары, әрбір ұсақ-түйекке өте қатты мән береді.

     Жапония - әлемдегі рынокты мемлекеттік реттеу мейлінше жоғары дамыған ел болып танылады, осы себептен ол еліктеуге және тәжірибе жинақтауға өте мықты мысал бола алады.

     Орташа жаапондық жанұясы өзінің жанұясының бюджетінің 20%-ін тамаққа арнайды. 

     Жапонияда «кейретсу» деп аталатын өнеркәсіптік компаниялар топтары бар. «Кейретсулар» екі түрге бөлінеді: біріншісі конгломераттар және жоғарыдан төмен қарай бағынатын компаниялар тобы.

     Жапонияда негізінен алты конгломерат бар: оларға «Мицубиси», «Мицуи», «Сумитомо», «Фуйо», «ДКВ» және «Санва». Ал жоғарыдан төмен қарай бағынатын компаниялар тобына 39 компаниялар топтары жатады. (Хитачи, Тойота, Тос(ш)иба және т.б.)

     Жапонияда өз жұмыс орнын қорғап қалу маңызды роль атқара қоймағандықтан оларда жаңашылдыққа деген талпыныс басым. Өйткені оларда жұмыс орны өле-өлгенше сақталып қалады. Сол себепті олардың басшылыары ұйымның ұзақмерзімді даму жоспарларына көп көңіл бөліп, ал қысқамерзімді жоспарларды күнделікті шешеді. Жапондықтар өздерінің өзіндік сезімін ұйымның мүддесіне бағындыра алады, сол себепті қысқа мерзімдік жеке мүдделер ешқашанда шешім қабылдау ісіне әсер ете қоймайды.

     Жапон басшылары ұзақмерзімді перспективаларға мән беріп, обьективті ойлана алады. Сондықтан олар барлық жоғары технологиялық тауарларды шығаруда көш бастап келеді. Жапон басшысы өз жұмысының нәтижесін он жыл тіпті жиырма жыл күтуге дайын. Олар сол орнында болатынына және өз істерінің жемісін көретініне сенімді, сондықтан да барлық назарын жедел нәтиже шығаруға аудармайды.

     Жапон корпорацияларының әлемдік нарықтағы бәсекелестігі көбінесе ел ішіндегі нарықтағы өте жоғары бәсекелестігінен туындайды. Жапония компаниялары өз нарығында дамып өсуі үшін өз өнімдерінің сапасын жоғарылатып, өнімдерді өте үлкен көлемде автоматты түрде шығарып, шығасыларды азайта түсумен болады. Жапон корпорациялары көбінесе өнімді сатуға және оның бәсеекелілігіне басым көңіл бөледі де, қаржы нәтижелеріне оншалықты көңіл бөле қоймайды. Олар алдымен нарықты жаулап алуды дұрыс деп тауып осы бағытта еңбек етеді.  
 

4. Менеджер  туралы түсінік және оның маңызы

     "Менеджер" термині кеңінен қолданылады  және ол мынадай мәселелерде: 

• белгілі жұмыстарды бір бөлімше шеңберінде ұйымдастырушыға;
• кәсіпорынды басқарушыға немесе оның бөлімшесіне басшылық етушіге;
• кез келген жұмысты ұйымдастырушы, әкімшілік етушіге қолданылады. 

     Кез келген деңгейдегі менеджерге жоғары талаптар қойылады.

     Қазіргі инженер жаңа техниканы, технологияны үйренумен қатар кәсіпорынды  басқару әдістерін, әсіресе нарықты  жағдайында, білу керек. Басқару деңгейіне  орай менеджерлерді үш топқа бөлуге болады: төменгі, орташа және жоғары сатыдағы менеджерлер. Төменгі менеджерлер  – бұл бір топ адамдардың немесе бөлімдердің бастықтары. Жоғары сатыдағы менеджерлерге компаниялардың бастықтары жатады. Орта сатыдағы менеджерлер  – бұл цехтардың бастықтары. 

     Барлық  менеджерлер техникалық, коммуникалдық  және аналитикалық білім мен басқару  өнерін қажетсінеді.

     Техникалық  білім және басқару өнерін меңгере  алу – бұл айқын жұмысты  жақсы істеудің алғышарттары. Техникалық өнер әсіресе төменгі сатыдағы менеджерге қажет. Институт негізінде техникалық білімді береді.

     Коммуникациялық өнер – бұл әрбір адаммен тіл  тауып, оны көндіру. Осы өнер көбінесе тәжірибе арқылы келеді.

     Аналитикалық  өнер – бұл ойлап әрбір оқиғадан кейін болатын жағдайын болжау. Бұл  өнер терең білімді және көп жылдық тәжірибені талап етеді.

     Жалпы айтқанда, менеджмент процесін үш функцияға бөлуге болады:

     а) ұйымдастыру

     б) жоспарлау

     в) басқару (нағыз менеджмент).

     Ұйымдастыру функция – бұл еңбек пен түрлі ресурстарды қосып, жоспарланған бұйымды шығару немесе қызмет ету. Ұйымдастыру мәселелерін біз алда қарадық.

     Жоспарлау және болжау – бұл алдын-ала кәсіпорынның негізгі көрсеткіштерін және қортындысын бекіту. Төменгі менеджер оперативтік (жылғы), ортадағы менеджер – тактикалық (орта жылғы), жоғарғы менеджер стратегиялық (көпжылдық).

     Басқару функциясы – бұл ұжымға тиімді жұмыс істеткізу. Басқаруға мынадай негізгі жұмыстар кіреді: тапсырма беру, сол тапсырманы қалай жасауын көрсету, жұмысты бақылау, жұмыскерлердің еңбегін қабылдау, бағалау, қателерін түзету. Басқару функциясын атқарғанда, жұмысты жақсы істеткізу үшін барлық амалдарды іске кіргізу керек.

     Сонда бастық өзі жұмысты қалай істейтінді, қалай еңбекке қарайтынды үлгі көрсету керек. Жұмыс істегенде кезегімен бақылау өткізілу керек.

     Бақылау – бұл бекітілген тапсырманы қалай орындағанын тексеру. Бақылау жоспарлау мәселелерімен тіке байланысты. Бақылау қатал болса, өндірістің бағдарламасынан айырмашылығы ерте көрінеді.

     Ерте табылған айырмашылықты немесе қателікті көп уақыт жібермей тез түзетеді.

     Әрбір өндірісте менеджердің өз қасиеттері өте зор.

     Менеджмент  әуелі менеджерге жоғары талаптарды қояды:

1. Менеджер салауатты өмір сүру керек. Жақсы менеджерді дайындау үшін көп уақыт пен ақша кетеді. Сол маман өз денсаулығын сақтамай ауырып қалса, фирмаға зиян тиеді. Сақ болу керек: арақ пен темекіден (адамның денесін тоздырады, бетін қарайтады), тұз бен бұрыштан (бүйрек пен бауырға әсерін тигізеді), ыстық пен өте суық тамақтан ашыққаннан (асқазанға әсері болады), тоңғаннан және салқын желден.

     Жыл бойы, әсіресе көктемде витаминді тамақты жеу керек. Теледидарды тек 2 сағат көруге болады. Жаман әдеттерді жою керек (түкіру, талтайып отыру, қақырыну, т.б.).

2. Менеджер жақсы қасиеттерді өзінде дамытуы керек:  

• қиын жағдайдан қорықпауы керек;

• күйгелектенуден сақ болуы керек;
• өндіріс шешімін бірнеше варианттардан іздеуі керек;
• шыдамдылық болуы керек (артық сөз айтпау, ұрыспау керек, кешегі  ұрысты бүгін жалғастырмау);
• патриот болуы керек.

3. Әрбір кезеңде кезекті мақсат қою: оқу бітіру, үйлену, жұмыс табу, үй  сатып алу, машина алу, т.б.

4. Әрдайым үйрену. Қазіргі уақытта техника және ғылым өте тез дамытылады, сондықтан білімді әрдайым жаңарту керек. Мамандық білімін кітаптардан, газеттерден, теледидардан, радиодан толтыруға болады.
5. Мәселелерді нәтижелі және тез шешу. Сол үшін мынаны білу керек. Проблемалар төрт түрге бөлінеді.

     а) Қарапайым проблема, ол үлгі шешімді талаптайды. Бұл проблема менеджерге бұрын бірнеше рет кездескен, шешім тез еске келеді.

     б) Селективтік проблема. Мұнда шешім 2-3 варианттардан табылады. Сол үшін ойлану керек.

     в) Адаптивтік проблема – селективтік секілді, бірақ жаңа жағдай арасында. Мұнда шешімді табу үшін көп ақылдасып, ойлану керек.