Кадрова політика підприємства. 2

 

ЗМІСТ

 

ВСТУП	3
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА	5
1.1. Сутність кадрової  політики підприємства та її  види	5
1.2. Кадрова політика як  основа стратегії управління  персоналом	12
1.3. Вплив кадрової політики  на конкурентоспроможність підприємства	16
РОЗДІЛ 2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПАТ «ЖИТОМИРГАЗ»	23
2.1. Організаційно-економічна  характеристика ПАТ «Житомиргаз»	23
2.2. Оцінка кадрового потенціалу  ПАТ «Житомиргаз»	35
2.3. Система управління  кадровим потенціалом ПАТ «Житомиргаз»	41
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ  ВДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ НА ПАТ «ЖИТОМИРГАЗ»	51
3.1. Управління розвитком  персоналу на ПАТ «Житомиргаз»	51
3.2. Напрямки покращення  ефективності інвестицій у розвиток  персоналу ПАТ «Житомиргаз»	53
3.3. Вдосконалення системи  мотивації працівників на ПАТ «Житомиргаз»	57
ВИСНОВКИ	60
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ	66
ДОДАТКИ	69

 

 

ВСТУП

 

У сучасних умовах розвитку національної економіки суттєвим і  актуальним є конкурентоспроможний персонал і ефективність соціально-трудових відносин, оскільки кадрова політика є важливою складовою генеральної стратегії діяльності підприємства та основною його конкурентною перевагою. Це пов’язано з тим, що ефективна діяльність підприємства в умовах ринкової конкуренції залежить не тільки від якісних і кількісних характеристик працівників, а й від результативності методів і механізмів управління ними.

Теоретико-методологічні  й економіко-організаційні аспекти  дослідження кадрової політики та управління кадровим потенціалом підприємства розглянуто в працях таких вітчизняних  і зарубіжних вчених, як: О.Ю. Амосова, М. Армстронга, Н.І. Верхоглядової, М. Гєнкина, А.М. Колота, О.В. Крушельницької, Є.В. Лапіна, Ю.Г. Одегова, В.І. Хомякова, І.В. Бакума, С.Г. Радько, І.І. Мазура, В.Д. Шапіро та інших  вчених. Однак, незважаючи на значне коло наукових досліджень, проблема управління трудовими кадрами підприємства є недостатньо дослідженою та потребує уточнення та розвитку в  сучасних умовах.

Усе це обумовлює актуальність і важливість досліджуваної теми. Попри значний інтерес науковців  до проблем кадрової політики, необхідно  відзначити, що питання, пов’язані  з визначенням специфіки кадрової політики як складової управління персоналом в умовах мінливого конкурентного середовища, залишаються недостатньо дослідженими.

Об’єктом дослідження є господарська діяльність ПАТ «Житомиргаз», предметом – кадрова політика підприємства.

Метою курсової роботи є розробка науково-теоретичних засад і практичних рекомендацій щодо формування кадрової політики як основної конкурентної переваги ПАТ «Житомиргаз» в сучасних умовах розвитку національної економіки. Для реалізації мети в курсовій роботі до виконання поставлені наступні завдання:

- обґрунтувати сутність кадрової політики підприємства та її види;

- дослідити кадрову політику, як основу стратегії управління персоналом;

- встановити вплив кадрової політики на конкурентоспроможність підприємства;

- навести організаційно-економічну характеристику ПАТ «Житомиргаз»;

- оцінити кадровий потенціал ПАТ «Житомиргаз»;

- проаналізувати систему управління кадровим потенціалом ПАТ «Житомиргаз»;

- обґрунтувати процес управління розвитком персоналу на ПАТ «Житомиргаз»;

- визначити напрямки покращення ефективності інвестицій у розвиток персоналу ПАТ «Житомиргаз»;

- навести напрямки вдосконалення системи мотивації працівників на ПАТ «Житомиргаз».

Методи дослідження. Теоретико-методологічну базу дослідження складають фундаментальні положення сучасної економічної теорії, економіки підприємства, економіки праці та управління персоналом, роботи зарубіжних і вітчизняних вчених у сфері дослідження ефективності інвестицій у розвиток людських ресурсів підприємства. У курсовій роботі використано низку загальних та спеціальних методів дослідження.

 

 

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ  КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА

 

1.1. Сутність кадрової  політики підприємства та її  види 

 

Виклики сьогодення суттєво  змінюють підходи до формування та реалізації кадрової політики на макро- та мікрорівнях. Це пояснюється тим, що протягом багатьох років до вирішення кадрових питань підходили однобічно, а саме – у кожному працівнику бачили, перш за все, слухняного виконавця, який реалізує вказівки керівника.

Функціонування в умовах конкуренції, ризику, господарської самостійності вимагає від підприємств різних галузей і форм власності все більшої уваги до питань ефективної кадрової політики.

Кадрова політика – це специфічний  набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, узгоджених зі стратегією країни, регіону, підприємства, за якими діють працівники у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Термін «кадрова політика»  може розглядатися у широкому та вузькому змісті:

– у широкому – це система  принципів і норм, згідно з якими поєднуються людські ресурси та стратегія розвитку країни, регіону, підприємства, обумовлюючи всі заходи роботи з персоналом: підбір, прийом, оцінку, навчання, планування кар’єри;

– у вузькому – це система  конкретних правил, побажань, обмежень у взаємозв’язках працівників, які можуть бути використані для вирішення конкретної проблеми у сфері менеджменту персоналу [12, с. 307].

Основні критерії кадрової політики на державному рівні та на рівні підприємства подано у табл. 1.1.

 

 

Таблиця 1.1

Основні критерії кадрової політики

Критерії	Державний рівень	Рівень підприємства
1	2	3
Мета	Визначення місця і ролі кадрів у суспільстві, найважливіших напрямів і принципів роботи державних структур з кадрами, головних критеріїв їх оцінки, раціонального використання кадрового потенціалу країни, забезпечення високого професіоналізму управлінського процесу	Забезпечення поєднання інтересів працівників з цілями підприємства, підвищення їх зацікавленості у вищій ефективності праці, поліпшення кількісних і якісних показників роботи
Напрями	1. Визначення суб’єктів  кадрової роботи, їх функцій, повноважень  і відповідальності як по «вертикалі»,  так і по «горизонталі» 2. Визначення поточних  і найближчих завдань та пріоритетів 3. Вибір засобів, форм, технологій роботи з кадрами  в кожній конкретній сфері  кадрової діяльності на засадах  дотримання законності	1. Набір персоналу 2. Адаптація персоналу 3. Навчання та розвиток  персоналу 4. Просування персоналу 5. Мотивація та стимулювання
Основні вимоги	1. Наявність творчого  дійового та відсутність декларативного  характеру 2. Системність, комплексність,  всебічність 3. Об’єкт на макрорівні  – все працююче населення та всі його рівні, на мікрорівні – весь трудовий потенціал підприємства 4. Наявність новаторських  підходів, розрахованих на перспективу 5. Послідовно демократичний  характер

 

Відповідно до вищенаведених  критеріїв слід розрізняти тип кадрової політики підприємства, вибір якої визначає ті чи інші конкурентні переваги (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Типи кадрової політики на підприємствах

Пасивна кадрова політика виявляється тоді, коли організація  не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли відсутні прогноз кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу та діагностика кадрової ситуації в цілому.

Реактивна кадрова політика використовується керівництвом організацій, в яких здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. У руслі такої політики керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна кадрова політика виникає тоді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби таких організацій здійснюють діагностику персоналу, а також прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.

Авантюристична кадрова  політика полягає в такому: 1) керівництво  не має якісного діагнозу кадрової роботи, але прагне впливати на ситуацію; 2) кадрова служба не має засобів прогнозування кадрової ситуації, але в програми розвитку організації включаються плани кадрової роботи, які не передбачають своєчасне усунення можливих змін ситуації; 3) плани будуються на емоційних малоаргументованих заходах без попереднього та всебічного розгляду, а при різких змінах ситуації на ринку виявляється нездатність до швидкого здійснення перенавчання персоналу для роботи в нових умовах або залучення із зовнішніх джерел.

Реалізація стратегії  й успішної діяльності підприємств  залежить від забезпечення конкурентоспроможними, кваліфікованими й енергійними фахівцями, оскільки управлінські рішення приймаються і виконуються людьми, і від їх компетентності і професіоналізму залежить якість управління потенціалом і подальший його розвиток.

Характеристики, наведені у табл. 1.2, де узагальнено вимоги до працівників з боку керівництва і з боку клієнтів, можна застосувати до будь-якого підприємства, що надає послуги чи реалізує продукцію.

Таблиця 1.2

Ранжування вимог керівників і клієнтів до працівників [17, с. 218]

Вимога до спеціалістів	Результати опитування
	Керівників		Клієнтів
	% від опитаних	Ранжування вимог	% від опитаних	Ранжування вимог
Висока кваліфікація і компетентність	27,8	1	22,7	2
Схильність до аналітичної  роботи, організаторські здібності	17,5	2	11,3	3
Здатність до генерування ідей	15,3	3	9,3	5
Позитивна ділова репутація	10,3	4	10,1	4
Комунікабельність	10,2	5	31,3	1
Стать	9,9	6	7,5	7
Вікові характеристики: у тому числі: до 27 років 28–35 36–40 старше 40	9,0     25 45 20 10	7	7,8     15 26 37 22	6

 

Як видно з табл. 1.2, керівники підприємств, для яких важлива результативність виконання управлінських рішень, до спеціалістів ставлять вимоги за значущістю в такій послідовності: висока кваліфікація і компетентність; схильність до аналітичної роботи і організаторські здібності; здатність до генерування ідей; позитивна ділова репутація; комунікабельність; стать; вікові характеристики.

Клієнти, для яких основним є спілкування у сфері домовленостей  і співпраці у їх виконанні, вимоги поділяють так: комунікабельність; висока кваліфікація і компетентність; схильність до аналітичної роботи й організаторські здібності; позитивна ділова репутація; здатність до генерування ідей; вікові характеристики; стать.

Стать і вікові характеристики не мають визначальної ролі у вимогах обох опитаних груп, але керівники прихильніше ставляться до працівників вікової категорії 28-35 років (45%), а клієнти більше довіряють спеціалістам віком 36-40 років (37%)  [17, с. 219].

Ранжування вимог дозволяє визначити конкурентоспроможність менеджменту, тому що вона є умовою ефективного існування і успішного функціонування підприємства в певному сегменті ринку.

Важливим є використання професійних схильностей працівників для заохочення їх до кар’єрного зростання та розуміння своєї місії на підприємстві.

Кевін Томпсон запропонував співробітників компанії поділити на чотири типи залежно від рівня розуміння цілей і ступеня залучення до їх досягнення.

1. «Чемпіони» – це та категорія працівників, які раціонально й емоційно включені в роботу підприємства.

2. «Спостерігачі» – ті  співробітники, що займають пасивні позиції, незважаючи на розуміння цілей підприємства.

3. «Мовчазні гармати» – ті працівники, які «горять» бажанням добре виконати роботу, залучені до процесу, але через відсутність чіткого курсу не є активними провідниками ідеї.

4. Працівники за статусом «слабкі зв’язки» займають або вичікувальну позицію або саботують і завжди скаржаться на підприємство [4].

На вітчизняних підприємствах більшість працівників – «чемпіони», оскільки учасники опитування вважають, що цілі підприємства вони знають і розуміють. Це пояснюється тим, що цілі підприємства, що полягають в основному в забезпеченні достатньої величини прибутку, значної частки ринку тощо, знає, власне, кожний співробітник. Але опитування показало також, що досить значна частка припадає на «спостерігачів». Це негативний бік характеристики кадрового потенціалу, тому що на подібних працівників не можна покластися, їхня бездіяльність може призвести до великих втрат.

На жаль, серед керівників середньої ланки таких спостерігачів виявилося 12% від загальної кількості цієї категорії. Враховуючи те, що між топменеджерами і рядовими працівниками знаходиться середня ланка управління, то ситуація, коли ці керівники знають цілі підприємства, але байдуже ставляться до досягнення очікуваного результату, стає загрозливою [5, с. 39].

Суттєвим моментом є важливість розуміння, що «спостерігачі», «слабкі зв’язки», «мовчазні гармати» – це стани співробітників, і для виведення з цього стану необхідна правильна мотиваційна політика як складова загальної кадрової політики підприємства.

Проблема українських  підприємств – відсутність зв’язків між цілями підприємства й інтересами працівника, а тому стає актуальним вибір напряму політики менеджменту.

Активна політика менеджменту  персоналу використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Залежно від того, що є  основою для прогнозів та програм, активна політика менеджменту персоналу може бути або раціональною (усвідомленою), або нераціональною (мало підлягає алгоритмізації та опису).

Відкриту політику менеджменту  персоналу застосовують молоді організації, що ведуть агресивну політику завоювання ринку та орієнтуються на швидке зростання і стрімкий вихід на передові позиції. Їхня політика стосовно набору персоналу характеризується прозорістю для потенційних співробітників на кожному рівні управління. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу й готова або прагне переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має потрібну кваліфікацію.

Закрита політика менеджменту  персоналу можлива на фірмах, що орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, особливого духу приналежності, а також, якщо вони працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу й орієнтується на включення нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівня управління здійснюється з числа співробітників організації [5, с. 40].

Одним з критеріїв ефективної кадрової політики в умовах ринкової трансформації національної економіки є її реалізація за етапами:

І етап – формування стратегічних принципів кадрової політики, визначення її пріоритетних цілей;

ІІ етап – формування організаційно-штатної політики підприємства, що передбачає планування потреби в кадрах, їх структури і штату;

ІІІ етап – формування інформаційної політики, яка полягає в створенні системи руху кадрової інформації;

ІV етап – визначення фінансової політики, яка полягає в формуванні та розподілі коштів і створенні ефективної системи мотивації та оплати праці;

V етап – формування  ефективної політики розвитку  персоналу, яка включає розробку та виконання програм розвитку кар’єри, профорієнтації, адаптації, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу;

VІ етап – оцінка  результатів діяльності персоналу  підприємства.

Таким чином, кадрова політика на підприємстві, яка відповідає вищезазначеним вимогам та реалізується за визначеними етапами, сприятиме конкурентоспроможності персоналу, продукції, підприємства в умовах трансформаційних змін національної економіки.

 

1.2. Кадрова політика  як основа стратегії управління  персоналом

 

Сьогодні ефективне функціонування підприємства будь-якої галузі передбачає наявність чітко сформульованої та обґрунтованої кадрової політики, яка визначає завдання щодо ставлення і до зовнішнього середовища, і до персоналу підприємства. Визначення мети, ідеалів, базових й індивідуальних цінностей у колективі додасть свідомості в діяльності підприємства. Ціль визначає стратегію, структуру команди, розподіляє функції, методи управління і самоврядування. Спрямованість мети на результат діяльності підприємства вносить функціональну залежність в усі процеси, у тому числі й у процеси його самоорганізації.

Кадрову політику підприємства у відносинах із працівниками слід здійснювати на таких принципах: єдина система мотивації праці для всіх співробітників; створення атмосфери, яка заснована на відкритості, взаємоповазі та сприянні розкриттю здібностей кожного працівника зокрема і колективу в цілому; прозорість та об’єктивність системи оплати й мотивації праці; періодичне підвищення заробітної плати у зв’язку із підвищенням продуктивності праці; використання гнучких систем преміювання з метою врахування індивідуального трудового вкладу працівника; створення безпеки і комфорту на робочому місці. Підприємству необхідно орієнтуватися на молодих фахівців, їхній кар’єрний ріст і самореалізацію, а працевлаштування здійснювати за такими початковими даними, як комунікабельність, ініціативність, уміння працювати та досвід роботи в цій сфері.

Діяльність будь-якого  підприємства постійно перебуває під  впливом внутрішніх і зовнішніх чинників, що можуть спричинити ту чи іншу ситуацію у виробничо-господарській діяльності та викликати відхилення від запланованої програми, тому виробничо-господарські ситуації, що виникають, можуть бути передбачуваними або виникати випадково. У цьому разі велику роль відіграє реакція керівника.

Прийняття управлінських  рішень є основною складовою частиною діяльності керівників будь-якого підприємства, тому розуміння всіх тонкощів процесу прийняття рішень у різноманітних умовах, знання й застосування різноманітних методів і моделей прийняття рішень відіграють значну роль у підвищенні ефективності роботи підприємства. Під час прийняття рішень керівнику необхідно враховувати такі чинники, як їх особисті оцінки; час та середовище прийняття рішення; інформаційні обмеження; взаємозалежність рішень; рівень ризику тощо. Але можуть статися такі випадки, коли одне рішення приведе до очікуваного результату, а друге – ні. Тоді, можливо, у процесі його прийняття була допущена одна або декілька помилок, а саме:

– відсутність системного підходу до прийняття рішення;

– прийняття однобічного  рішення;

– вплив емоцій на прийняття  рішення;

– віддання переваги «звичній» альтернативі;

– розгляд позитивних варіантів  без урахування можливого ризику;

– відсутність достовірної  інформації;

– неправильне тлумачення фактів;

– поспішність або імпульсивність при прийнятті рішення [15, 37].

Такі помилки можуть бути виправлені, якщо до прийняття рішення  підходити систематизовано.

Причому перевагу слід віддавати  простим алгоритмам, до складу основних кроків яких входять такі:

– визначення суті проблеми;

– причини її виникнення;

– прийняття необхідних заходів та аналіз їх наслідків;

– прийняття кінцевого рішення.

Більш детально аналітичний  процес прийняття рішень має таку послідовність:

– коротка дефініція теми, щодо якої приймається рішення;

– визначення мети прийняття рішення;

– виявлення наявності необхідних засобів для здійснення рішення;

– аналіз можливих та бажаних альтернативних варіантів здійснення рішень;

– вироблення відповідних альтернативних варіантів;

– оцінка негативних наслідків альтернативного рішення з розрахунком імовірних витрат їх усунення;

– прийняття кінцевого рішення.

Слід відзначити, що система критеріїв оцінки управлінських рішень найбільш повно розроблена для структурованих проблем, які дають змогу застосовувати економіко-математичні методи. За їх допомогою визначаються ефективні рішення, наприклад, за параметрами: строк окупності капіталовкладень, приріст доходів, мінімізація поточних витрат тощо.

У сучасних умовах кризової економіки критерієм вибору рішення  є фактор часу. Затримка у прийнятті рішення або вибір його з тривалим процесом реалізації можуть знизити очікувані результати через інфляцію, зміни економічної політики та інші зовнішні фактори. Тому на етапі розробки рішення керівник повинен проаналізувати велику кількість можливих варіантів цих рішень. Хоча вважають, що прийняття рішень не може бути вибором альтернативи, оскільки альтернатива означає вибір між двома або декількома можливостями, але бувають випадки, коли запропоновані альтернативи дають можливість керівнику наштовхнутися на правильну відповідь.

Однією з основних труднощів  прийняття управлінських рішень є узгодження індивідуальних і командних цілей та перетворення їх у системоутворюючий фактор колективу. Управління процесом самоорганізації в команді не повинне допустити зміни індивідуальних цілей під впливом випадкових факторів. Коли виникає необхідність втручання в хід діяльності підприємства, тобто необхідно прийняти й реалізувати управлінське рішення, слід мати на увазі, що раціональні рішення мають відповідати конкретним вимогам, науковій обґрунтованості, цілеспрямованості, кількісній та якісній визначеності, правомірності, оптимальності. Наукова обґрунтованість прийняття управлінського рішення полягає у врахуванні закономірностей розвитку об’єкта управління, що охоплюють технічні, економічні, організаційні та інші види його діяльності. Цілеспрямованість рішення виражається чіткою метою, пов’язаною зі стратегічними планами розвитку підприємства. Повнота охоплення рішення полягає в чіткості форми його викладення, з однозначністю розуміння завдань, можливості контролю його виконання, лаконічним формулюванням тощо. При цьому повинні бути вказані конкретні способи та засоби виконання дій, необхідні ресурси, терміни виконання, склад виконавців, форми контролю та обліку проміжних і кінцевих результатів, правомірність документів рішення.

Управлінські рішення  в сучасних умовах виконують скеровуючу, координуючу та мобілізуючу функції. Скеровуюча функція рішення пов’язана зі стратегією управління, організацією на довгострокову перспективу; координуюча функція рішень відіграє роль узгодження дій усього колективу, ритмічності діяльності організації; мобілізуюча ж функція рішення полягає в забезпеченні найбільшої активності виконавців і колективів для досягнення сформульованих у рішенні цілей.

Основна мета діяльності керівництва  полягає в скеруванні поведінки  та дії підлеглих на досягнення мети підприємства. Для цього повинні бути задіяні не тільки традиційні методи керівництва та накази, а також співробітництво, взаємодія, порозуміння з підлеглими.

На стиль керівництва найбільше впливає професійна компетентність, потім організаторські, морально-психологічні характеристики діяльності керівника. Відомо, що в колективі конфлікт виникає при наявності інциденту, коли одна зі сторін починає діяти, обмежуючи інтереси іншої сторони. Тоді працівники перебувають у стані нестійкої рівноваги, напруги. І якщо перший стан може бути збалансованим і стабілізованим, то другий – характеризується ризикованим руйнуванням і загостренням ситуації. Велику роль при таких обставинах відіграє поведінка керівника. За умов діяльності колективу інколи конфлікти можуть виникати з будь-якого приводу, але все ж таки переважне значення мають конфлікти, викликані наявністю суперечливих виробничих та особистих інтересів у співробітників. Причинами конфліктів у колективі є те, що мета не збігається з можливостями працівників, відмінність у розумінні важливості інформації, відсутність рівності в керівництві, нечітке планування та розподілення матеріальних ресурсів, плинність кадрів. Усе це породжує міжгруповий конфлікт, який переростає у внутрішньогруповий, а той – у внутрішньоособистісний конфлікт. На спосіб вирішення конфліктів впливає наявність домінуючих рис у характерах керівника та членів колективу.

Сьогодні в діяльності керівників повинні поєднуватися організаційно-економічні, виробничо-технічні та соціально-психологічні аспекти. Для того, щоб керівник міг управляти людьми, потрібно вміти знайти підхід і до колективу в цілому, і до окремої людині в цьому колективі. Індивідуальний підхід буде ефективним тоді, коли керівник знатиме основи психології людини й управління, коли зможе дати характеристику власним психологічним особливостям. Основні ж напрями сучасної кадрової політики підприємства повинні включати систематичну атестацію кадрів, їх підготовку та перепідготовку, а також роботу з резервами кадрів.