Кадровая стратегия организации

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ

КАЗАХСТАН

 

МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА

 

Кафедра «Менеджмент  и Маркетинг»

 

 

 

 

 

 

К У Р С О  В А Я    Р А Б О  Т А

 

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему:

«Кадровая стратегия организации»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка 3 курса 

очного отделения,  группа МТ - 1002

Хадирбаева М.Р.

 

Проверила:

доцент Михайленко Т.А.

 

 

 

 

Алматы

2013

 

С О Д Е Р  Ж А Н И Е

 

Стр.

                                                                                                                              

ВВЕДЕНИЕ……………….……………………………………………………....3

 

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

 

1.1.Содержание и задачи кадровой стратегии……………………………….5

2. .Условия, влияющие на кадровую стратегию…………………………..11
3. . Практика разработки отдельных элементов кадровой стратегии в современных условиях……………………………………………………..12

 

 

 ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В       ТУРИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ «Dos Travel»

 

2.1.Общая характеристика организации “Dos Travel”........……….……...18

2.2.Анализ кадровой стратегии организации “Dos Travel” ………………20

2.3.Мероприятия по повышению эффективности кадровой стратегии организации “Dos Travel”……………………………………………………..25

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….…..28

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………...……….….30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Понимание стратегического  управления персоналом организации  невозможно без определения термина  «стратегическое управление организацией»  вообще. Более того, стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой для стратегического  управления ее персоналом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны  внешнего окружения, проводит своевременные  изменения в организации, позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что  в совокупности дает возможность  организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих  целей.

Таким образом, стратегическое управление - это процесс, охватывающий действия руководителей организации  по разработке, реализации и коррекции  стратегии.

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей  из которых является: максимально  эффективное использование кадрового  потенциала. Для того чтобы этого  достигнуть необходимо стратегическое управление персоналом организации, которое  тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией. Этим объясняется актуальность данной курсовой работы. Кроме того, для осуществления  стратегического управления персоналом организации необходимы высококвалифицированные  специалисты, которых катастрофически  не хватает в данной области, также  как и литературы, посвященной данной проблематике в Казахстане.

Выбор данной темы обусловлен тем, что в последнее время  ясно очерчивается тенденция к системному использованию все более новых  и современных подходов к разработке кадровой стратегии организации.

Сутью же кадровой стратегии является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая стратегия - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой стратегии - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

В настоящее время ни у  кого не вызывает сомнения, что самым  важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все  руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если удачно разработана кадровая стратегия организации.

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ разработки кадровой стратегии организации в современных условиях, а также анализ существующей кадровой стратегии на примере туристической компании «Dos Travel».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- определена суть кадровой стратегии, и ее задачи;

- выявлены взаимосвязи кадровой стратегии и стратегии развития предприятия;

- изучены отдельные элементы кадровой стратегии организации;

- исследована кадровая  стратегия туристической компании «Dos Travel»;

- предложены пути повышения эффективности кадровой стратегии в данной организации.

Объектом исследования выступила туристическая компания «Dos Travel».

Предметом курсовой работы является изучение разработки кадровой стратегии организации в современных условиях.

Структурно работа состоит  из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

В первой главе рассматриваются  основы разработки кадровой стратегии организации,охарактеризована практика разработки кадровой стратегии организации в современных условиях.

Во второй главе раскрыты результаты исследования кадровой стратегии туристической компании «Dos Travel», сформулированы предложения по повышению эффективности кадровой стратегии данной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

 

1.1. Содержание и задачи кадровой стратегии

 

Реализация целей и  задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию. Кадровая стратегия - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая стратегия представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом .

В настоящее время кадровая стратегия - это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой стратегии может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости;

- использовать на несвойственных работах, на других объектах;

- направлять на длительную переподготовку и т.п.;

2. подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3. набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

4. набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

5. вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т.п.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным  решением, а с альтернативностью  возможных путей с выбором  наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных  для настоящего и будущего.

При выборе кадровой стратегии учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой стратегии в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая стратегии должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая стратегии должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование  квалифицированной рабочей силы  связано с определенными издержками  для предприятия, кадровая стратегии должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая стратегии должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая стратегия в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение  государственной политики в отношении  воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую стратегию через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

В реализации кадровой стратегии возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести .

Кадровая стратегия реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой стратегии связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных  непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой стратегии не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая стратегия связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая стратегия носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). Кадровая стратегия формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Определяющим в выборе кадровой стратегии является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая стратегия способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой  стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия .

Каждая из них имеет  самое непосредственное влияние  на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:

1. Производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2. Диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;

3. Ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь  развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации  стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными  стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Организация нового  бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от  идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции  в условиях рынка. 

Формирование кадров в  этом случае должно ответить на следующие  принципиальные вопросы: какие кадры  нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике  производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на «пустом» месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

Применительно к кадровой стратегии эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что  более выгодно - закупать компоненты  или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень  вертикальной интеграции, тем выше  уровень концентрации и устойчивее  производство, хотя требования к  управлению повышаются.

Кадровая стратегия в данном случае решает задачи по формированию кадров, как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение  действующих предприятий в новые  области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации)  с целью повышения экономической  устойчивости предприятия. Диверсификация  возможна в области, связанные  с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные  сферы бизнеса. При расширении  компании за счет предприятий,  не связанных прямо с ее  основным профилем, корпоративное  управление будет осуществляться  не на уровне конкретных планов  производственной деятельности, а  на уровне общих финансовых показателей .

Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся  эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в  близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная  структура предприятия.

5. Стратегия переноса  капитала. Она состоит в ужесточении  контроля за затратами и их  всемерном сокращении, изъятии ресурсов  из убыточных сфер и перемещении  их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже  рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой стратегии реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и  прекращение деятельности. В случае  неудачи какого-либо из направлений  деятельности применяются: переориентация  на новые сегменты рынка, где  большая вероятность успеха, сокращение  масштабного бизнеса и вовлечение  в дело всех резервов, прекращение  деятельности - ликвидация предприятия  или продажа его. 

Применительно к кадровой стратегия это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных предприятий в  условиях становления рыночных отношений  показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания  и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или  иного направления трудно, для  этого необходимо провести специальные  обследования силами статистических органов. Наиболее распространена диверсификация в ее различных видах, особенно среди  предприятий оборонного комплекса. Применяется и интеграция, но она  часто существенного влияния  на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями  собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя  собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также  неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.

Как показывает анализ, предприятия  в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

- увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

- тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

- значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах. Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

 

 

 

 

1.2. Условия, влияющие на кадровую стратегию

 

Кадровая стратегия является важнейшей составной частью управления организации. Стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития.

Кадровую политику рекомендуется  разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой стратегия механизм обеспечения ее гибкости, то есть способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке.

Одной из составляющих кадровой политики является система правил и  норм, соблюдение которых позволяет  рационализировать систему управления персоналом, благоприятствует повышению  его творческого потенциала, лучшему  пониманию им целей и задач  организации. Все эти акции должны осуществляться на научной основе, с позиции системного подхода .

На кадровую политику в  целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды  могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники  комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно  получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые  так или иначе вовлечены работники  или кандидаты на работу. Стратегию  деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах  борьбы необходимо учитывать для  создания и реализации эффективных  кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие  факторы:

1. Цели предприятия, их  временная перспектива и степень  проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое  получение прибыли и затем  сворачивание работы, требуются  совершенно иные профессионалы  по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное  развертывание крупного производства  со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре  организации. Сравнение организации,  построенной жестко централизованным  образом, в отличие от предпочитающей  принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем  некоторые наиболее важные характеристики  работ, привлекающие или отталкивающие  людей: 

- степень требуемых физических и психических усилий,

- степень вредности работы для здоровья,

- месторасположение рабочих мест,

- продолжительность и структурированность работы,

- взаимодействие с другими людьми во время работы,

- степень свободы при решении задач,

- понимание и принятие цели организации.

4. Качественные характеристики  трудового коллектива. Так, работа  в составе успешного коллектива  может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной  работе и удовлетворенности трудом.

5.Стиль руководства. Независимо  от стиля руководства, предпочитаемого  конкретным менеджером, важны следующие  его цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;