Кадровая стратегия

Содержание

Введение

1. Теоретические  основы кадровой стратегии организации

1.1 Сущность  и значение кадровой стратегии  организации

1.2 Классификация  кадровой стратегии организации

1.3 Критерии  оценки кадровой стратегии организации

2. Анализ  эффективности кадровой стратегии  организации на примере ООО  «ТНГ-Групп»

2.1 Общая  характеристика предприятия

2.2 Анализ  системы управления ООО «ТНГ-Групп»

2.3 Анализ  кадровой стратегии ООО «ТНГ-Групп»

3. Совершенствование  кадровой стратегии организации

Выводы и  предложения

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование  и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу.

Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Практика  функционирования многих организаций  свидетельствует о четкой взаимосвязи  стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Сущность  стратегии организации состоит  в обеспечении скоординированной  разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений  организации в целом и системы  управления персоналом.

Значение  кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых  задач в управлении человеческими  ресурсами, возникающих перед российскими  предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

В грамотно разработанной кадровой стратегии  органично соединяются настоящее  и будущее компании.

Оценивая  и распределяя персонал, менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников  в соответствии с перспективами  развития организации.

Кадровая  стратегия организации является важной частью успешного ведения  бизнеса. К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди.

Хорошо проработанная, соотносящаяся с реальностью  кадровая стратегия - это одно из самых  важных направлений деятельности руководства  организации.

Это позволяет  добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также  их взаимоотношения с внешней  средой.

Разрабатывать стратегию - значит определять способы  и пути управления человеческими  ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами  успешных менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии  основаны на управлении изменениями  и предупреждении изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к  коррективам.

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества.

Конкурентоспособное предприятие стремится максимально  эффективно использовать возможности  сотрудников, создавая все усилия для  наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала.

Актуальность  работы определяется появлением новых  задач в управлении человеческими  ресурсами, возникающих перед российскими  производственными предприятиями  в современных экономических  условиях всевозрастающей конкуренции  между товаропроизводителями и  роста требований потребителей к  качеству товаров и услуг.

Также в условиях кризиса одним из самых важных конкурентных преимуществ становится персонал организации, его умения и навыки играют ключевую роль в конкурентной борьбе, а, следовательно, необходимо правильно использовать данное преимущество посредством кадровой стратегии.

В работе использовались труды доктора экономических  наук, профессора, заслуженного деятеля  науки РФ Кибанова А. Я.; почетного профессора международного университета в Сан-Диего Игоря Ансоффа; профессора, декана Высшей школы бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова О. С. Виханского; заслуженного деятеля науки и техники РСФСР, профессора, доктора экономических наук Б.З. Мильнера и др., а также периодических изданий по управлению персоналом.

В изученной  литературе не предложено универсальных  мероприятий по выходу из кризиса, рассматривается, как правило, лишь теоретический  подход к управлению кадрами в  кризисных ситуациях.

Целью выпускной  квалификационной работы выступает  разработка кадровой стратегии предприятия  на основе изученной теоретической  базы и проведенного анализа.

Исходя из этого, задачами работы являются:

1) выявить  сущность и значение кадровой  стратегии организации;

2) рассмотреть  классификации кадровых стратегий  организации;

3) изучить  критерии оценки кадровой стратегии;

4) дать общую  характеристику объекта исследования;

5) проанализировать  его систему управления;

6) дать оценку  кадровой стратегии;

7) разработать  проект предложений и рекомендаций  по повышению эффективности кадровой  стратегии в условиях кризиса;

8) оценить  и обосновать мероприятия по  улучшению кадровой стратегии  объекта исследования.

Объектом  исследования является Общество с ограниченной ответственностью «ТНГ-Групп».

Предмет исследования - процесс разработки кадровой стратегии.

Структура дипломной  работы включает в себя: введение, теоретический, аналитический, рекомендательный разделы, выводы и предложения, список использованной литературы и приложения.

В первом разделе  рассматриваются теоретические  основы кадровой стратегии организации, а именно: определяется сущность и  значение кадровой стратегии для  организации, дается классификация  наиболее часто применяемых кадровых стратегий организаций, определяются критерии, по которым можно оценить  кадровую стратегию организации.

Во втором разделе дается общая характеристика изучаемого предприятия, анализируется  система управления ООО «ТНГ-Групп», проводится анализ кадровой стратегии.

В третьем  разделе на основы выявленных недостатков  предлагаются мероприятия по совершенствованию  кадровой стратегии, а именно: разрабатывается  проект предложений и рекомендаций по повышению эффективности кадровой стратегии в условиях кризиса, дается оценка и обоснование мероприятий  по улучшению кадровой стратегии  организации.

1. Теоретические основы  кадровой стратегии  организации

1.1 Сущность и значение  кадровой стратегии  организации

Кадровая  стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. По мнению Кибанова А.Я., кадровую стратегию организации можно рассмотреть как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации [22. С.223].

На сегодняшний  день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся  возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что  выдвигает проблему создания системы  управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных  на сближение интересов работника  с интересами организации [18. С.76].

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование  и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций  свидетельствует о четкой взаимосвязи  стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей  с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Ансофф выделяет пять элементов, оказывающих огромное влияние на кадровую стратегию организации: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней [4. С.72].

Представительства зарубежных компаний были первыми, кто  начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического  планирования работы с персоналом только еще получает распространение и  в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации  все больше внимания проявляют к  этой области планирования.

По мнению Старобинского Э.Е., кадровая стратегия  организации определяется факторами:

- внешней  и внутренней средой функционирования  организации;

- типом стратегии  организации, принятой ее руководством;

- уровнем  планирования;

- открытостью  или закрытостью кадровой политики;

- компетенцией  персонала [40. С.114].

Основными чертами  кадровой стратегии организации  являются:

- долгосрочный  характер (формирование психологических  установок, системы мотивации,  структуры персонала, системы  управления персоналом требует  длительного периода времени);

- связь со  стратегией организации в целом  (изменение стратегии организации  требует корректировки кадровой  стратегии, т.е. изменение структуры  и численности персонала, его  навыков и квалификации, стиля  и методов управления) [22. С.221].

Сущность  стратегии организации состоит  в обеспечении скоординированной  разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений  организации в целом и системы  управления персоналом. Поэтому, по мнению Виханского О.С. и Наумова А.И., в ходе выполнения стратегии решаются основные задачи:

- устанавливается  приоритетность среди административных  задач, т.е. задач общего руководства,  с тем, чтобы их относительная  значимость соответствовала той  стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать  организация и система стратегического  управления персоналом. В первую  очередь это касается таких  задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей  и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

- устанавливается  соответствие между выбранной  кадровой стратегией и внутриорганизационными  процессами, процессами внутри системы  управления персоналом, с тем,  чтобы деятельность организации  была сориентирована на осуществление  выбранной стратегии. Такое соответствие имеет место по некоторым характеристикам организации, например: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

- выбирается  необходимый и соответствующий  данной кадровой стратегии стиль  руководства организацией в целом  и отдельными подразделениями  [13. С.427].

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его  обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование  и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников [29. С.108].

Реализация  кадровой стратегии включает два  этапа: внедрение стратегии и  стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения  стратегии включает:

- разработку  плана внедрения кадровой стратегии; 

- разработку  стратегических планов подразделений  системы управления персоналом  в целом; 

- активизацию  стартовых мероприятий по внедрению  стратегии. 

Внедрение стратегии  предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых  предполагает данная стратегия. Все  это происходит посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками  системы управления персоналом.

На процесс  внедрения стратегий влияют следующие  факторы:

- наличие  технологий (механизмов) внедрения  стратегий; 

- качество  оперативных и тактических решений  системы управления персоналом;

- взаимосвязь  и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;

- качество  организационных структур системы  управления персоналом и организации  в целом; 

- наличие  и качество обратных связей  с внутренней и внешней средой;

- качество  и совместимость с организационной  культурой; 

- качество  и состав применяемых методов  управления персоналом [33. С.510; 34. С.412].

Цель стратегического  контроля - определить соответствие или  отличие реализуемой кадровой стратегии  состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений  в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов [7. С.64].

На формирование и осуществление процесса стратегического  контроля воздействуют факторы:

- системы  стратегического управления персоналом;

- системы  стратегических целей и задач,  промежуточных критериев; 

- ход внедрения  системы стратегического управления  персоналом и реализации стратегии; 

- соответствие  реализуемых стратегий и качества  систем состояния среды; 

- качество  обратной связи; 

- наличие  и качество механизмов координации. 

Начиная с 80-х  гг. прошедшего столетия в качестве обобщенной характеристики квалификации работников используется понятие «компетенция». По мнению Французского ученого Г. Канака, компетенция определяется как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники. Но в современном производстве готовность работника к эффективной трудовой деятельности оценивается с точки  зрения не только его профессиональной компетентности, связанной с его  специализацией, но и социальной компетентности. Социальная компетентность отражает способности  работника, необходимые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и  вне организации, для творческой, инновационной и предпринимательской  деятельности.

Таким образом, компетентность человеческих ресурсов рассматривается как совокупность знаний, навыков, способностей, ценностей  и норм поведения работников, определяемых целями организации и заданностью конкретной ситуации, а также картой компетенций, описывающей профессиональные, социальные и личностные характеристики, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» - корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.

Определив будущие потребности организации в новых сотрудниках и разработав профиль компетенций (требования) к должностям, кадровая служба должна разработать и реализовать программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку среди кандидатов.

Источники набора персонала традиционно делятся  на внутренние и внешние. Внутренний набор - это набор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

К внутренним источникам набора персонала относятся:

- объявления  об образовании вакансий с  приглашением участвовать в конкурсе  работников предприятия; 

- внутрифирменное  перемещение персонала; 

- персонал, состоящий в кадровом резерве  организации. 

Внешний набор - это набор специалистов, ранее  не связанных с организацией трудовыми  отношениями, из внешних источников.

К внешним  относятся:

- рекламные  объявления в средствах массовой  информации;

- прямые  обращения кандидатов в организацию; 

- взаимодействие  с кадровыми агентствами; 

- сотрудничество  с учебными заведениями и школами  бизнеса; 

- поиск персонала  через Интернет;

- лизинг  персонала. 

Выбор источника  набора новых сотрудников определяется кадровой стратегией и кадровой политикой  компании, ее финансовыми возможностями, привлекательностью (брэндом) организации, а также ситуацией на рынке труда.

Проведя организационную  работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диагностике и  отбору.

Для разработки и реализации кадровой стратегии  организации создаются рабочие  группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут  включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.

Значение  кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых  задач в управлении человеческими  ресурсами, возникающих перед российскими  предприятиями в современных  условиях всевозрастающей конкуренции  между товаропроизводителями и  роста требований потребителей к  качеству товаров и услуг. Экономический  кризис проявился не только в снижении объемов производств и росте  числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных  кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных  учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В этой сложившейся ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий [39. С.101-102].

Разрабатывать стратегию - значит определять способы  и пути управления человеческими  ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами  успешных менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии  основаны на управлении изменениями  и предупреждении изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к  коррективам.

В грамотно разработанной кадровой стратегии  органично соединяются настоящее  и будущее компании. Оценивая и  распределяя персонал, менеджер одновременно решает задачу развития профессионального  потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития организации.

Эффективность определения кадровой стратегии  определяется степенью сформированности компонентов управленческого мышления руководителя:

- рабочей  концепции (как совокупности конструктивных  принципов);

- модели (как  идеального образа действий);

- философии  (как набора представлений);

- методологии  (как системы методов анализа  и преобразования).

Кадровая  стратегия организации является важной частью успешного ведения  бизнеса. К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди. Хорошо проработанная, соотносящаяся  с реальностью кадровая стратегия - это одно из самых важных направлений  деятельности руководства организации. Это позволяет добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой [43. С.231].

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Существует немало печальных примеров того, как непродуманные решения кадровых вопросов приводили организацию к краху. Если предприятие свой персонал рассматривает как основной источник стабильного существования и процветания бизнеса, то практика говорит о том, что такие организации добиваются успеха и могут быть конкурентоспособными [19. С.97].

В качестве вывода можно отметить, что в работе с кадрами наступил новый период, когда происходит возрастание внимания к личности работника, к поискам  новых стимулов. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование  и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует  о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

На кадровую стратегию организации оказывают  влияние элементы: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму  работы с персоналом ни выбрала организация, и какую кадровую стратегию не использовала, каждый из этих элементов  должен быть тщательно проанализирован  и отражен в ней.

1.2 Классификация кадровой  стратегии организации

Многие руководители считают, что кадровая стратегия  является составной частью общей  экономической стратегии предприятий  и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с  персоналом на предприятии:

- кадровая  стратегия зависит от стратегии  организации в целом;

- стратегия  организации зависит от кадровой  стратегии;

- кадровая  стратегия и стратегия организации  в целом взаимозависимы;

- кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно [25. С.58].

Первая концепция: кадровая стратегия зависит от стратегии  организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию  как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения  в отдельности и компании в  целом. Это происходит потому, что  требования различных отделов к  сотрудникам могут значительно  различаться. В такой ситуации работники  службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям  руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

В концепции  зависимости кадровой стратегии  от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, она предполагает необходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям. Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные затраты и денег, и времени. Еще одним минусом этой является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Вторая концепция: стратегия организации зависит  от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что  у работодателя не всегда есть возможность  найти мотивированный персонал с  нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации  требует времени. Поэтому новые  направления ведения бизнеса  ограничены потенциалом имеющихся  работников. Такое ограничение очень  важно в случаях, когда руководство  считает основным ресурсом сумму  знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных  человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение  внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы  компании ограничены и привязаны  к управлению кадрами компании.