Содержание:
1. Введение.
- 2 стр. 2. Глава №1.
- 3 стр. 3. 1.1 Особенности
кадровой стратегии торговых организаций.
- 3 стр. 4. 1.2 Методы управления
кадрами в торговой организации.
- 14стр. 5. Вывод.
- 22 стр. 6. Глава №2.
- 23 стр.
7. 2.1 Общая структура организации.
- 23 стр. 8. 2.2 Оценка эффективности.
- 24 стр. 9. 2.3 Рекомендации.
- 27 стр. 10. Вывод.
- 27 стр. 11. Заключение.
- 28 стр. 12. Список литературы.
- 29 стр.
Введение:
Любое предприятие, ориентированное
на успешное существование и развитие,
планируют свою работу не только на
ближайшее будущее, но и на отдаленную
перспективу.
Важную роль в этих планах
играет кадровая стратегия.
Практика функционирования
многих организаций свидетельствует
о четкой взаимосвязи стратегических
решений по управлению кадрами.
Поэтому планирование работы
с кадрами позволяет добиться
поставленных целей с минимальными
затратами материальных и человеческих
ресурсов.
Значение кадровой стратегии
очень велико и определяется оно
появлением новых задач в управлении
человеческими ресурсами, возникающих
перед российскими предприятиями
в современных условиях всевозрастающей
конкуренции между товаропроизводителями
и роста требований потребителей
к качеству товаров и услуг.
В грамотно разработанной
кадровой стратегии органично соединяются
настоящее и будущее компании.
Кадровая стратегия организации
является важной частью успешного ведения
бизнеса. К основным и наиболее важным
ресурсам организации относятся, прежде
всего, люди.
Хорошо проработанная, соотносящаяся
с реальностью кадровая стратегия
– это одно из самых важных направлений
деятельности руководства организации.
Глава №1.
1.1 Особенности
кадровой стратегии торговых организации
Кадровая
стратегия (стратегия управления персоналом)
- специфический набор основных принципов,
правил и целей работы с персоналом, конкретизированных
с учетом типов организационной стратегии,
организационного и кадрового потенциала
(человеческого ресурса), а также типа
кадровой политики организации.
Практика функционирования торговых
организаций свидетельствует о четкой
взаимосвязи стратегических решений по
их управлению с системой управления персоналом.
Факторы, определяющие
кадровую стратегию:
кадровая стратегия организации определяется
следующими комплексными факторами:
• внешней и внутренней средой функционирования
организации;
• типом стратегии организации, принятой
ее руководством;
уровнем планирования;
открытостью (закрытостью) кадровой политики;
компетенцией персонала.
Анализ внешней среды состоит из двух
частей: 1) анализ макроокружения
(состояние экономики и общая тенденция
на рынке труда, правовое регулирование
в сфере труда, политические процессы
и т. п.);
2) анализ непосредственного окружения
(локальный рынок труда, кадровая политика
конкурентов и др.).
Среди факторов внешней среды можно выделить
исторические и национальные традиции,
состояние рынка труда, сложившиеся социальные
потребности, результаты деятельности
профсоюзов, других общественных организаций
и движений, развитие технологий управления
персоналом, систему образования, кадровую
политику организаций-конкурентов. Анализ внутренней
среды: выявляет состояние и перспективы
развития персонала, стиль управления,
состояние технологии, сложившейся организационной
культуры: Важнейшим элементом анализа
внутренней среды в стратегическом управлении
персоналом является анализ миссии и целей
организации. Среди внутренних факторов
особое внимание следует обратить на организационные
ценности, количественные и качественные
характеристики персонала, финансовые
средства, выделяемые на привлечение на
развитие трудовых ресурсов. Различают несколько
типов стратегии организации:
предпринимательскую стратегию, стратегию
динамического роста, стратегию прибыльности,
ликвидационную стратегию, стратегию
круговорота.
Соответствующие кадровые мероприятия
зависят от открытости или закрытости
кадровой политики. Так, например, в
организациях торгового типа, открытости
кадровой политики и долгосрочному (стратегическому)
уровню планирования кадровые мероприятия
включают: привлечение молодых перспективных
профессионалов; активную информацию
об организации; формирование требований
к кандидатам. Для тех же условий, но при
закрытой кадровой политики в качестве
кадровых мероприятий предусматривается
создание собственных фирменных институтов
и курсов подготовки персоналов.
Компетенция персонала в настоящее время становится
центральным понятием всей концепции
управления персоналом. Под компетенцией
понимается рациональное сочетание знаний,
навыков в работе и способов общения, которыми
обладает работник в данный конкретный
период времени. Кадровая стратегия предполагает
соответствующее развитие компетенции
персонала, исходя из выбранной стратегии
организации.
Стратегическое управление
организацией обеспечивается формированием
и корректировкой управленческих систем,
эффективность которых определяется
прежде всего их способностью создавать
условия для реализации выбранной стратегии.
Особое место в перечне таких систем занимает
система управления персоналом. Её значимость
обусловлена современным пониманием роли
работника в успехе торговой организации.
Технология торговли имеет свою специфику.
Она заключается в высокой доле операций
важным элементом которых является деловое
общение между продавцом и покупателем.
Механизация и автоматизация труда торгового
работника оказывают лишь косвенное влияние
на эффективность такого взаимодействия.
Это определяет особую роль персонала
в достижениях организации. Практика показывает,
что процветания добиваются только те
предприятия, где кадровые вопросы находятся
в центре внимания администрации. Современный
подход к построению системы управления
персоналом получил название « стратегического
управления человеческими ресурсами».
В рамках этого подхода менеджмент организации
направлен на формирование количественного
и качественного состава персонала и создание
условий для наиболее полной реализации
его трудового потенциала.
Разработка системы стратегического управления
человеческими ресурсами включает следующие
этапы:
- определение общих целей
и выработка стратегии управления
персоналом;
- формулирование кадровой политики организации;
- деятельная проработка механизма реализации
стратегии в рамках выделенных функциональных
блоков;
- проектирование организационной структуры
системы управления персоналом;
- формирование информационной системы
управления персоналом.
Стратегия управления персоналом
определяется стратегией управления организацией
и целями управления персоналом. С учётом
выработанной общей стратегии управления
персоналом формулируется кадровая стратегия
предприятия. Она определяет специфику
функциональных блоков кадровой работы,
среди которых целесообразно выделить
следующее:
1. Планирование потребности в трудовых
ресурсах.
2. Обеспечение потребности в персонале
( наём и движение персонала внутри предприятия).
3. Адаптация персонала.
4. Организация труда персонала.
5. Оценка персонала.
6. Стимулирование труда работников.
7. Социально-бытовое обеспечение.
8. Обучение и повышение квалификации персонала.
9. Комплекс мероприятий, связанных с увольнением
работников.
Кадровая стратегия представляет собой
систему взглядов высшей администрации
на специфику кадрово-управленческих
отношений в организации, направленных
на реализацию целей и стратегии развития
её кадрового потенциала. Кадровая политика
определяется ролью, местом, которое отводит
администрация кадрам в системе функционирования
организации.
Основными направлениями в сфере управления
являются следующие:
- обеспечение равных возможностей эффективности
труда;
- анализ рабочих мест;
- планирование рабочих мест;
- набор персонала;
-отбор кадров;
- оценка результативности труда;
- обучение и повышение квалификации персонала;
- планирование карьеры и перемещение
по службе;
- оплата труда, пособия;
- обеспечение трудовой дисциплины;
- трудовые отношения;
- обеспечение безопасных и здоровых условия
труда;
- режим работы ( продолжительность, сменность,
гибкий график и др.). Личностные
характеристики работников. У каждого
отдельного работника есть существенные
характеристики, которые должны быть учтены
при разработке кадровой стратегии.
1. Способность работника
рассматривается в нескольких аспектах:
- механические и двигательно-координационные;
- умственно-творческие ( таланты, способности
к искусству).
2. Образ мышления и склонности.
3. Предпочтения и рабочие интересы.
4. Мотивация. Факторы мотивации в значительной
степени определяют поведение человека
на работе. При этом реализация каждого
направления деятельности по управлению
кадрами должна осуществляться с учётом
предпочтений и интересов работников,
а мотивация должна быть индивидуальной.
Это необходимо для достижения общих целей
предприятия.
5. Личные качества работника включает
в себя такие параметры, как:
- черты характера;
- личностные ценности;
- эмоциональная возбудимость ( типологическая
характеристика);
- добросовестность;
- трудолюбие.
При оценке эффективности кадровой стратегии
учитываются как количественные, так и
качественные показатели:
- результативность труда;
- соблюдение законодательства;
- удовлетворенность работников трудом;
- «текучесть» кадров;
- наличие жалоб;
-частота рабочего травматизма.
Диагностическое моделирование позволяет
провести комплексную оценку возможностей
предприятия с целью формирования обоснованной
программы развития предприятия (в том
числе кадровой политики).
Однозначность трактовки кадровая политика
обеспечивается за счёт разработки специального
документа, регламентирующего реализацию
основных её положений. Он будет являться
визуальным подтверждением намерений
руководящего звена относительно всех
аспектов. взаимоотношений с кадрами.
Документ регламентирующий кадровую политику
организации, утверждается её руководителем
и является обязательным для исполнения.
Документ может быть назван « Концепция
кадровой политики организации» . В наиболее
полный вариант такого документа включаются
следующие разделы:
1.Общие положения.
В этом разделе указываются наименование
организации, миссия, организационная
культура, деловые и нравственные качества
персонала, приоритеты деятельности, уели
и стратегия развития организации, стратегия
и основные задачи управления персоналом.
2. Принципы кадровой политики и их реализация.
Раздел содержит перечень руководящих
принципов кадровой стратегии и их отражение
в обеспечивающих подсистемах ( например
найма, оценки, стимулирования труда, предоставление
социальных льгот и гарантий), в специализированных
программах (например в программе развития
кадров, медицинского страхования). В разделе
даётся описание реализации положения
кадровой политики по обеспечению условий
работы кадров, таких как организация
рабочих мест, организация труда, социально-бытовое
обслуживание кадров.
3. Направления развития
кадрового потенциала.
В разделе даётся перечень действий, обеспечивающих
формирование, использование и развитие
кадрового потенциала, их специфика. А
также описание методов эффективного
группового взаимодействия, взаимовыручки,
сплочённости.
4. Организация работы с кадрами.
В разделе отражается специфика действующей
организации единой автоматизированной
системы управления кадрами, её структура,
перечень и распределение функций, кадровых
полномочий и ответственностей между
субъектами управления, приоритетные
направления деятельности. В разделе можно
привести описание информационного, методического
и технического обеспечения кадровой
работы. Целесообразно изложить формы
и порядок повышения квалификации по управлению
кадрами менеджерами всех уровней, систему
их поощрения за достижение высоких результатов
в этой области.
5. Перечень регламентирующих документов.
Раздел содержит наименование утверждённых
внутренних регламентов и документов,
регулирующих работу кадров организации
(коллективный договор, штатное расписание,
инструкции, правила, нормы). Их влияние
на принимаемые решения.
Особое внимание уделяется формулированию
принципов кадровой политики. Принципы
кадровой политики представляют собой
руководящие правила, подходы к решению
кадровых вопросов предприятия. Они являются
идеологическим стержнем кадровой политики,
регламентирующим реализацию всех направлений
работы с кадрами. Принципы определяют
специфику реализации отдельный функциональных
блоков кадровой работы.
Наиболее часто используются в практической
работе отечественных и зарубежных компаний
следующие принципы:
1. Длительный наём.
Направлен на формирование
интеллектуальной элиты и надежного исполнительского
звена организации. Его суть заключается
в моральном обязательстве администрации
обеспечивать постоянную занятость работникам.
Его реализация предусматривает разработку
системы стимулов, обеспечивающих заинтересованность
кадров в продолжении трудовой деятельности
на данном предприятии.
2. Уважение личности работника.
Подразумевает приоритет прав личности
работника в структуре ценностей организации.
Его использование позволяет задействовать
важнейший инструмент повышения эффективности
труда работника- осознание собственной
значимости. Этот мотивационный фактор
играет особую роль в организациях, не
обладающих значительными финансовыми
ресурсами для своего развития либо проводящих
активную политику внедрения на целевые
рынки. В соответствии с этим принципом
в центре внимания администрации находится
человек, его систем профессиональных
ценностей. Реализация этого принципа
также предусматривает предоставление
работнику полного объёма информации
о работе предприятия, затрагивающего
его интересы.
3. Единый статус.
Это статус равных возможностей профессионального
и служебного роста, равных прав на одинаковые
условия труда для всех категорий кадров
вне зависимости от уровня занимаемой
должности.
4. Законность.
Предусматривает неукоснительное соблюдение
администрацией действующего трудового
законодательства, подзаконных актов,
соглашений, обеспечивающих соблюдение
прав трудящихся.
5. Демократизация управления кадрами.
Предусматривает не только гласность,
но и право работников принимать участие
в выработке решений в областях, затрагивающих
их непосредственные интересы.
6. Профессионализм и компетентность
кадров.
Этот принцип реализуется не только в
отношении специалистов организации-
экономистов, маркетологов, работников
коммерческих служб, отделов продаж,- но
и в отношении торгово- оперативного персонала.
Компетентность работников обеспечивается
за счёт скоординированных схем комплектования,
оценки, обучения и стимулирования высокого
профессионального уровня работников.
7. Принцип оптимизации использования
кадровых ресурсов.
Его реализация предполагает систематических
мониторинг кадрового потенциала кадров
(создание благоприятных условий труда
и отдыха, перераспределение функций,
формирование системы ответственности
менеджеров за качество работы с кадрами
и т.д)
8. Стимулирование труда кадров с учётом
его индивидуальных особенностей.
Реализация этого принципа способствует
повышению результативности работника.
Он предполагает подбор индивидуальных,
значимых для работника стимулов к труду
и вознаграждению в соответствии с ними.
9. Холистический (целостный) подход в отношениях
с персоналом. Его реализация - важнейшее
условие формирования доверия персонала
в руководству, чувства защищённости,
приверженности предприятию. Такие отношения
формулируют благоприятный психологический
климат в коллективе. Реализация принципа
требует от администрации как внимания
к трудностям, с которыми работник сталкивается
на работе, так и оказания помощи в решении
социально-бытовых проблем (здоровье,
питание, отдых, улучшение условий быта).
10. Корпоративность.
Реализация принципа связана с разработкой
системы мер по формированию сильной корпоративной
культур. Проводимые мероприятия строятся
на культивировании корпоративных ценностей,
формируют чувство причастности к успеху
предприятия.
На основе общих принципов
кадровой политики разрабатываются
частные, отражающие политику администрации
в области найма, оценки персонала,
стимулирования его деятельности.
Принципиальное отличие современного
подхода к организации кадровой работы
касается прежде всего содержания и характера
распределения кадровых функций между
специализированными подразделениями
и линейными руководителями. Основной
объём работы и принятия решения управлению
кадрами концентрируются в руках непосредственных
руководителей, основными критериями
оценки труда руководителя должно быть
качество работы с кадрами.
Специализированные службы выполняют
функции стратегического центра управления
кадровыми ресурсами организации. Они
координируют кадровую работу, являются
источником информационного и методологического
обеспечения. Крупные и средние предприятия
торговли имеют в своей структуре специализированные
подразделения. Названия могут быть различными:
отделы кадров, службы управления персоналом
(трудовыми ресурсами, кадровым потенциалом).
На небольших предприятиях торговли функции
отделов кадров( за исключением чисто
технических) выполняются специалистом,
который несёт ответственность за организацию
работы с персоналом и её качество( например,
заместитель директора по кадрам, администратор
по кадрам). Если выделить отдельного работника
не предоставляется возможным, ответственность
за работу с кадрами возлагается на руководителя
предприятия, его заместителя или любого
другого специалиста, имеющего опыт работы
в данной и прошедшего специальную подготовку.
Функции кадровых служб делятся на творческие,
реализация которых требует специальной
подготовки, и функции по техническому
обслуживанию специалистов(учёт, делопроизводство,
сбор и обработка документов, техническая
реализация установленных процедур). Исполнение
технических функций не требует высокой
квалификации и может осуществляться
работниками со средним, средним специальным
образованием. Реализация творческих
функций является главным назначением
работы кадровых служб и требует опыта
и специальной подготовки. К творческим
функциям относят:
- стратегическое планирование потребности
в трудовых ресурсах и их движения в организации;
- формирование структуры занятости внутри
организации;
- подбор и расстановку кадров;
- разработку системы найма персонала;
- разработку систем оценки персонала
и стимулирование его труда,в том числе
тарифных сеток, схем, окладов, систем
морального и материального поощрения;
- организацию работы по адаптации, развитию
персонала, повышению его квалификации;
-контроль и обеспечение соблюдения трудовой
дисциплины;
- обеспечение рациональной организации
труда, создание оптимальных условий труда
и отдыха, обеспечение техники безопасности
и др.
1.2 Методы управления
кадрами в торговой организации.
Методы управления кадрами
- это способы осуществления управленческих
воздействий на коллектив в целом, отдельные
группы и непосредственно на работников,
обеспечивающие реализацию стратегии
управления кадрами. Выделяют административные,
экономические, социально-психологические
методы, которые различаются способами
воздействия на людей.
1. Административные методы( организационно-распорядительные)
базируются на власти, дисциплине и взысканиях,
являясь способом осуществления управленческих
воздействий на кадры. Можно выделить
следующие основные способы административного
воздействия:
– организационные воздействия- основаны
на подготовке и утверждении внутренних
нормативных документов, регламентирующих
деятельность кадров торговой организации.
К ним относятся устав организации, коллективные
договор между администрацией и трудовым
коллективом, правила внутреннего распорядка,
организационная структура управления,
штатное расписание, положения о структурных
подразделениях, должностные инструкции
сотрудников и организация рабочих мест.
Организации, обладающие высоким уровнем
организационных воздействий, доведённых
до стандартов предприятия и регламентов
управления, высокой трудовой и исполнительной
дисциплиной, практически не испытывают
необходимости в применении распорядительных
воздействий. Применение организационных
воздействий в значительной степени зависит
от менталитета работников, их желания
неукоснительно соблюдать формальные
инструкции и работать по правилам, утвержденным
администрацией.
Способами распорядительного воздействия
выступают приказы, распоряжения, указания,
инструкции, целевое планирование, нормирование
труда, координация работ и контроль исполнения.
Наиболее категоричной формой распорядительного
воздействия является приказ. Он обязывает
подчиненных точно выполнить принятое
решение в установленные сроки, а его неисполнение
влечёт за собой санкцию.
Нарушение трудовой дисциплины влечёт
за собой применение к провинившемуся
работнику со стороны администрации дисциплинарных
мер воздействия. Вид дисциплинарного
взыскания определяется исходя их тяжести
совершённого поступка и размера нанесенного
ущерба. Различают мелкие, серьёзные и
грубые нарушения.
К мелким относят единичные случаи опоздания
на работу, случаи непродолжительного
отсутствия на рабочем месте, единичные
факты посторонних разговоров или занятий.
В отношении подобных нарушений может
быть сделано устное замечание.
Серьёзные нарушения (неоднократные опоздания
на работу, прогулы, случаи несоответствия
качества обслуживания покупателей установленными
в организации стандартам, факты некачественного
выполнения установленных обязанностей,
занятия во время работы посторонними
делами) наказываются дисциплинарными
взысканиями, выговором, строгим выговором.
К грубым нарушениям в торговле относят:
- совершенствование по месту работы хищения
товарно-материальных ценностей;
- наличие серьёзных, обоснованных жалоб
покупателей на качество обслуживания;
- серьёзные нарушения действующих правил,
процедур, повлекшие за собой нанесение
материального ущерба и ущерба имиджу
предприятия;
- оскорбительное поведение;
- повторное неисполнение трудовых обязанностей,
обоснованных требований руководителя,
за которое имеется дисциплинарное взыскание;
- грубая небрежность, халатность, серьёзное
упущение, повлекшие за собой потерю прибыли
организации;
- совершение работниками,
обслуживающими денежные и товарные
ценности, действий, повлекших за
собой утрату доверия;
-нарушение конфиденциальности, этических
норм;
- другие грубые нарушения подпадающие
под положения ст. 81 ТК РФ.
При наличии грубых нарушений следует
немедленное увольнение.
2. Экономические методы управления кадрами
представляют собой совокупность способов
управленческого воздействия на экономические
интересы кадров, обеспечивающие единство
целей работодателя и наёмного работника.
Они подразделяются на две основные группы:
· материальное стимулирование
· экономическая ответственность
Материальное стимулирование- денежные
выплаты и предоставление иных материальных
прав- способствует увеличению вклада
работника в достижение целей организации.
Различают денежное и не денежное материальное
стимулирование.
К денежному относят основную и дополнительную
часть заработной платы, включающую различные
стимулирующие денежные выплаты, выплаты
компенсационного характера, предусмотренные
законодательством РФ, тарифными соглашениями
и внутренними положениями организации
Не денежное материальное стимулирование
включает:
- скидки на приобретение товаров, в том
числе реализуемых в магазине;
- оплата услуг и различного рода льготы
( оплата питания, жилья, учёбы, медицинских
услуг);
-материальные нефинансовые вознаграждения9
подарки, сувениры) ;
- подарки ко дню рождения, свадьбе, по
случаю рождения ребёнка;
- семейные подарки (праздничные продуктовые
наборы, абонементы в оздоровительные
культурные учреждения);
- совместное проведение досуга, организуемое
руководством( праздничные и юбилейные
торжества, вечеринки, загородные экскурсии)
;
- оплата медицинских страховок.
Не денежные выплаты, с одной
стороны, повышают уровень потребления
работником, с другой стороны,- служат
средством морально-психологического
воздействия.
Оплата труда является основным мотивом
трудовой деятельности и денежным измерителем
стоимости рабочей силы. Она обеспечивает
связь между результатом труда и его процессом
и отражает количество и сложность труда
работников различной квалификации. Устанавливая
должностные оклады для служащих и тарифные
ставки для рабочих, руководство определяет
нормативную стоимость рабочей силы с
учетом средних затрат труда при его нормальной
продолжительности. Вознаграждение определяет
индивидуальный вклад работников в достижение
целей организации. Денежные стимулы напрямую
связывают результаты труда каждого подразделения
и работника с главным экономическим критерием
предприятия - прибылью.
Экономические методы выступают в качестве
различных способов воздействия руководителей
на персонал для достижения поставленных
целей. При позитивном использовании экономических
методов конечный результат проявляется
в здоровом морально-психологическом
климате организации и высокой норме прибыли.
Наоборот, при неправильном использовании
экономических законов, их игнорировании
или пренебрежении ими можно ожидать низких
результатов и неблагоприятной трудовой
атмосферы.
3. Социально-психологические методы -
это способы осуществления управленческих
воздействий на кадры, базирующиеся на
использовании закономерностей социологии
и психологии. Объектом воздействия этих
методов являются группы людей и отдельные
личности. По масштабам и способам воздействия
эти методы можно разделить на две основные
группы:
социологические методы, которые направлены
на группы людей и их взаимодействия в
процессе производства;
психологические методы, которые
направленно воздействуют на личность
конкретного человека. Такое разделение
достаточно условно, так как в
современном мире человек всегда
действует не изолированно, а в
группе разных по психологии людей. Однако
эффективное управление человеческими
ресурсами, состоящими из совокупности
высокоразвитых личностей, предполагает
знание как социологических, так
и психологических методов.
Социологические методы управления играют
важную роль в управлении человеческими
ресурсами, так как позволяют устанавливать
значение и место сотрудников в коллективе,
выявлять лидеров и обеспечивать их поддержку,
связывать мотивацию людей с конечными
результатами производства, обеспечивать
эффективные коммуникации и разрешение
конфликтов в коллективе. Рассмотрим подробнее
существующие методы социологического
управления, которые применяются в системе
менеджмента организации.
Социальное планирование обеспечивает
постановку социальных целей и критериев,
разработку социальных нормативов и плановых
показателей, достижение конечных социальных
результатов. Например, увеличение продолжительности
жизни, снижение уровня заболеваемости,
рост уровня образования и квалификации
работников, сокращение производственного
травматизма. В настоящее время проблема
социального планирования актуальна для
многих крупных западных японских компаний,
которые успешно используют передовой
опыт советского периода.
Социологические методы исследования
составляют научный инструментарий в
работе с кадрами, они представляют необходимые
данные для подбора, оценки, расстановки
и обучения персонала и позволяют обоснованно
принимать кадровые решения:
- анкетирование позволяет собирать необходимую
информацию путем массового опроса людей
с помощью специальных анкет;
- интервьюирование предполагает подготовку
до беседы сценария ( программы), затем
в ходе диалога с собеседником- получение
необходимой информации;
- социометрический метод незаменим при
анализе деловых и дружеских взаимосвязей
в коллективе, когда на основе анкетирования
сотрудников строится матрица предпочтительных
контактов между людьми, которая показывает
и неформальных лидеров в коллективе;
- метод наблюдения позволяет выявить
качества сотрудников, которые могут быть
обнаружены лишь в неформальной обстановке
или крайних жизненных ситуациях;
- собеседование является распространенным
методом при деловых переговорах, приеме
на работу, воспитательных мероприятиях,
когда в неформальной беседе решаются
небольшие кадровые задачи;
- мораль является особой формой общественного
сознания, регулирующего действия и поведения
человека в обществе с помощью нравственных
норм. В настоящее время лучшие западные
компании ставят в качестве первостепенной
задачи формирование корпоративной культуры
и морали;
- партнерство составляет важный элемент
любой социальной группы и заключается
в налаживании разнообразных форм взаимоотношений,
на базе которых организуется общение
людей. В партнерстве люди выступают как
равноправные члены во взаимоотношениях
между собой в отличие от формальной связи
руководителя с подчиненными, где имеет
место зависимость одного человека от
другого. Различают такие формы партнерства:
деловые, дружеские, по увлечениям, семейные-
между родственниками, сексуальные- интимные
взаимоотношения людей. Таким образом,
партнерство составляет один из ключевых
компонентов корпоративной культуры предприятия
и социологических методов в работе с
персоналом.
Большую часть в организации
играет общение как форма взаимодействия
людей на основе непрерывного обмена
информацией. Межличностное общение
возникает между различными людьми
в формах руководитель - подчиненный-сотрудник-друг
и других, более сложных формах
общения нескольких людей. Личностное
общение имеет место в простых
формах взаимоотношений руководителя
с подчиненным, сотрудников между
собой, когда существуют два субъекта
коммуникаций.
Вербальное, или словесное, общение возникает
в процессе устного и письменного обмена
информацией. Невербальное общение имеет
место, когда используются другие знакомые
формы передачи информации, например жесты,
мимика, звуки, поза и т.д. Управленческое
общение включает в себя три основных
этапа: выдача распорядительной информации,
получение обратной информации, выдача
оценочной информации.
Все формы человеческого общения имеют
различные цели и задачи, пытаются увязать
между собой различные интересы, т. е выступают
в качестве прямого регулятора конфликтов.
Конфликт в современном менеджменте является
формой столкновения противоборствующих
сторон, которые по ходу действия трансформируются
в сюжет и заканчиваются положительными
или отрицательными последствиями для
сторон конфликта.
Психологическое планирование предполагает
постановку целей развития и критериев
эффективности, разработку психологических
нормативов, методов планирования психологического
климата и достижения конечных результатов.
К наиболее важным результатам психологического
планирования можно отнести:
- формирование подразделений на основе
психологического соответствия сотрудников;
- комфортный психологический климат в
коллективе;
- формирование личной мотивации людей
исходя из философии организации;
- минимизацию психологических конфликтов;
- разработку служебной карьеры на основе
психологической ориентации работников;
- рост интеллектуальных способностей
членов коллектива и уровня их образования;
-формирование корпоративной культуры
на основе норм поведения м образов идеальных
работников.
Отрасли психологии и знание их методов
исследования позволяют сделать правильных
анализ душевного состояния людей, построить
их психологические портреты, разработать
способы устранения психологического
дискомфорта и формировать хороший климат
коллектива.
Психология труда изучает аспекты профессионального
отбора, профориентации, профессионального
утомления, напряженности и интенсивности
труда, несчастных случаев. Совершенствование
системы обучения персонала. На сегодняшний
день рост конкуренции среди торговых
компаний – общая тенденция рынка. Все
чаще открываются красивые магазины, недалеко
друг от друга и со сходным ассортиментом.
Изменился сам потребитель – он предпочитает
качественное обслуживание. В новых условиях
торговые компании растут и процветают,
пока они нужны клиенту, поэтому качество
обслуживания выходит на первое место,
становится одним из основных конкурентных
преимуществ. Если организация хочет,
чтобы удовлетворенный клиент продолжал
иметь с ней дело, она должна обеспечить
превосходный сервис. Развитие персонала
в данном направлении является важнейшим
условием ее успешного функционирования.
Несоответствие же квалификации персонала
требованиям клиента отрицательно сказывается
на результатах торговой деятельности,
даже если товар очень популярен, ассортимент
велик и торговые точки расположены в
удобных местах. Учитывая все это, необходимо
развивать клиенто ориентированный подход
при обучении торгового персонала. Вывод:
Значение кадровой стратегии очень велико
и определяется оно появлением новых задач
в управлении кадровыми ресурсами,
возникающих перед предприятиями в современных
условиях всевозрастающей конкуренции
между товаропроизводителями и роста
требований потребителей к качеству товаров
и услуг. В наше время больше идет отток
квалифицированных кадров, чем приток.
В этой сложившейся ситуации предприятия
не могут решать задачи управление человеческими
ресурсами без стратегического планирования,
без выработки внешних и внутренних
условиям кадровой стратегии.
