Кадровая служба. 3

         1.РОЛЬ И СТАТУС  КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В СИСТЕМЕ  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 

     В советский период отделы кадров были практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с  тем же названием в странах  с рыночной экономикой, три фактора  общественной жизни того периода  определяли эту специфику - централизованное руководство народным хозяйством, политизация  экономики и тоталитарная идеология. На отделы кадров были возложены только функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовке. Нередко последние из функций  выполняли отделы подготовки кадров.

         В настоящее время  отделы кадров все еще не являются ни методическим, ни координирующим центром  кадровой работы. Они структурно разобщены  с отделами организации труда  и заработной платы, отделом подготовки кадров, социально-бытовыми и другими  подразделениями предприятия, которые  выполняют функции управления кадрами. Отсутствует на предприятиях единая система работы с кадрами, не изучаются  способности и склонности работников, нет системы профессионального  и должностного продвижения их в  соответствии с деловыми и личными  качествами. [2]

         По мере ослабления централизованной системы управления экономикой и развитием рыночных отношений перед предприятиями  начали вставать принципиально новые  задачи, связанные с управлением  человеческими ресурсами - это задачи определения текущей и перспективной  потребности в персонале; изучение и анализ рынка труда; вопросы  стимулирования труда и кадровой политики, выражающиеся в процессе и форме найма; разработка индивидуальных планов карьеры.

         Решение этих задач  требует совершенно иных навыков, чем  те, которые были достаточны для  ведения документации и составления  отчетов. Для эффективного управления персоналом и обеспечения нормальных условий его работы необходимо уметь делать социально-психологическую диагностику, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управлять производственными и социальными конфликтами и стрессами, планировать потребности в персонале и их деловой карьеры, управлять трудовой мотивацией. [4]

         При переходе к рынку  решение этих проблем выдвигается  на первый план и в их решении  заинтересовано каждое предприятие. Сегодня  не всегда работники кадровых служб  оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные  решения проблем, связанные с  управлением персоналом. В этой связи  возникает вопрос: как изменить, реорганизовать кадровую службу предприятия, какие функции она должна выполнять, какие навыки и знания нужны работникам этой службы?

         Среди множества  современных организаций многонациональные  корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы управления человеческими  ресурсами занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в  развитии организации. Поэтому необходимо обратиться к опыту стран с  рыночной экономикой и посмотреть, в чем состоят современные  концепции управления персоналом на предприятии 1. Обобщенный анализ работы отделов управления человеческими  ресурсами транснациональных корпораций позволяет построить некоторую  модель управления персоналом.

         Первым этапом модели при формировании штата является разработка и реализация кадровой политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение сотрудников, которые смогут выполнить предстоящую работу. Для  этого необходимо начать с анализа  должности (работы). Чтобы сделать  это, работники кадровой службы должны:

         а) знать способы сбора данных для анализа работ и как составлять формы опросных листов;

         б) уметь описать данную должность (работу);

         в) обрабатывать результаты, конкретно использовать методы обработки;

         г)составлять карты спецификации работ, где необходимо указать требуемые навыки, умения и опыт.

         Следующим шагом  является профессиональный отбор. Чтобы  выполнить эту функцию работники  кадровой службы должны сами иметь  представление о существующих методах  отбора кандидатов и дать правильные рекомендации по их использованию линейным руководителям.

         Вторым этапом в  работе по управлению персоналом является разработка эффективной системы  мотивации, т. е. упорядочение оплаты внутри предприятия и других видов мотивации (планирование карьеры, участие в  управлении и пр.) к выполнению работы. При этом руководитель, несущий ответственность  за управление персоналом, должен быть знаком с современными концепциями  мотивации, в соответствии с которыми у человека существует множество  потребностей: не только материальные, но и такие как признание, принадлежность к определенной группе, самореализация и т. д., которые являются сильными побуждающими стимулами к работе, но, однако не могут быть удовлетворены  только посредством денег. Тем не менее, в настоящее; время в России, деньги являются самым важным мотиватором. Поэтому кадровая служба должна принимать  активное участие в разработке системы  оплаты труда на предприятии.

         Следующий этап - оценка исполнения, которая является важной функцией в управлении персоналом. Логически эта часть работы базируются на результатах рабочего анализа, где  определяется содержание работы и требования к персоналу. На предприятии для  оценки исполнения могут использоваться различные методы, но какие именно - необходимо решать совместно с  работниками кадровых служб.

         При плохом выполнении работы необходимо найти причину  и определить, какие изменения  в системе управления персоналом следует произвести: изменить требования при наборе, провести дополнительное обучение и консультации, задействовать новые побудительные мотивы и т. д., т. е. посмотреть внимательно всю модель управления персоналом.

         Исследования зарубежной практики показывают, что службы управления персоналом занимают важное место в  системе управления организации. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб. Так, из каждых 10 работников 6-7 составляют специалисты, психологи, экономисты, специалисты  в области трудовых отношений  и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном  статусе их руководителей. По данным на 1992 г. 43% начальников кадровых служб  американских фирм занимали посты вице-президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 1970-х гг. соответствующие  показатели были па уровне 27%. В Японии пост вице-президента компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а  в Италии - 20% 2.

         Все вышесказанное  показывает, насколько должны измениться функции кадровых служб в условиях реформирования экономики, когда происходит отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. [8]

         Представляется, что  новые службы управления персоналом должны создаваться на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и зарплаты, социально-бытового и других отделов. Эту службу должен возглавить вице-президент (или заместитель  директора), который подчиняется  непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному директору и т. п. (в меньших  по размеру организациях аналогичную  функцию может выполнять и  начальник отдела, однако, при этом он должен сохранить непосредственное подчинение руководителю организации).

         Положение вице-президента кадровой службы во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - кадровой, с  другой - членом руководства всей организации. В качестве функционального руководителя этот вице-президент будет обеспечивать удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и трудовую мотивацию, работать над их совершенствованием и управлять сотрудниками своего подразделения.

         Как член высшего  руководства организации он разделит вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, будет принимать участие  в обсуждении важнейших для предприятия  вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения новых регионов и о том, как  будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, филиала и т. п., какова будет производственная стратегия компании, какие для  этого потребуются капиталовложения и т. д.).

         Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии руководитель кадровой службы сможет выступить, прежде всего, как специалист в области  управления людьми, как своего рода внутренний консультант для остальных  руководителей. Однако, помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию  и предоставляемые ей услуги, должен обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своим  предприятием в целом.

         В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут  недостаточно профессиональными, а  его авторитет у высшего руководства и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения управления организацией руководителю кадровой службы будет значительно легче реализовать чисто функциональные проекты в силу своего веса в организации.

         Последнее справедливо  в отношении всех сотрудников  службы, которые часто жалуются на недостаточное внимание к ним  и нежелание сотрудничать со стороны  других руководителей, в первую очередь, линейных. Источником такой недооценки часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их неполноценными в глазах коллег. Таким образом, кроме основных функций управления, у руководителя кадровой службы можно выделить дополнительные: координацию и работу с кадрами.

         Координация. Он действует  как координатор и области  управления персоналом и должен в  ходить в состав высшего руководства  предприятия.

         Работа с кадрами. Отбор, наем, обучение, оценка исполнения, разработка систем вознаграждения, планирования карьеры. Кроме того, организация  и руководство специальными программами (здоровье и безопасность, выход  на пенсию и пр.).

         Выполнение расширенного перечня функций позволит руководителям  кадровых подразделений более четко  планировать кадровый потенциал  предприятия и принимать в  его формировании и развитии самое  непосредственное участие. Таким образом, для реализации программы повышения  кадрового потенциала руководитель кадровой службы может и должен сам  совершенствовать свой управленческий потенциал.

2. МЕХАНИЗМ  ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

     2.1 Принципы и подходы к формированию  ОСУП 

       Структурный подход к организации позволяет  упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структура (лат. structure) — строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного распределения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует.

       В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной  структуры управления. [6]

      Под организационной структурой управления организацией понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [9]. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно — права и ответственность за их выполнение.

      Целевое назначение организационной структуры  управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической  системы посредством формирования, поддержания и совершенствования  способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и  внутреннего взаимодействия элементов  системы. С целевым назначением  связана и способность адаптации  структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов [6].

      Организационная структура должна отражать цели и  задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и  меняться вместе с происходящими  в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда  и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Следовательно, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки копировать структуры управления, действующие в других организациях, не приведут к успешному результату, если условия работы различны [7]. Наилучшая структура – структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей [1]. 

      Многосторонность  содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования [9]. В разных литературных источниках даются различные перечни данных принципов. Наиболее полный их перечень составлен на основе работ А.Г. Поршнева, 3. П.Румянцевой, М.П. Переверзева, Н.А. Шайденко:

1. Принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.
2. Принцип установления точных границ между линейным и 
   функциональным руководством. Линейное руководство — управление производством, функциональное — помощь линейному руководству.
3. Принцип четкого разделения труда внутри аппарата управления и его специализация, каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений.
4. Принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.
5. Принцип минимизации ступеней управления: чем меньше 
   ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом.
6. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.
7. Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей.
8. Принцип гибкости и экономичности.
9. Принцип соответствия структуры задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев.
10. Оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации.
11. Создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

     Кроме того, при формировании структуры  управления следует учитывать целый  ряд факторов и требований к организационной  структуре [7]:

1. Оптимальность. Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.
2. Оперативность. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно.
3. Экономичность. Организационная структура управления должна быть построена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.
4. Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации, в том числе и распоряжений.
5. Гибкость, т.е. способность оргструктуры перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач. 

     Разработка  оргструктуры предприятия сложный  и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов (Рис.1.1.).

     Рекомендуется на первом этапе принять концепцию  развития (создания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы оргструктуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия [3]. При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов.

Рис. 1.1. Этапы разработки проекта организационной  структуры

предприятия 

     После разработки концепции обследуются  существующие (или аналогичные) системы управления. При этом обычно используются архивный  или опросный подходы. Эта работа может осуществляться параллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее решение (руководитель предприятия), испытывает затруднения [6]. Можно использовать активный подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации.

     Сформированная  структура целей и функций  системы              управления — основа ее организационного построения. Однако до разработки вариантов оргструктуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности производственной системы.

     Скорректировав  структуру целей и функций  на основе полученных оценок, можно  приступить к формированию вариантов  организационной структуры. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управленческого персонала).

     Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик оргструктуры и организационной технологии управления. В этом случае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.

     Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта оргструктуры (этап 6, рис.1.1.) осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной  структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать  не один, а несколько вариантов  возможных изменений существующей организационной структуры.

     Могут быть выбраны варианты оргструктуры аналогичных систем управления или  варианты, полученные на основе теории формирования организационных структур. Полученные варианты организационной структуры нужно оценить и выбрать наиболее приемлемый для конкретных условий.              

     Критерий  эффективности работы аппарата управления — достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создана организационная структура производственной системы. Количественным выражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствования должен быть стабильный прирост прибыли [3].

Для проектирования гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга [8]. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой оргструктуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы (Рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Этапы построения гибкой организационной  структуры

управления 

     Реинжиниринг  представляет собой исчерпывающий  анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.

     Из  рис. 1.2. видно, что реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.

На этапе  обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).

     Прямой  инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.

     Следует отметить, что разработка организационной  структуры является прерогативой высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей. 

         2.2 Структурное месторасположение  кадровой службы на разных  стадиях деятельности предприятия 

         Организационная структура  системы менеджмента персонала –совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

         Этот организационный  статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и  иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации  по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального  потенциала.[12]

         Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных  знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового  потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими  полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве  организацией.

         В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

         Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка  этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

         Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству  организации. Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

         Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический  уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного  второму уровню управления.

         Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в  руководство организацией. Данный вариант  можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем  управления. [13]